Вітаю!

Покарання невинних та нагородження, у тому числі просування, непричетних... Звісно на тлі поступового гальмування і втрачених бізнес-можливостей.

Це дуже недалека перспектива внутрішньокорпоративного життя багатьох молодих компаній-зірок, які свідомо керуються поки єдиним загальновизнаним принципом українського підприємницького мейнстріму - "ЄБШ!" чи "ЄБШ 24/7!".

Для тих, хто це поступово починає відчувати чи хоча б помічати, хочу поділитися компетенцію, яку вважаю однією з найважливіших для лідерів таких молодих, амбіційних та впевнено зростаючих компаній. У тому числі створених під парасолькою сталих поважних корпорацій.

Ця компетенція про відчуття того моменту коли фокус системи стимулювання потрібно переводити від заохочення результату до заохочення тих дій та тієї поведінки, які максимізують ймовірність результатів зараз і у майбутньому.

Висновок? Інвестуйте не тільки в масштабування. Хоча 5-10, а краще 20 відсотків уваги знаходьте на своєчасну і кваліфіковану артикуляцію, імплементацію та періодичну ревізію того, що менеджери провідних футбольних клубів світу називають principles of play.

А своє "ЄБШ!" потихеньку залишайте як "план перемоги"...Для ваших конкурентів.

Друзі! Прошу вибачити за те, що не вдається порушити паузу, яку взяв під час війни. Але сьогодні напишу тут у звичній стилістиці своїх постів про менеджмент. Напишу щось важливе для деяких з вас про sales management.

Хочете побачити питання, від яких буквально ковбасить сьогодні сейлзів багатьох провідних компаній, які фіксують перші сигнали неефективності своїх збутових стратегій?

Ось декілька:

(1) Що ми ще не знаємо про партнера, його клієнтів, інших постачальників (наших конкурентів) для того, щоб підготувати пропозицію, яка буде вигідна не тільки для нас, але й для партнера?

(2) Які дії партнера, наприклад, байера мережі Х, для розширення співпраці потрібні і чому (звісно, якщо байер працює не на себе, а на мережу)? Що ми хочемо, щоб партнер перестав роботи? Робив вперше? Якісніше? Частіше?

(3) Що для цього партнера може бути достатньою причиною для того, щоб саме так діяти чи принаймні спробувати?

(4) Якщо б мали шанс повернутися за декілька місяців до того, як мережа Х запустила бестселер конкурента, які повинні бути наші дії (припустимо, що наше аналогічне SKU чи навіть декілька SKUs нічим не гірше)?

Чому від подібних питань ковбасить? Тому що саму ментальність сейлз-команд у абсолютної більшості навіть дуже провідних компаній побудовано на абсолютній вірі в те, що вони знають, що потрібно клієнту. Фокус уваги на себе. На свої бажання. На свої стандарти. Свої KPIs. Своїх керівників.

Я це називаю синдромом Nokia (пам'ятаєте таку компанію, топ-менеджмент якої у другій половині нульових вважав iPhone абсолютно нішевим продуктом, що не зможе суттєво змінити структуру відповідного ринку?)

Спостерігаю зараз уважно відразу за декількома симпатичними та амбіційними компаніями з гарним продуктовим портфелем, сильним брендом, але які вражено синдромом Nokia. Поки що ціна, яку вони платять достатньо прийнятна. Це втрачені можливості, незвично висока амплітуда частки присутності у ключових клієнтах від місяця до місяця, суттєве збільшення залежності продажів від інтенсивності акційних програм, охолодження (бюрократизація - гарне слово тут) стосунків з особами, що приймають рішення. Не більше того. Поки що не більше...

Проте майбутнє цих компаній, особливо шанси на успіх їх міжнародних пригод - в руках перших осіб. Чи розуміють ці перші особи (акціонери, СЕО) обмеженість можливостей, який надає звичний для них трансакційний підхід до sales management? Чи не гальмують вони розвиток свого бізнесу, відкладаючи з трансформацією до партнерського підходу, який передбачає сотворчість чи co-creation? А головне, чи розуміють вони ту роль, яку повинні грати самі як лідери, щоб своєчасно долати супротив тому, що передбачає ця трансформація?

Адже на початку посту я не жартував - успішних та супердосвідчених джентльменів, ще у недавньому минулому справжніх зірок та навіть легенд сейлз-менеджменту ковбасить часто по дорослому. Леді між іншим за моїм досвідом адаптуються до необхідних когнітивних навантажень швидше.

Тому що більше відповідальності зазвичай. І фокусу більше на продажі майбутні замість продажу минулого.

Що ж, з початком зими, шановні друзі! Виконую обіцянку щодо поновлення регулярних дописів...

Коли останній раз радів від того, що твої люди знайшли більш результативне рішення важливої і складної задачи, ніж те, що пропонував ти? Що саме в цьому було особливо цінним для тебе?

Саме з таких питань найчастіше починаю діалог з лідерами успішних і зростаючих попри навіть війну компаній. Лідерами, які вже стали підозрювати, що не так багато часу...

Не так багато часу, шоб переконатися: їх харизматичне чи атлетичне лідерство, яке привело компанію до успіху, буде основою для подальшого зростання тільки за однієї умови.

За умови, якщо це лідерство стане запорукою, але не бар'єром для того, щоб поруч з ними зміцнювались як справжні лідери інші.

Чому ці питання одни з найкращих? Тому що напевно ви здогадуєтесь як часто відповіді на них такі, які самі керівники могли б вважати конкретними і надихаючими.

Є корпоративні культури, де ідеї та факти сприймаються в залежності від ставлення до того, хто їх озвучив першим. Таких більшість. Є ті, унікальні, де лідерам вдалося втілити принцип embrace the reality.

Тобто, якою гіркою, гнітючо-несподіванною не була б реальність, і які б питання і негативні емоції не викликала особистість того, хто ії наважився описати, в цих культурах такий опис точно не відкидається автоматично. Навіть якщо є підозри у маніпуляції, цей опис далі уважно вивчається, задаються уточнюючі питання, співставляються відповіді і інші факти.

Я згадав про це, прочитавши сьогодняшній пост О.Арестовича. Згадав тому, що там, де безпросвітно домінують культури першого типу, під час великих екзістенціальних стресів перемогти можна, але...тільки завдяки щасливому збігу обставин. Більш того, немає ніяких гарантій, що така перемога швидко не стане пірровою...

Допис Олексія навіть у коментарі ставити не буду. І голосувати, якщо прийдеться, поки точно за нього не планую. Але почитати все ж раджу.

Тепер про цей Телеграм-канал. Вибачаюсь за паузу і обіцяю з листопада-грудня (найпізніше з початком 2024 року) поновити ПЕРІОДИЧНІ дописи там. Не про війну, не про політику. Просто про менеджмент.

Дякую і на зв'язку!

Пам'ятаєте сову, яка у відомому анекдоті рекомендувала мишам стати їжаками? Але саму "трансформацію" супроводжувати відмовилась, тому що спеціалізується на стратегії?

Знаєте, що? А чи не варта ця сова трошки більшої поваги? Особливо на тлі інших, більш клієнтоорєнтованих консультантів? Які залюбки намалюють та продадуть мишам чи навіть цілим урядам мишей дорожні карти, спираючись на досвід успішних... іжаків.

І коротко про корупцію серед еліт

За що ж, спитаєте однак,
Зозуля Півня хвалить так?
За те, що хвалить він Зозулю...

Це не тільки байка росіянина Крилова. Це перше й головне правило спільнот, які самостійно призначають себе елітою.

Когнітивні дисонанси щодо масштабів корумпованості усередині таких еліт можна мінімізувати за рахунок профілактики group thinking, впровадження дисциплінуючих норм відповідальності та контролю професійності.

Можна, але для цього когось повинна цікавити результативність еліт. Причому в значно більшій мірі, ніж їх керованість.

Хтось у фейсбуці запитує, від чого нас намагаються відволікти. Можливо від розуміння того, наскільки складно відрізняти. Відрізняти своєчасне виправлення помилок від судорожного намагання втекти від власної відповідальності. Відповідальності за втрачені можливості та марні очікування. Відрізняти дійсно складно. Складно, але варто!
Зможемо - переможемо!

Патріотизм - це те, що дійсно допомогає подолати страх і безпорадність. Але не те, що дозволено використовувати негідникам, щоб їхні страх і безпорадність приховати.

Три ключові умови успіху України після війни?
Компетентність (Competence). Прозорість (Transparency).
І люди у владі, які нарешті власною шкурою почнуть відповідати за наслідки імітації перших двох умов. Бажано, ще до того, як ця війна закінчиться.