مثال در مقیاس کلان:
فرض کنید یک دولت می‌خواهد نرخ بیکاری را کاهش دهد. نظریه‌ی زمینه به این پرسش پاسخ می‌دهد که چرا نرخ بیکاری بالا است؛ آیا به دلیل ضعف نظام آموزشی است؟ آیا به خاطر عدم تطابق مهارت‌های نیروی کار با نیازهای بازار است؟ یا شاید به دلیل رکود اقتصادی و کاهش فرصت‌های شغلی؟ پس از درک این موضوع، نظریه‌ی تغییر به میدان می‌آید تا مسیر بهبود را مشخص کند: آیا آموزش مهارت‌های جدید راه‌حل است؟ آیا ایجاد مشوق‌های مالی برای کسب‌وکارها اثربخش خواهد بود؟ نظریه‌ی تغییر مجموعه‌ای از اقدامات پیشنهادی را ارائه می‌دهد که در نهایت به کاهش بیکاری منجر شود.

مثال در مقیاس تیمی:
حال اگر این مفهوم را در مقیاس یک تیم نرم‌افزاری در نظر بگیریم، می‌توان گفت که جلسه بازاندیشی نوعی سیاست‌گذاری داخلی تیم است. اگر اعضای تیم از بی‌انگیزه بودن، ناکارآمدی جلسات یا کیفیت پایین کدها ناراضی هستند، پیش از هر چیز باید نظریه‌ی زمینه‌ای از علت بروز این وضعیت داشته باشند. آیا مشکل در نبود مستندات است؟ آیا فشار زمانی بیش از حد، کیفیت را کاهش داده است؟ آیا فرهنگ بازخورددهی در تیم وجود ندارد؟ پس از شناسایی این عوامل، نظریه‌ی تغییر مشخص می‌کند که چگونه می‌توان این وضعیت را تغییر داد؛ آیا اضافه کردن یک جلسه‌ی بازنگری کدها به چرخه‌ی توسعه کمک می‌کند؟ آیا باید نحوه‌ی مدیریت کارها تغییر کند؟ آیا نیاز به افزایش مهارت‌های تیم از طریق آموزش وجود دارد؟

نقص در جلسات رتروی رایج:
در بسیاری از تیم‌ها، این جلسات صرفاً به طرح مشکلات و ارائه‌ی راهکارهای مقطعی و کوتاه‌مدت محدود می‌شود، بدون آنکه ریشه‌های اساسی مشکلات شناسایی شوند. در واقع، بدون داشتن یک نظریه‌ی زمینه، پیشنهادهای مطرح‌شده در رترو بیشتر جنبه‌ی حدسی دارند تا تحلیلی. در این جلسات اغلب بر دموکراتیزه بودن تصمیمات پافشاری می‌شود تا پشتیبانی از نظریه‌ی تغییر. در حالی که بدون یک نظریه‌ی تغییر شفاف، اقدامات تعیین‌شده در جلسه معمولاً به‌درستی اجرا نمی‌شوند و چه بسا ناقض هم باشند یا به دلیل فقدان نظریه پشتیبان، در بلندمدت اثربخش نباشند.

راهکاری برای بهبود جلسات رترو:
برای اینکه رتروسپکتیوها به بهبود واقعی منجر شوند، لازم است که دو لایه‌ی تحلیلی زیر، به جلسات اضافه شود:

🔘تبیین نظریه‌ی زمینه: قبل از پرداختن به راه‌حل‌ها، تیم باید زمانی را صرف تحلیل ریشه‌ای مسائل کند. چرا این مشکل رخ داده است؟ چه عواملی در طول زمان به این وضعیت منجر شده‌اند؟ آیا مشکلات به الگوهای رفتاری خاصی برمی‌گردند یا به ساختارها و فرآیندها؟

🔘طراحی نظریه‌ی تغییر: پس از درک صحیح از وضعیت موجود، راهکارها باید به‌عنوان بخشی از یک فرآیند تغییر طراحی شوند. هر راهکار باید با یک منطق علّی همراه باشد: «اگر این تغییر را ایجاد کنیم، چه اثرات زنجیره‌ای خواهد داشت و چگونه ما را به وضعیت مطلوب نزدیک می‌کند؟» علاوه بر این، باید معیارهایی برای سنجش موفقیت تعریف شوند تا بتوان بررسی کرد که آیا تغییرات اعمال‌شده واقعاً مؤثر بوده‌اند یا نه.

جمع‌بندی:
جلسات بازاندیشی یکی از مهم‌ترین ابزارهای بهبود در تیم‌های چابک هستند، اما اگر در این جلسات تنها به بیان مشکلات و پیشنهادهای سطحی بسنده شود، به بهبود پایدار منجر نخواهند شد. با توجه به نظریه‌ی زمینه و نظریه‌ی تغییر، تیم‌ها می‌توانند جلسات بازاندیشی را به فرصتی تبدیل کنند که نه‌ تنها کاشف زبردست مشکلات شود بلکه مسیرهای واقعی و اثربخشی برای حل آن‌ها به دست دهد. این رویکرد باعث می‌شود که جلسات رترو از جلساتی نمادین به ابزاری استراتژیک برای رشد تیم و بهبود فرآیندها تبدیل شوند. در فقدان نظریه زمینه و نظریه تغییر، تصمیمات عموما حدسی و اغلب با برجسته‌سازی شیوه‌های دمکراتیک گرفته می‌شوند بدون آنکه به سازگاری آنها با یکدیگر و اثربخشی آنها در زمین بازی فعلی، توجه کافی شده باشد.

-روح‌الله دلپاک
@DelpakLog

جلسه بازاندیشی (Retrospective) در بهبود فرآیند توسعه محصول و بلوغ شیوه‌ همکاری ذینفعان، از اهمیت بسیار و نقش بی‌بدیلی برخوردار است. با این حال این پرسش اساسی مطرح است که آیا «شیوه‌ی مرسوم» برگزاری این جلسات، می‌تواند تاثیری پایدار، ملموس و سودمند داشته باشد؟

اگر چهارچوب‌های اسم و رسم‌دار چابکی را مرور کنید، خواهید دید که همگی شیوه‌ای یکسان را برای برگزاری این جلسه پیشنهاد کرده‌اند:

🔹در آغاز: اعضای تیم با همکاری یک تسهیل‌گر شروع به نوشتن اتفاقات و اقداماتی می‌کنند که به گمان آنها خوب و خوشحال‌کننده بوده‌اند و یا بد و آزاردهنده.

🔹در میانه: سعی می‌شود به شکلی دموکراتیک، برخی از موضوعات مطروحه، انتخاب و به بحث گذاشته شوند.

*🔹سرانجام: سعی می‌شود تا بر پایه توافقی جمعی (مبتنی بر آرای اکثریت*) برخی اقدامات که به گمان اعضای تیم باعث بهبود و رضایت می‌شود، انتخاب شوند و همگی متعهد به رعایت آنها شوند.

جلسه بازاندیشی با این سبک و سیاق را به دلایلی که در ادامه خواهم گفت، کم‌اثر می‌بینم و تجربه‌‌ام نشان داده که نقصی بزرگ در این شیوه از برگزاری رترو وجود دارد. هدف این نوشتار هم شرح آن کاستی بزرگ و پیشنهادی برای اصلاح آن است.

نظریه‌ی زمینه (Theory of Context) چیست؟
در حوزه جامعه‌شناسی، تصمیماتی که توسط بازیگران گرفته می‌شود، عموما به طور توامان به خشنودی جمعی و ناخشنودی جمعی دیگر منجر می‌شود. این تصمیمات که باعث اعطا یا سلب امتیاز به/از کسانی ‌می‌شود، ذیل سرفصل «سیاست‌گذاری عمومی» مطالعه می‌شود. از این منظر، جلسه بازاندیشی اسپرینت هم نوعی از سیاست‌گذاری عمومی است که می‌تواند با وضع قوانینی هر چند محلی و محدود باعث شود توزیع امکانات و اختیارات به شکلی انجام شود که عده‌ای رضایتمند و عده‌ای ناراضی شوند. مثلا در ساحت جامعه ایران، نهادی مسؤل در حاکمیت تصمیم می‌گیرد تا در قالب طرح جوانی جمعیت به والدینی که صاحب فرزند می‌شوند امتیاز خودرو اعطا شود. یا در مقیاسی خردتر، در یک تیم عده‌ای تصمیم می‌گیرند که برای افزایش انگیزه، ساعت‌هایی در هفته به مطالعه‌ی آزاد اختصاص یابد.

آن تصمیم هر چه که باشد و ساحت آن تصمیم‌گیری هر قدر کلان یا خرد باشد، آنچه که مهم است این است که تصمیم‌گیران کدام نظریه و نظام مفهومی را برای تحلیل وضع موجود و تبیین علل پیدایش آن برگزیده‌اند. آیا اصلا برای تصمیم‌گیران روشن است که در کدام چهارچوب مفهومی به زمینه‌ی پیدایش وضع موجود می‌نگرند؟ به عنوان مثال افرادی که فکر می‌کنند با اعطای امتیاز خرید خودرو، زوج‌ها را تشویق به فرزندآوری می‌کنند، اولا باید توضیح شفافی دهند که به نظر آنها وضعیت فعلی معلول چه عواملی است؟ شکل‌گیری رفتارها و روابط اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی در طی زمان چگونه باعث شده است که رشد جمعیت این چنین شود؟ این همان نظریه‌ی زمینه است. نظریه‌ای که وظیفه‌اش ارایه شرحی روشن و عقلانی از علل پیدایش وضع موجود است. در نبود یک نظریه‌ی زمینه (TOC)، نمی‌توان گام بعدی یعنی ارایه مدلی برای تغییر را به درستی برداشت.

در مقیاس خردتر (مقیاس کار تیمی) هم، داشتن یک نظریه روشن از علل پیدایش وضع موجود نخستین گام برای رسیدن به بهبود پایدار است. مهم است که همه تصمیم‌گیران (اعضای تیم) به خصوص تسهیلگران، از ساختارهای رسمی و غیررسمی توزیع قدرت در سازمان، کنش‌های افراد و تیم‌های دیگر و ریشه‌های تاریخی شکل‌گیری گفتمان جاری در تیم آگاهی عمیقی داشته باشند. دست یافتن به این آگاهی، کار ساده‌ و سر راستی نیست اما این نباید باعث شود که تصمیم‌گیران از این آگاهی ارزشمند چشم‌پوشی کنند.

نظریه‌ی تغییر (Theory of Change) چیست؟
نظریه‌ی تغییر در کنار نظریه‌ی زمینه، یکی از پایه‌های اساسی تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری است. در حالی که نظریه‌ی زمینه به ما می‌گوید «چرا وضعیت موجود به این شکل درآمده است»، نظریه‌ی تغییر به این پرسش پاسخ می‌دهد که «چگونه می‌توان این وضعیت را تغییر داد؟» نظریه‌ی تغییر نمایانگر یک دستگاه فکری است که نشان می‌دهد برای رسیدن به یک هدف خاص، چه مداخله‌هایی باید انجام شود، چرا باید انجام شود و چه عوامل و شرایطی باید تغییر کنند تا آن هدف محقق شود.

یک نظریه‌ی تغییر مناسب، زنجیره‌ای از روابط علّی و معلولی را شرح می‌دهد که در نهایت به تغییر مطلوب منجر می‌شود. این نظریه نه‌ تنها نقطه‌ی نهایی مطلوب را مشخص می‌کند، بلکه مسیر دستیابی به آن را نیز با جزییات توضیح می‌دهد. این موضوع در حوزه‌ی سیاست‌گذاری عمومی، مدیریت سازمانی و حتی در سطح تیم‌های چابک اهمیت حیاتی دارد.

ادامه 👇

تو مگو همه به جنگند و ز صلحِ من چه آید
تو یکی نه‌ای، هزاری، تو چراغ خود برافروز

که یکی چراغ روشن ز هزار مرده بهتر
که به است یک قد خوش، ز هزار قامت کوز

#مولوی
#برای_ایران

به نظرم پارادایم چابکی مدتهاست که آن زایش و پویایی دو دهه‌ی گذشته‌ی خود را ندارد و حرف تازه‌ای از زبان متفکران و معاشران این حوزه به گوشم نمی‌رسد.

پیش‌بینی اینکه پارادایم بعدیِ متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار چگونه خواهد بود و بر چه اصول و ارزش‌هایی استوار می‌شود، کار آسانی نیست. با این حال فکر می‌کنم نیروی تازه‌ای که احتمالا می‌تواند به پویایی و زایش فکری قابل توجه و مباحثات روشنگرانه و ارزشمندی منجر شود، از سوی اندیشمندانی می‌تواند پدید آید که از سرچشمه‌های دو علم نوشیده باشند: اول جامعه‌شناسی و دوم علوم رفتاری (Behavioural sciences).

خالقان آن پارادایم تازه به اتکای مبانی و نظریه‌های جامعه‌شناسی و انبوهی از یافته‌های انباشته در حوزه علوم رفتاری می‌توانند افق‌های فکری تازه‌ای برای بهبود روشهای توسعه نرم‌افزار به طور عام و همکاری تیمی به طور خاص، بگشایند.

بد نیست از یک استعاره استفاده کنم. چیزی مانند صفحات تکتونیکی زمین را تصور کنید که به طور آهسته و پیوسته در حال حرکت و نیرو وارد کردن به هم هستند. فکر می‌کنم زلزله (بخوانید پارادایم) بعدی وقتی اتفاق می‌افتد که مهندسین‌ نرم‌افزار به دنیای جامعه‌شناسان و پژوهشگران علوم رفتاری رجوع کنند و پای درس‌های آنها بنشینند.

-روح‌الله دلپاک
@DelpakLog

«یکی از پربازده‌ترین روزهای من، آن روزی بود که هزار خط از کدهای برنامه را دور ریختم!»

کِن تامسون (Ken Thomson) یکی از سه خالق زبان Go، برنده جایزه تورینگ و از طراحان کلیدی سیستم عامل یونیکس.

@DelpakLog

اگر هنوز هم در تیم/سازمان شما، نگاه جانبدارانه‌ و خوش‌بینانه‌ای به #اسکرام پابرجاست، این گفتگوی یک ساعته را حتماً بشنوید.

ناصر غانم‌زاده‌ی عزیز و «ایمان رحمتی‌زاده» درباره‌ی روش پیشبرد کارها در شرکت‌های بزرگی مانند گوگل صحبت می‌کنند و توضیح می‌دهند که چرا ایرادات اسکرام باعث شده تا عملا در شرکت‌های موفق، نام و نشانی از این نوع چارچوب‌های خوش خط و خال #چابک مطرح نباشد.

https://youtu.be/mGd0cASLcdo?si=yADFhaZLzAjikXUq

-روح‌الله دلپاک
@DelpakLog

این بهترین نوشته‌ای است که تا به حال درباره تاثیر AI بر روش‌های انجام کار در تیم‌های #چابک خوانده‌ام.

نویسنده‌ی نام آشنا، هنریک کنیبرگ (Henrik Kniberg)، سعی می‌کند هم وضعیت کنونی را تشریح کند و هم با اتکا به مشاهداتش، پیش‌بینی نسبتاً واقع‌بینانه‌ای از تغییراتی ارائه دهد که فریم‌ورک‌های چابک به واسطه‌ی ظهور AI از آن ناگزیرند.

او همچنین به تغییر مسئولیت‌های مربیان چابک، مالکان محصول، روش کار و جایگاه توسعه‌دهندگان و حتی شیوه‌ی دریافت فیدبک از کاربران هم اشاره‌های بسیار قابل توجهی می‌کند.

خواندنش را به همه‌ی آنهایی که در کار توسعه محصولات نرم‌افزاری دست دارند، پیشنهاد می‌کنم.

https://hups-com.cdn.ampproject.org/c/s/hups.com/blog/agile-in-the-age-of-ai

-روح‌الله دلپاک
@DelpakLog