💢آشتی‌های سمی تو سازمان؛ ظاهر آروم، باطن پرتنش!

🖊دکتر حسن بودلایی

■تا حالا شده تو یه شرکت یا تیم، مشکلات ظاهراً حل بشن، اما ته دلت حس کنی قضیه هنوز حل نشده؟ همونجوری که دکتر بودلایی هم گفت، این نوع "آشتی سمی" خیلی شایع‌تر از چیزیه که فکرشو می‌کنیم. یعنی به‌جای اینکه مشکل از ریشه حل بشه، فقط روش یه لایه براق می‌کشن که تو ظاهر همه چی خوب به‌نظر برسه، اما پشت‌پرده اوضاع خراب‌تره.

□آشتی سمی یعنی چی؟
آشتی سمی وقتیه که مشکلات و اختلافات به‌ظاهر برطرف می‌شن، ولی ته دل آدم‌ها کینه و ناراحتی باقی می‌مونه. نتیجه‌ش؟ اعتماد از بین می‌ره، روحیه خراب می‌شه، و کارا دیگه پیش نمی‌ره. یه جوریه که همه به اجبار با هم خوبن، ولی معلومه که اصلاً دلشون با هم نیست.

●چند مثال واقعی از آشتی‌های سمی

• تیم فروش یه شرکت:
فرض کنین مدیر فروش و مدیر مارکتینگ سر روش قیمت‌گذاری محصولات درگیر می‌شن. مدیرعامل میاد و بدون بررسی دقیق قضیه، یه جلسه می‌ذاره و بهشون میگه: "هر دو با هم دست بدین و موضوع رو تموم کنین." خب، دست میدن، ولی واقعاً چی عوض شده؟ هیچی. نتیجه‌ش این می‌شه که تو پروژه‌های بعدی، این دو نفر مدام زیرآب همو می‌زنن.

• جلسه تیم‌سازی:
یه تیم تو یه استارتاپ تازه تأسیس، سر تقسیم منابع مالی پروژه به اختلاف می‌خورن. به‌جای اینکه مدیر با هرکسی جدا صحبت کنه و دلیل اختلاف رو بفهمه، فقط میگه: "بچه‌ها، اینجا کار تیمی مهمه، بحثو تموم کنین." همه میگن چشم، ولی بعدش کاراشون رو نصفه‌نیمه انجام میدن چون حس عدالت ندارن.

• کارمند ناراضی از رفتار مدیر:
یه کارمند از برخورد ناعادلانه مدیرش شاکیه. مدیر منابع انسانی بهش میگه: "موضوع رو فراموش کن و به کارت ادامه بده." شاید برای چند هفته همه‌چیز خوب به‌نظر بیاد، ولی بعدش اون کارمند یا سازمان رو ترک می‌کنه، یا تو تیم سم پخش می‌کنه.

○ چرا آشتی سمی خطرناکه؟
• اعتماد از بین می‌ره: وقتی مشکلات رو بدون حل واقعی رها کنیم، کارمندا دیگه به مدیریت اعتماد نمی‌کنن.
• بهره‌وری پایین میاد: تیم‌ها به‌جای تمرکز روی کار، درگیر اختلافات پنهان می‌شن.
• فرسودگی روانی زیاد می‌شه: استرس ناشی از مشکلات حل‌نشده به مرور کارمندا رو خسته می‌کنه.

■چطور از این وضعیت جلوگیری کنیم؟

• به عمق مشکل برید:
مثلاً تو مثال تیم فروش، باید دید دلیل اختلاف دقیقاً چیه؟ آیا مسئله شخصی بین مدیرهاست، یا اینکه یکی فکر می‌کنه نظرش شنیده نمی‌شه؟
• فرهنگ گفت‌وگوی صریح ایجاد کنید:
به کارمندا یاد بدین بدون ترس، مشکلاتشونو بیان کنن. یه مدیر خوب شنونده‌ست، نه قاضی.
• آموزش مدیریت تعارض بدین:
مدیرها باید یاد بگیرن که تعارض همیشه بد نیست، ولی باید درست مدیریت بشه.
• مشکلات رو مرحله‌به‌مرحله حل کنین:
به‌جای فشار آوردن برای حل سریع، وقت بذارین و با افراد صحبت کنین.
• برنامه‌هایی برای سلامت روان بذارین:
مشاوره روانی و جلسات تیم‌سازی کمک می‌کنه که افراد راحت‌تر مسائلشونو بیان کنن.

□سازمان بدون آشتی سمی، یه سازمان واقعی:
وقتی اختلافات به‌جای سرپوش گذاشتن، درست مدیریت بشن، اعتماد و انگیزه تو تیم‌ها بیشتر می‌شه. یادتون باشه، آشتی واقعی یعنی هر دو طرف حس کنن صدای همو شنیدن و به توافق رسیدن.

▪︎شما تو محیط کاری خودتون با همچین موقعیت‌هایی روبه‌رو شدین؟ چطور حلش کردین؟

@organizationalbehavior

💢فاحشه‌های بد و فاحشه های بدتر

یکی از عجیب‌ترین و البته جالب‌ترین داستان‌های کوتاه جهان، داستانی است به نام Boule de suif نوشته گی‌دو موپاسانِ فرانسوی به معنی گولّه چربی که در فارسی به تُپُلی ترجمه شده است و در سال ۱۹۴۵ نیز فیلمی به همین نام، بر روی پرده سینمای جهان رفت.

تُپُلی، روایتِ اولویتِ غریزه‌ی بقا و پیشی گرفتنِ آن از تمام اخلاقیات ساخته‌ی بشر در مواقعی است که منافع و امنیتِ آدمیزاد به خطر می‌افتد و چقدر در جامعه ما روایتی آشناست!
داستان در خلال یکی از جنگ‌های پروس (آلمان) و فرانسه در قرن نوزدهم اتفاق می‌افتد. ده تن از اهالی یکی از شهرهای مرزی فرانسه برای فرار از نیروهای اشغالگر پروس تصمیم می‌گیرند سوار یک کالسکه شوند.
یک فاحشه که نام اصلی او الیزابت روزت (Elisabeth Rousset) است، یک کُنت، یک زوج مغازه دار از طبقه متوسط، یک کارخانه دار ثروتمند و همسرش، یک روشنفکرِ جمهوری خواه، دو زنِ راهبه و چند بورژوای دیگر که سبب می‌شوند کالسکه، یک جهان کوچک از جامعه فرانسه را تشکیل بدهد.
الیزابت که برخلاف باقی مهمان‌ها شخصیتی رُک و غیرنمایشی دارد نه به نظرات سیاسی باقی حاضران در کالسکه گوش می‌دهد و نه محافظه‌ کار و محاسبه گر است. برخلاف بقیه که پس از پیمودن چند ساعت از راه، گرسنگی را سرکوب می‌کنند و آذوقه‌هایشان را رو نمی‌کنند، تُپُلی(الیزابت) سبد غذایش را باز می‌کند و به بقیه هم تعارف می‌کند.
مهمان‌ها که در بدو ورود و به دلیل دانستنِ شغلِ تُپلی با اکراه و انزجار به او نگاه می‌گردند و از همسفر بودن با او احساس حقارت می‌کردند، دست رد به غذاهای خوشمزه تُپُلی نمی‌زنند!
در این میان، کالسکه به دلیل هوای بد و مه گرفتگی، وارد نواحی تحت اشغال آلمانی‌ها می‌شود و اعضای کالسکه که برای شب‌مانی به یک مسافرخانه مراجعه می‌کنند، متوجه حضور نظامیان پروس در آنجا می‌شوند.
افسر آلمانی، تمام اعضای کالسکه را در مسافرخانه بازداشت می‌کند و پس از دو روز که فرانسوی‌ها جویای دلیل می‌شوند افسر آلمانی به آنها می‌گوید شرط آزادی شان این است که تُپُلی بپذیرد که یک شب پیش او بخوابد.

فرانسوی‌ها که ابتدا از شنیدن این درخواست بی‌شرمانه، خشمگین شده بودند، رفته‌رفته از غرور و مقاومت الیزابت برای نخوابیدن با افسر آلمانی به ستوه می‌آیند.

روشنفکر و ثروتمند و راهبه و تاجر و فرهیخته همه دست به یکی می‌کنند تا تُپُلی را راضی به قحبگی کنند!

موپاسان در این داستان، به طرزی شگفت‌انگیزی، وابسته بودنِ اخلاق به شرایط را نشان می‌دهد. تمام کسانی که تا چند ساعت پیش ظاهرا فاحشگی را زشت و قبیح می‌دانستند به هر روشی که بلد بودند از توجیهات مذهبی تا شیوه‌های رایزنیِ تجاری استفاده می‌کنند تا دختر بی‌نوا را راضی کنند با افسر آلمانی بخوابَد ...

صحنه‌های پایانیِ داستان، یک تراژدی محض است. تُپُلی برخلاف غرور و خواست قلبی، برای خیر جمعی با افسر آلمانی خوابیده، کالسکه در حال حرکت است و افرادی که در روز روشن برای تُپُلی دیوثی کرده‌اند حالا آذوقه‌هایشان را در آورده‌اند و می‌خورند.
تُپُلی گرسنه و غمگین در گوشه کالسکه نشسته است و به جماعتی نگاه می‌کند که دوباره بر سر میهن و غرور و آزادی و خدا و پاکدامنی دارند حرف می‌زنند. هیچکس به الیزابت نگاه نمی‌کند ولی گی دو موپاسان او را در تاریخ ادبیات جهان جاودانه می‌کند. دختری مهربان و پاک که بین فاحشه‌های واقعی نشسته است!

فاحشه های بدتر، تزویر گران و ریاکاران به ظاهر موجه و پسندیده ای هستند که نان را به نرخ روز می‌خورند و حال مردم/همکاران/ کارکنان و ... برای آنها مهم نیست!

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@hrm_academy

💢مدیریت مؤثر: خروج از دفتر کار و حضور در میدان عمل

بسیاری از مدیران تازه‌کار پس از دستیابی به مقام مدیریت، تمایل دارند ساعات طولانی در دفتر خود بمانند و ارتباط حداقلی با کارکنان برقرار کنند. نتیجه این رفتار، فاصله گرفتن از مشکلات واقعی، عدم درک چالش‌های کارکنان، کاهش انگیزه تیم و افت بهره‌وری سازمانی است.

🟢این وضعیت باعث ایجاد تصویری سرد و غیرقابل‌دسترس از مدیران در ذهن کارکنان می‌شود که نتیجه آن، کاهش تعامل و مشارکت در اهداف سازمانی خواهد بود.

🔵تحقیقات چه می‌گویند؟
تحقیقات دانشگاه بیلور نشان داده است که ارتباط مداوم مدیران با کارکنان، عامل کلیدی در افزایش تعهد و بهره‌وری سازمانی است.

🟤بر اساس گزارش نشریه HBR:
🔹تنها ۴۲٪ از کارکنان، درکی نسبی از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت خود دارند.
🔹بیش از ۹۵٪ کارکنان یا از ارزش‌های سازمان بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند!
🔸این آمار نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین مانع در مسیر موفقیت سازمان‌ها، نبود ارتباط مؤثر بین مدیران و کارکنان است.

🟠چرا مدیران باید از دفتر کار خود بیرون بیایند؟

• افزایش انگیزه و بهره‌وری کارکنان:
وقتی مدیران در کنار کارکنان باشند، تیم احساس ارزشمندی می‌کند و با انگیزه بیشتری کار می‌کند.
• تقویت فرهنگ سازمانی و هم‌افزایی تیمی:
حضور فعال مدیران در فضای کار باعث می‌شود ارزش‌های سازمانی به‌صورت عملی پیاده‌سازی شوند.
• جلوگیری از ایجاد شکاف بین مدیران و کارکنان:
در غیر این صورت، کارکنان احساس می‌کنند مدیران فقط از “جای گرم” صحبت می‌کنند و درکی از چالش‌های عملی ندارند.
• واقع‌بینی در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی:
مدیرانی که در محیط واقعی حضور دارند، تصمیم‌های دقیق‌تر و کاربردی‌تری می‌گیرند.

🟣راهکارهای تقویت ارتباط مدیران و کارکنان

🔶 ارزش‌های سازمانی را زنده نگه دارید.
ارزش‌های کلیدی را در تعاملات روزانه تکرار کنید. نباید این ارزش‌ها فقط در جلسات رسمی مطرح شوند.
🔷به جای حرف، عمل کنید.
کارکنان زمانی به مدیران اعتماد می‌کنند که ببینند خودشان هم مطابق ارزش‌های سازمانی رفتار می‌کنند.
🔶ارزش‌ها را هر روز تقویت کنید.
جلسات فصلی کافی نیستند! ارزش‌های سازمانی باید در ارتباطات روزانه مدیران با کارکنان منعکس شوند.
🔷استراتژی‌ها را شفاف‌سازی کنید.
درک صحیح کارکنان از مسیر سازمان، بهره‌وری را افزایش می‌دهد. هرچه کارکنان دقیق‌تر بدانند که چرا و چگونه باید کار کنند، عملکردشان بهتر خواهد بود.
🔶ارتباط دوطرفه برقرار کنید.
مدیریت یعنی شنیدن دغدغه‌های کارکنان، نه فقط دستور دادن! مدیران نباید فقط سخنران خوبی باشند، بلکه باید شنونده‌ی فعال هم باشند و به ایده‌ها و مشکلات کارکنان توجه کنند.

@organizationalbehavior

?غلت‌زدن روی کاکتوس‌ها!

?يك مرد جوان در پارک بزرگ كاكتوس مشغول قدم‌زدن بود، ناگهان تمام لباس‌هايش را در آورده و به وسط كاكتوس‌ها مى‌پرد و غلت مى‌زند، افرادى كه اطراف بودند او را با زحمت بيرون مى‌آورند و از او مى‌پرسند: چرا اين‌كار را كردى؟! و او پاسخ مى‌دهد كه: در آن لحظه به‌نظرم كار خوبى مى‌آمد.

?اغلب ماها انتخاب‌هاى اين چنينى داريم كه در لحظه به‌نظرمان كار درستى مى‌آمده است؛ زمانی كه از ترس تنهايى با كسى ارتباط داشتيم كه ما را به بيراهه كشانده، در زمان درماندگى از كسى درخواست كمك كرديم كه صلاح ما را نمى‌خواسته، تلاش براى نگه‌داشتن فردى كرديم كه روح و شخصيت ما را پايمال كرده، در این شرایط همه ما احتمالا در ميان كاكتوس‌ها غلت زده‌ايم.

◀️ ما در آن لحظه اين رفتارهاى آسيب‌زا را انتخاب مى‌كنيم، اما چرا؟!

?استفاده از يك‌سرى الگوها كه ممكن است از والدين يا اطرافيان آموخته شده باشد، يا انتخاب آسان‌ترى است نسبت به فكركردن و پيداكردن انتخاب‌هاى بهتر. اين است كه ما را بر آن مى‌دارد كه رنج‌بردن و تحمل درد را انتخاب كنيم.

?باور اين كه موقعيتى نااميدكننده است و شما نمى‌توانيد هيچ كارى بكنيد باعث اين همه رنج شده است. باور افسرده‌شدن بسيار راحت‌تر از تلاش براى گرفتن حق است؛ باور نااميدى و اندوه راحت‌تر از تغيير مسير و شروع مجدد است؛ ما به اين علت است كه در شرايط خاص روى كاكتوس‌ها غلت مى‌زنیم.

? تئوری انتخاب
? ويليام گلاسر

@organizationalbehavior

?خلاصه کتاب هفت عادت مردمان موثر :

عادت اول:
کنشگر باشید. کنشگرایی به این معنا است که همواره به کاری فکر کنید که از دستتان برمی‌آید و روی آن کنترل دارید. در اینجا نویسنده از دایره نگرانی‌ها و دایره تاثیرگذاری حرف می‌زند. وقتی نگرانی‌ها را لیست می‌کنیم، مساله‌های زیادی وجود دارند که در کنترل ما نیستند. ما باید مسائلی را شناسایی کنیم که می‌توانیم در قبال آن‌ها کاری بکنیم.

عادت دوم:
پایان هر کاری را قبل از آغاز آن در نظر بگیرید. مراسم خاکسپاری خود را مجسم کنید. ببینید دوست دارید افراد مختلف در مورد شما چه بگویند. حالا به امروز نگاه کنید و ببینید آیا کارهایی که می‌کنید در راستای آن حرف‌هاست.

عادت سوم:
کارهایتان را الویت‌بندی کنید. مهم‌ترین چیزها را در اول کار در نظر بگیرید. کارگزار ارزش‌هایتان باشید و نه کارگزار آن آرزوها و انگیزه‌های آنی که در هر لحظه دارید.

عادت چهارم:
برنده-برنده تکنیک نیست، بلکه فلسفه تعاملات انسانی است. این فکر درست نیست که برای بردن شما باید کسی بازنده باشد. بنابراین به کمک کردن به دیگران هم فکر کنید.

عادت پنجم:
مهم‌ترین اصل در رابطه‌ها این است که اول باید دنبال درک‌کردن باشید و بعد درک‌شدن.

عادت ششم:
همواره این اصل را در نظر بگیرید که مجموع از جمع اجزا بزرگتر است. بنابراین همواره دنبال فرصتی برای همکاری و جذب همکار باشید.

عادت هفتم:
برای تیز کردن اره وقت بگذارید. این عادت دیگر عادت‌ها را ممکن می‌کند.

✍کانال مدیران ایران 

@planing_tm

? مراقب تعداد هندوانه ها باشید!

?مدیر عاملانی که همه گزینه‌های ممکن را پیش روی خود نگاه می‌دارند، معمولا هیچ‌کدام را اجرا نخواهند کرد. بنگاه‌هایی که همه قسمت‌های بازار را هدف می‌گیرند، معمولا دست‌آخر به هیچ‌کدام دست نمی‌یابند. فروشنده‌ای که همه معامله‌ها را تعقیب می‌کند، در انتها هیچ معامله‌ای را جوش نخواهد داد.

?ما گرفتار یک اجبار وسواسی برای برداشتن هر تعداد هندوانه ممکن با یک دست هستیم و سوار هیچ کاری نیستیم؛ ولی گزینه‌ها را پیش رویمان باز نگه می داریم. این موضوع به‌ راحتی می‌تواند به‌ قیمت موفقیت‌مان تمام شود. باید یاد بگیریم که درها را ببندیم.

?یک استراتژی کسب‌و‌کار در درجه اول بیانیه‌ای است برای چیزهایی که نباید مشغول‌شان شویم.
یک استراتژی مشابه برای زندگی‌تان قرار دهید:
چیزهایی را که نباید در زندگی دنبال کنید، روی کاغذ بیاورید. به عبارت دیگر به یک تصمیم حساب‌شده برای آزاد کردن برخی امکانات برسید و هر وقت گزینه‌ای مطرح شد آن را با فهرست آنچه که نباید سراغ‌شان بروید و درگیرشان شوید بسنجید.

?این کار نه ‌تنها شما را از به دردسر افتادن حفظ می‌کند، بلکه کلی از زمانتان را برای اندیشیدن آزاد خواهد کرد.
یک بار این فکر سخت را به سرانجام برسانید و بعد به‌ جای آنکه هر بار که دری گشوده‌شد، بنشینید و ذهن‌تان را مشغول کنید، فقط به این لیست مراجعه کنید.

?بسیاری از دروازه‌ها ارزش وارد شدن را ندارند، حتی وقتی که دستگیره‌های درشان به‌راحتی بچرخد و باز شود.

?به نقل از کتاب هنر خوب زندگی کردن اثر رولف دوبلی

@organizationalbehavior

?پرسه‌زنی اینترنتی خیلی هم بد نیست!?

پرسه زنی در اینترنت یا «سایبرلوفينگ» به‌عنوان رفتاری در جهت ناكارآمدی كاركنان در محيط های كاری یاد شده است.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیامدهای پرسه‌زنی اینترنتی

پرسه‌زنی اینترنتی هر چند می‌تواند منجر به کاهش اثربخشی سازمانی بشود، ولی زمانی که به کارکنان و سازمان کمک کند، می‌تواند مفید باشد. جالب است بدانید که برخی دیگر از تحقیقات نشان می‌دهد که پرسه‌زنی اینترنتی، الزاما غیرمفید نیست و حتی می‌تواند سودمند هم باشد. این دسته از محققان باور دارند که استفاده از اینترنت می‌تواند منجر به خلاقیت، انعطاف‌پذیری و پرورش یادگیری محیطی بشود.

پیامدهای مثبت پرسه زنی اینترنتی

?تسکین خستگی و استرس
? افزایش رضایت شغلی
?خلاقیت
?حس بهتر بودن
?سرگرمی و در کل حس شادی در بین کارکنان
استنتون در تحقیقات‌اش نشان می‌دهد که کارکنانی که از اینترنت استفاده می‌کنند رضایت شغلی بیش‌تری نسبت به کارمندانی که فاقد اینترنت هستند، دارند. زمانی که هدف کارمند فرار از کارهای روتین و کاهش استرس است، پرسه‌زنی اینترنتی به‌عنوان یک رفتار سودمند خواهد بود و منجر به افزایش اثربخشی و کارایی عمل‌کرد کارکنان می‌شود.

‌‌‌‌‌‌‌پیامدهای منفی پرسه زنی اینترنتی

شواهد بسیاری نشان می‌دهد که نتایج این گونه رفتارها هزینه‌های زیادی در منابع انسانی و منابع مالی برای سازمان خواهد داشت. برخی از اثرات منفی برای سازمان شامل خاتمه‌ی همکاری با کارکنان، افزایش رفتارهای غیرحرفه‌ای، نقض مقررات سازمانی و شخصی به‌همراه میلیون‌ها هزینه برای سازمان می‌شود. پرسه‌زنی اینترنتی هم‌چنین می‌تواند منجر به کاهش عملکرد و بی کفایتی منابع انسانی جهت استفاده از شبکه، دلیل مشکلات امنیت شبکه‌ای و افزایش ویروس و هکرها بشود. در مجموع پرسه‌زنی اینترنتی منجر به تشکیل شبکه‌ای از رفتارهای انحرافی از کارکنان در سازمان می‌شود.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@organizationalbehavior

?چطور با همکاری که به قوانین احترام نمی‌گذارد رفتار کنیم؟

?آیا تابه‌ حال همکاران یا کارمندان با استعدادی داشته‌اید که هم کارشان را درست انجام می‌دهند و هم قانون‌شکن‌اند؟ همکاری با این افراد، به‌ویژه برای کسانی که به نظم و انضباط اهمیت می‌دهند، بسیار آزاردهنده است. به‌ویژه که ممکن است مدیران صرفا به این دلیل که کارمند کارش را خوب انجام می‌دهد، از این مسئله چشم‌پوشی کنند و به فرد قانون‌شکن، تذکری ندهند.
در ادامه، راهکارهایی عملی و موثر برای برخورد با همکارانی که به قوانین بی‌توجه هستند، ارائه خواهد شد.

1⃣ همکارتان را درک کنید!

در مسیر شغلی خود قبل از هر اقدامی، سعی کنید انگیزه‌های همکارتان را درک کنید. ممکن است در نگاه اول، رفتار وی بی‌مسئولیتی و بی‌توجهی به قوانین به‌نظر برسد، اما در بسیاری از موارد، ممکن است عوامل بیرونی دیگری مانند فشار کاری زیاد، مشکلات شخصی، عدم آگاهی از قوانین نیز بر بروز چنین رفتاری اثرگذار باشند.

2⃣ گفت‌وگو کنید!

به‌جای اتهام‌زنی و ایجاد تنش، سعی کنید با همکارتان گفت‌وگویی آرام و سازنده داشته باشید. حتماً حین گفت‌وگو بادقت به صحبت‌های همکارتان گوش کنید و سؤال‌های بیشتری بپرسید. مثلا: «رعایت کدام بخش از این فرایند برای شما دشوار است؟»، «ما نمی‌توانیم [قانون] را به‌طور کامل حذف کنیم. برای آنکه بتوانی این قانون را رعایت کنی، چه پیشنهادی داری؟». با درک انگیزه‌های احتمالی او، راحت‌تر می‌توانید به توافقی مشترک و سازنده برسید.

3⃣ اهمیت قوانین و مقررات را توضیح دهید!

ممکن است همکارتان درک درستی از ضرورت این قوانین نداشته باشد و آن‌ها را مانعی بر سر راه خود ببیند. برای تغییر این دیدگاه، او باید درک کند که رعایت قوانین به نفع خودش و دیگران است. برای مثال، می‌توانید به او بگویید که رعایت قوانین می‌تواند منجر به کاهش استرس، افزایش بهره‌وری، بهبود کیفیت کار و حتی پیشرفت شغلی شود.

4⃣ تا حد امکان، انعطاف‌پذیری به‌خرج دهید!

برای جلوگیری از تنش، کمی انعطاف‌پذیری به‌خرج دهید. به‌جای سخت‌گیری و پافشاری بر اجرای دقیق قوانین، سعی کنید با همکارانتان به توافق برسید و راهکارهای جایگزین را امتحان کنید. برای مثال، به‌جای الزام به انجام روزانه وظایف، بازه‌های زمانی دیگری را برای تحویل آن‌ها مشخص کنید. استفاده از قالب‌های آماده نیز می‌تواند به همکاران شما کمک کند که کارها را سریع‌تر و دقیق‌تر انجام دهید.

5⃣ قاطعیت به‌خرج دهید!

برخی مواقع ممکن است همکارتان شما را نیز به قانون‌شکنی ترغیب کند. در چنین شرایطی، قاطعیت و حفظ اصول حرفه‌ای، ضروری است. اگر همکارتان از شما خواست که قوانین را زیر پا بگذارید، قاطعانه اما همراه با آرامش و احترام، موضع خود را بیان کنید. مثلاً می‌توانید بگویید که: «می‌دانم که شما در تلاش هستید، این کار سریع‌تر انجام شود. اما بهترین راه این است که با استفاده از فرم، درخواست کنید تا رسیدگی و اولویت‌بندی شود.»

✍کانال آموزه های سازمانی

@organizationalbehavior