Друзі, що цікавого ви читали останнім часом про інновації в освіті? Буду вдячний за поради 😇

Мене цікавить усе: технологічні, продуктові, інституційні (як організувати) інновації.

Наприклад, мені здається, що імітація людських емоцій у «подкастах», які генерує Google NotebookLM, — це майбутнє всього освітнього контенту в інтернеті.

Також цікаво обговорити: якщо ми залежні від TikTok, і через крок його контент генеруватиме нейромережа, чи може думскролінг бути оптимізований для навчання, а не лише для залучення уваги? Це з огляду на популярні платформи мікролернінгу, як Headway, які позиціонують себе як альтернатива думскролінгу.

Що думаєте?

Чому простота не є протилежністю складності?
Термін “складний” часто використовують для опису чогось важкого для розуміння, припускаючи, що його протилежністю є простота, а зменшення складності — бажаним. Однак етимологія слова вказує на латинське complexus, що означає “переплетений”, а не просто “складний”. Це не протилежність простоти, а скоріше мережа взаємопов’язаних елементів. Складність не означає вищого ступеня ускладненості, а описує природу переплетеності, яка завжди була основною рисою життя. Людям доводилося стикатися зі складними явищами з самого початку, і науковці давно розуміли їхній вплив. Хоча такі поняття, як системне мислення, відомі з античності, лише нещодавно наука досягла того рівня, коли складність стала самостійною дисципліною.

Як науковці відкрили складність як окрему дисципліну?
Деякі дослідники почали розглядати цілі системи замість частин з 1950-х років, коли нові інструменти, як-от комп’ютери, продемонстрували можливість системного підходу. Це дозволило досягти нового розуміння, оголивши обмеження старих теорій. Одне з основоположних відкриттів зробив у 1960-х роках бельгійський фізик Ілля Пригожин, який виявив, що другий закон термодинаміки не пояснює, як існують складні системи. Згідно з цим законом, фізичні системи прагнуть до хаосу, оскільки зростає ентропія. Однак складні системи спонтанно виникають із менш впорядкованих станів і підтримують себе всупереч цій тенденції. Пригожин зазначив, що за умови постачання достатньої кількості енергії та матерії зовні, тенденція до хаосу частково нівелюється, і нові складні структури організовуються самостійно.

Самоорганізація — визначальна риса системи, що дозволяє їй змінювати свою структуру для адаптації до навколишнього середовища без зовнішнього контролю. Зміни можуть формувати широкий спектр структур і патернів без центрального керування. Це відкриття, за яке Пригожин отримав Нобелівську премію, сколихнуло природничі науки, надихнувши на дослідження в багатьох галузях і заклавши основу нових теорій.

Як це пов’язано зі стратегією та управлінням?
Можливо, виникає питання, як це стосується стратегії, управління чи повсякденної діяльності. Яке відношення має неспроможність другого закону термодинаміки пояснити складність до бізнесу? Хіба це не абстракція? Насправді ні. Відкриття Пригожина показало, що існують обмеження в розумінні, яке вважалося незмінним сотні років. Ньютонівський підхід, що полягає у визначенні складових частин, поясненні їхньої поведінки та об’єднанні пояснень у загальне розуміння, є тим, що ми називаємо “науковим методом” і досі вважаємо універсальним — хоча його застосування є значно вужчим, ніж вважалося. Насправді він перестає працювати, коли справа доходить до складного. І ось головна ідея: більшість аспектів життя є складними.

Інакше кажучи, Пригожин продемонстрував (і науковці підтверджують з 1970-х років, відколи дослідження складних систем стали окремою наукою), що більшість інструментів, які ми використовуємо щодня — кейси, метрики, методи управління проєктами, стратегічні підходи і різні моделі — мають вбудовані обмеження. Вони можуть працювати лише всупереч своїй суті.

Наука про складність як нова парадигма
Зрозуміло, це твердження є важким для сприйняття. Невже так багато з того, що ми вважаємо відомим про світ, є помилковим? Однак наука про складність — це не маргінальна теорія. Це нова наукова парадигма; справжня революція в мисленні. Більше нобелівських лауреатів зараз є науковцями зі складності, і все більше лауреатів, які отримали премію не за роботу в цій галузі, переключаються на дослідження складних систем. Емерджентність, яка є однією з головних характеристик складних систем і яку ми обговоримо детально, тепер вважається однією з фундаментальних характеристик всесвіту.

Однак бізнес-стратегія залишається в дусі XVII століття. У новій книзі ми показуємо, як ми опинилися на цьому етапі. Це питання, яке мало хто розглядає, особливо в епоху технологій та штучного інтелекту, але воно є не менш важливим.

J.P.Castlin “Strategy in praxis”.

Спообуйте запитати це в чата жпт, поділіться результатами.

Панівним наративом у бізнесі є уявлення, що «зі складністю треба боротися», адже вона може знищити продукт або навіть весь бізнес. Цей підхід спонукає до надмірного спрощення процесів і систем, роблячи їх менш гнучкими й готовими до змін.

То чому ж сучасні технології управління такі складні? Чому не можна зробити все простішим?

Складність існує тому, що саме життя є складним. Наприклад, обладнання в кабіні пілота літака не є складним через забаганки інженерів чи дизайнерів. Воно має численні кнопки й перемикачі не заради ускладнення, а тому, що кожна з цих функцій необхідна пілотам, щоб безпечно керувати літаком, слідувати маршрутам, дотримуватися розкладів, забезпечувати комфорт пасажирам і вміти швидко реагувати на непередбачувані ситуації під час польоту.

Це яскраво ілюструє закон необхідної різноманітності Росс Ешбі, який говорить про те, що для управління складною системою необхідно мати рівень різноманітності, співставний з рівнем різноманітності самої системи. Інакше кажучи, щоб контролювати і справлятися з усіма можливими сценаріями, керуючі управлінські системи повинні бути не менш складними ніж керовані ними системи .

Таким чином, складність у бізнесі — це не проблема, яку треба усувати, а ресурс, який варто використовувати з розумом. Вона дає можливість краще розуміти й адаптуватися до мінливих умов, створюючи умови для стійкого розвитку та гнучкого реагування на кризи. Замість того щоб боротися зі складністю, важливо навчитися керувати нею й використовувати її для досягнення нових рівнів ефективності.

І так, памʼятаймо що протилежність хорошої стратегіі - інша хороша стратегія. Так само як протилежність хорошої ідеї - інша хороша ідея. Це означає що хорошу стратегію неможливо створити не відмовившись від чогось важливого.

Цінність via negativa

Зазвичай, коли маркетологи думають над ціннісними пропозиціями, в них виходить щось на кшталт:

“Ми єдині [X], хто пропонує [Y]”.

Тут немає нічого неправильного, і це справді виконує свою функцію – допомагає зосередити увагу на релевантних відмінностях. Але це дає маркетологам надто багато можливостей для хитрощів, що призводить до жахливих зловживань, таких як:

“Ми єдині [X], кому справді не байдуже до наших клієнтів!”

Або…

“Ми єдині [X], хто прагне до досконалості!”

🤮

Нам потрібна набагато точніша і безкомпромісна формула, яка змусить вас створити щось справді цікаве.

Ось шаблон для формулювання ціннісної пропозиції via negativa від Алекса Сміта:

__

Ми єдині [X],
Хто жертвує [Y],
Що дозволяє нам [Z],
Щоб ми могли запропонувати клієнтам [Q]

__

Спробуйте-но викрутитися з цього 😉

Так, це доволі довге речення, але повірте, в цій структурі прихована величезна кількість мудрості.

Давайте розберемо це:

Ми єдині [X]

Ми починаємо з чіткої заяви про нашу категорію. Це важливо для бренду з двох причин. По-перше, це допомагає закріпити увагу споживачів в рамках того, що їм вже зрозуміло, і не залишатися в невизначеності. По-друге, це створює основу для відштовхування і протиставлення себе конкурентам.

Хто жертвує [Y]

Далі йде ключовий елемент, якого не вистачало в старій версії – те, від чого ми відмовляємось. Сьогодні ви не знайдете якийсь магічний новий тип цінності, що просто чекає, поки ви його захопите. Ні, щоб створити нові можливості, вам доведеться від чогось відмовитися на користь конкурентів – щось, що цінує ваша категорія, але що, на вашу думку, вам не потрібно.

Що дозволяє нам [Z]

Уся суть жертви полягає в тому, щоб дати вам можливість зробити щось інше – те, що несумісне з тим, від чого ви відмовляєтесь. В іншому випадку, в чому сенс? Отже, тут ви згадуєте про те, що це за річ – ваша фундаментальна інновація, яку ви приносите у гру.

Щоб ми могли запропонувати клієнтам [Q]

І нарешті, ви пояснюєте, яку цінність ця інновація приносить клієнту. Яку проблему вона вирішує? Пам’ятайте, що інновація – це лише засіб до мети, вона нічого не означає сама по собі. Важливим є те, що це означає для кінцевого користувача. Це і є головна мета вашого бізнесу.

Якщо ви зможете заповнити цю структуру послідовно, ви будете дуже близькі до чогось цікавого. І ви точно випередите конкурентів, які навіть не думали про це таким чином.

Це маленький шматочок контенту з курсу «Споживацька цінність як основа для конкурентної стратегії», на який можна зареєструватися за early-bird знижкою до 31 жовтня за посиланням

Людиноцентричний погляд на продукти:

Продукт це будь що, що ми використовуємо для задоволення власних потреб.

Потреба - різниця між поточним і бажаним цільовим станом.

Цінність продукту - привести людину в бажаний стан з меншими витратами енергії в моменті, порівняно з використанням альтернатив.

Через створювані продукти та послуги ви управляєте поведінкою людей (перехід в бажаний стан).

З'ясуйте якого стану прагнуть досягнути цільові споживачі, з'ясуйте чому вони досі ще його не досягли, а потім створюйте продукти та послуги, щоб заповнити цю прогалину.

Існує цікавий парадокс, коли мова йде про створення брендів.
З одного боку, ми повинні розуміти наших споживачів і враховувати їхні цілі та потреби. Це єдиний спосіб досягти успіху – допомагаючи споживачам досягати їхніх цілей. Це одна сторона.
Але з іншого боку, існує перспектива компанії. Якщо у нас немає чіткої візії, амбіцій як бізнесу, і розуміння того, як ви хочете змінити ринок, наш бізнес буде сірим і нецікавим.
Як об'єднати ці дві сторони – це і є парадокс бренд-менеджменту. Як одночасно відповідати на потреби споживачів і реалізовувати свої амбіції? Адже бренд без амбіцій – це як манна каша, наче щось є, але без справжньої цінності, «порожні калорії».
Питання в тому, як нам реагувати на цілі та завдання споживачів і водночас мати свої амбіції? Адже однакові дії в різних умовах можуть приводити до різних результатів. Наприклад, якби Monobank з'явився зараз таким, яким він був 7 років тому, він не мав би успіху. Тоді це було подією, яка привертала увагу, адже середовище було відповідне.
Бренди, які не розуміють споживачів, - вмирають. Бренди без амбіцій - згасають. Бренди, що не розуміють конкурентної ситуації, - ніколи не осідлають найбільшу хвилю.
Яка зараз найбільша хвиля у вашій категорії? Це нова технологія? Зміна поколінь споживачів? Зміна життєвого укладу? Щось інше?

Обговорюємо з колегою наступний курс у РУУУШ.

Оля: Я зрозуміла, що ми переходимо від теорії до конкретних дій. Ти не просто слухаєш і робиш, що хочеш, а слідуєш певному фреймворку, а потім аналізуєш кейси. Так, а що в нашому випадку є успішним результатом курсу? Ось я зрозуміла споживача, визначила свої власні амбіції, зрозуміла, як ви виділяєтеся серед конкурентів. Що я отримаю, коли все це зроблю?

Я: Це не про успішнийц успіх. Дивись, я б сказав, що ти в результаті сформулюєш переможну візію для свого бренду. Це буде нелегко, але в результаті ти народиш щось значуще та вартісне. Щось, що допоможе тобі вирішувати парадокси бренд-менеджменту.

Я: В муках народиш візію, і вона буде не дужеблискучою, але переможною.

Оля: Що означає "не дуже блискучою"?

Я: Це буде не "глянцева" візія, не така, що вразить з першого погляду. Вона буде правдивою, реалістичною, відображатиме тебе, стейкхолдерів, їхні прагнення. Це не буде блискуча фраза, яка залишиться актуальною на все життя. Буде так, що ми тинятимемося, перепробуємо різні формулювання, і кожне з них буде начебто правильним, але не зовсім тим, що потрібно. Таких варіантів буде багато. Однак ти зможеш створювати ітерації, які наближатимуть тебе до ідеального формулювання. Ідеального формулювання ми не обіцяємо, але ти постійно вдосконалюватимешся і наближатимешся до нього.

Як вам ідея курсу про парадокси бренд-менеджменту? Лайк?

Друзі! Прошу вибачити за те, що не вдається порушити паузу, яку взяв під час війни. Але сьогодні напишу тут у звичній стилістиці своїх постів про менеджмент. Напишу щось важливе для деяких з вас про sales management.

Хочете побачити питання, від яких буквально ковбасить сьогодні сейлзів багатьох провідних компаній, які фіксують перші сигнали неефективності своїх збутових стратегій?

Ось декілька:

(1) Що ми ще не знаємо про партнера, його клієнтів, інших постачальників (наших конкурентів) для того, щоб підготувати пропозицію, яка буде вигідна не тільки для нас, але й для партнера?

(2) Які дії партнера, наприклад, байера мережі Х, для розширення співпраці потрібні і чому (звісно, якщо байер працює не на себе, а на мережу)? Що ми хочемо, щоб партнер перестав роботи? Робив вперше? Якісніше? Частіше?

(3) Що для цього партнера може бути достатньою причиною для того, щоб саме так діяти чи принаймні спробувати?

(4) Якщо б мали шанс повернутися за декілька місяців до того, як мережа Х запустила бестселер конкурента, які повинні бути наші дії (припустимо, що наше аналогічне SKU чи навіть декілька SKUs нічим не гірше)?

Чому від подібних питань ковбасить? Тому що саму ментальність сейлз-команд у абсолютної більшості навіть дуже провідних компаній побудовано на абсолютній вірі в те, що вони знають, що потрібно клієнту. Фокус уваги на себе. На свої бажання. На свої стандарти. Свої KPIs. Своїх керівників.

Я це називаю синдромом Nokia (пам'ятаєте таку компанію, топ-менеджмент якої у другій половині нульових вважав iPhone абсолютно нішевим продуктом, що не зможе суттєво змінити структуру відповідного ринку?)

Спостерігаю зараз уважно відразу за декількома симпатичними та амбіційними компаніями з гарним продуктовим портфелем, сильним брендом, але які вражено синдромом Nokia. Поки що ціна, яку вони платять достатньо прийнятна. Це втрачені можливості, незвично висока амплітуда частки присутності у ключових клієнтах від місяця до місяця, суттєве збільшення залежності продажів від інтенсивності акційних програм, охолодження (бюрократизація - гарне слово тут) стосунків з особами, що приймають рішення. Не більше того. Поки що не більше...

Проте майбутнє цих компаній, особливо шанси на успіх їх міжнародних пригод - в руках перших осіб. Чи розуміють ці перші особи (акціонери, СЕО) обмеженість можливостей, який надає звичний для них трансакційних підхід до sales management? Чи не гальмують вони розвиток свого бізнесу, відкладаючи з трансформацією до партнерського підходу, який передбачає сотворчість чи co-creation? А головне, чи розуміють вони ту роль, яку повинні грати самі як лідери, щоб своєчасно долати супротив тому, що передбачає ця трансформація?

Адже на початку посту я не жартував - успішних та супердосвідчених джентльменів, ще у недавньому минулому справжніх зірок та навіть легенд сейлз-менеджменту ковбасить часто по дорослому. Леді між іншим за моїм досвідом адаптуються до необхідних когнітивних навантажень швидше.

Тому що більше відповідальності зазвичай. І фокусу більше на продажі майбутні замість продажу минулого.