💢 چهار راه برای خرج پول

1. پول خودت رو برای خودت خرج کنی:
   هم به کیفیت توجه می‌کنی و هم به قیمت.

2. پول خودت رو برای بقیه خرج کنی:
   به قیمت توجه می‌کنی ولی به کیفیت نه.

3. پول بقیه رو برای خودت خرج کنی:
   به کیفیت توجه می‌کنی و به قیمت نه.

4. پول بقیه رو برای بقیه خرج کنی:
   نه به کیفیت توجه می‌کنی و نه به قیمت.

فعالیت‌های دولتی از نوع چهارمه؛ و هر کاری که افراد در بازار آزاد انجام می‌دن، از نوع اول. لذا بهترین راه برای یک جامعه اینه: تا جایی که می‌شه، فعالیت دولت را محدود کنه، تا ثروت کمتری در برنامه‌های فاجعه‌ی دولتی هدر بره...

✍میلتون_فریدمن

@fqskill

💢تله هزینه‌های غرق شده

✍محسن جلال‌پور

هنوز هواپیما حرکت نکرده بود که نزدیک شد و با لبخند پرسید: شما آقای جلال‌پور نیستید؟

سرم را بلند کردم و متوجه مردی با صورتی استخوانی و لاغر شدم که آرام روی صندلی کناری نشسته بود. با لبخند سری تکان دادم که یعنی خودم هستم و‌ بعد مشغول مطالعه شدم.

صندلی‌اش کنار من بود و چند دقیقه‌ای مشغول کارهای خودش و زمانی‌که کاپشن‌اش را تا کرد و در قفسه بالای سرش گذاشت، چندباری به من نگاه کرد.

به نظرم آمد می‌خواهد سوالی مطرح کند ولی با خودش کلنجار می‌رود. هواپیما به ابتدای باند رسید و موبایل‌ها خاموش شد، همچنان مشغول مطالعه بودم که مرد پرسید می‌توانم سؤالی مطرح کنم؟ گفتم خواهش می‌کنم؛ در خدمت هستم.

سؤالی که مطرح کرد و پاسخی که دادم و همان آشنایی چند دقیقه‌ای باعث شد این دوستی تداوم پیدا کند. تمام طول پرواز در گفت‌وگو کردیم و بعد هم قرار گذاشتیم و قرارهای بعدی و از آن روز تا امروز، بیش از 10 سال است که مدام در ارتباط هستیم. سوال آن روز مرد، سوال این روزهای من و خیلی از دوستان است.
10 سال پیش که این مرد در هواپیما قصه کسب‌وکارش را گفت، متوجه شدم مهم‌ترین چالش پیش‌روی‌ او، اصرار بر ادامه راهی‌ست که برای یک دهه وقت و انرژی و پول زیادی از او گرفته ولی موفقیتی به دنبال نداشته است و حالا چون احساس می‌کند در این مسیر هزینه زیادی داشته، باید ادامه دهد تا جبران مافات شود.

خیلی با او صحبت کردم و در نهایت او را متقاعد کردم که به اشتباه خود ادامه ندهد و به اصطلاح از تله «هزینه غرق شده» خارج شود. افرادی که در این تله گرفتار می‌شوند، عموماً تمایل دارند به تصمیم‌های غلط و سرمایه‌گذاری‌های اشتباه خود پافشاری کنند و حتی وقتی مشخص می‌شود تصمیمی که گرفته‌اند یا پروژه‌ای که روی آن کار می‌کنند از اساس اشتباه است، باز هم ادامه می‌دهند. برای همسفر هواپیمایی‌ام توضیح دادم که در امر تجارت، پیدا کردن سوراخ خروج، مهم‌تر از پیدا کردن در ورود است.

در دنیای کسب‌وکار، مثال‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد گرفتار شدن در تله هزینه‌های غرق شده چه زیان‌های هنگفتی به دنبال دارد.

معروف‌ترین مثال، «خطای کنکورد» است که به تصمیم اشتباه دولت‌های بریتانیا و فرانسه برای ساخت یک هواپیمای غول‌پیکر به نام «کنکورد» اشاره دارد. حتی پس از آنکه مشخص شد دیگر توجیهی اقتصادی برای این پروژه وجود ندارد، دو کشور به سرمایه‌گذاری برای توسعه هواپیمای کنکورد ادامه دادند. سیاستمداران درگیر این پروژه، نمی‌خواستند با شرم متوقف کردن کار و اعتراف به اینکه پولی که خرج‌ شده به یک وسیله نقلیه کارآمد منجر نمی‌شود، کنار بیایند. به این خطا، خطای کنکورد (Concorde Fallacy) می‌گویند.
پس «خطای کنکورد» به رفتار لجوجانه‌ای در انسان‌ها اشاره می‌کند که همان پافشاری بر تکرار یک اشتباه در سیاست، تجارت و حتی تصمیم‌های روزمره است. این در حالی است که گاهی اصرار بر اجرای  تصمیم‌های اشتباه هزینه  بیشتری نسبت به رها کردن آن تصمیم دارد.

تله هزینه‌های غرق‌شده در کشور‌داری و سیاست‌گذاری هم خطرناک است و ممکن است کشوری را به خاک سیاه بنشاند. اصرار سیاستمداران بر تصمیم‌های اشتباه با این استدلال که کشور کلی هزینه مالی و جانی داده، مثال روشنی از این رفتار اشتباه است که می‌تواند چند نسل را متضرر کند.
به طور مثال کشور کوبا بیش از 50 سال است که انرژی و توان خود را صرف مبارزه با آمریکا کرده و مردم این کشور به قدری فقیر شده‌اند که حاضر می‌شوند جان خود را به خطر اندازند و در خلیج خوک‌ها شیرجه بزنند و ساعت‌ها شنا کنند تا شاید راهی به آمریکا پیدا کنند.

خطای کنکورد به ما گوشزد می‌کند که بر تصمیم‌های اشتباه خود پافشاری نکنیم و به این بهانه که برای این پروژه زحمت زیادی کشیده‌ایم یا هزینه زیادی صرف کرده‌ایم، به اشتباه خود ادامه ندهیم.
از نظر من فهم زمان خروج به هنگام، در هر کار و مسئولیت، برای افراد به خصوص برای تاجران و کارآفرینان حیاتی است. این‌ استدلال که چون بخش زیادی از عمر و سرمایه‌ام را در این مسیر هزینه کرده‌ام، پس محکوم به موفقیت هستم، استدلال خوبی نیست و ممکن است هزینه‌ افراد را بسیار بالا ببرد.

سیاستمدار هستید یا تاجر، وکیل هستید یا کارآفرین، مراقب باشید که در تله هزینه‌های غرق شده گرفتار نشوید و جماعتی را هم گرفتار نکنید. به موقع تصمیم‌ بگیرید و از تصمیم بد یا تجارت اشتباه به موقع خارج شوید در غیر این صورت باید هزینه‌های سنگین‌تری بپردازید.

@strategym_academy

?تفاوت بین شاخص‌های کلیدی عملکرد - Key Performance Indicators و معیارهای عملکرد - Performance Metrics-

?️دکتر حسین ساسانی

■اگرچه اغلب از اصطلاحات «شاخص‌های کلیدی عملکرد» و «معیارهای عملکرد» به جای یکدیگر استفاده می‌شود، اما تفاوت‌های کلیدی بین آن‌ها وجود دارد.

□شاخص‌های کلیدی عملکرد

▪︎تمرکز استراتژیک: شاخص‌های کلیدی عملکرد مستقیماً به چشم‌انداز و اهداف استراتژیک سازمان شما مرتبط هستند. آن‌ها موفقیت کلی کسب‌وکار شما در دستیابی به این اهداف را اندازه‌گیری می‌کنند.

▪︎سطح بالا بودن: شاخص‌های کلیدی عملکرد معمولاً گسترده هستند و دید کلی از عملکرد کسب‌وکار شما ارائه می‌دهند.

▪︎تعداد محدود: شما باید بر تعداد محدودی از شاخص‌های کلیدی عملکرد که برای موفقیت کسب‌وکار شما حیاتی هستند، تمرکز کنید.

▪︎قابل اقدام بودن: شاخص‌های کلیدی عملکرد باید قابل اقدام باشند، به این معنی که شما می‌توانید برای بهبود آن‌ها اقداماتی انجام دهید.

●معیارهای عملکرد

▪︎تمرکز عملیاتی: معیارهای عملکرد فعالیت‌ها یا فرآیندهای خاصی را در سازمان شما اندازه‌گیری می‌کنند. آن‌ها داده‌های دقیق‌تری در مورد عملکرد کسب‌وکار شما ارائه می‌دهند.

▪︎تعداد زیاد: تعداد زیادی معیار عملکرد می‌تواند وجود داشته باشد، زیرا آن‌ها می‌توانند جنبه‌های مختلف کسب‌وکار شما را اندازه‌گیری کنند.

▪︎بسته به زمینه: معیارهای عملکرد، زمینه را برای شاخص‌های کلیدی عملکرد شما فراهم می‌کنند و به شما کمک می‌کنند تا عوامل محرک عملکرد کلی خود را درک کنید.

○ارتباط بین شاخص‌های کلیدی عملکرد و معیارهای عملکرد

▪︎شاخص‌های کلیدی عملکرد از معیارهای عملکرد مشتق می‌شوند: شاخص‌های کلیدی عملکرد اغلب با استفاده از ترکیبی از معیارهای عملکرد محاسبه می‌شوند. به عنوان مثال، اگر شاخص‌ کلیدی عملکرد شما رضایت مشتری باشد، ممکن است برای محاسبه آن از معیارهایی مانند نتایج نظرسنجی مشتری، نرخ ترک مشتری و متوسط زمان حل مشکل استفاده کنید.

▪︎معیارهای عملکرد زمینه را برای درک بهتر شاخص‌های کلیدی عملکرد فراهم می‌کنند: با تجزیه و تحلیل معیارهای عملکرد، می‌توانید درک بهتری از عواملی که بر شاخص‌های کلیدی عملکرد شما تأثیر می‌گذارند، به دست آورید. این کار به شما کمک می‌کند تا حوزه‌های بهبود را شناسایی کنید و تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرید.

■به طور خلاصه:
- شاخص‌های کلیدی عملکرد، شاخص‌های استراتژیک و سطح بالای عملکرد کلی کسب‌وکار هستند.
- معیارهای عملکرد، اندازه‌گیری‌های عملیاتی و دقیق از فعالیت‌ها یا فرآیندهای خاص هستند.
- شاخص‌های کلیدی عملکرد از معیارهای عملکرد مشتق می‌شوند و معیارهای عملکرد زمینه را برای آن‌ها فراهم می‌کنند.
- هر دو، یعنی شاخص‌های کلیدی عملکرد و معیارهای عملکرد برای مدیریت موثر کسب‌وکار ضروری هستند.

@strategym_academy

?تدوین بیانیۀ فرصت طلائی

بیانیۀ کارآمد باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:

?  کوتاه باشد: بیانیه میتواند کمتر از یک صفحه باشد؛ گاهی یک‌چهارم صفحه. حجمِ کمِ بیانیه، اشتراک‌گذاریاش با دیگران را ساده‌تر و بنابراین، ایجاد حسّ اضطرار در میان کارکنانِ بیشتر را آسان‌تر می‌کند.

?  منطقی باشد: با توجه به رخدادهای واقعیِ داخل و خارج سازمان، محتوای بیانیه با عقل جور در می‌آید. باید بهگونه‌ای باشد که آدمهای منطقی، نتوانند از آن خرده بگیرند، چراکه بیانیه شبیه رؤیایی است که بر پایۀ ارزیابیِ دقیقِ واقعیتها شکل گرفته است.

?  گیرا باشد: بیانیه از نظر احساسی نیز جذاب است. همه‌اش منطق نیست. احساس هم دارد و با قلبِ تمامِ مخاطبان سخن میگوید.

?  مثبت باشد: از آنجا که بیانیه دارد از یک فرصت سخن به میان می‌آورد، لحنی مثبت دارد. به ندرت شبیه اعلامیه‌هایی است می‌خواهند چنان بترسانندمان که از خواب  بی‌خیالی بیدار شویم.

?  اصیل باشد: واقعی به نظر بیاید. تنها به « چند پیام خوب » خلاصه نشود که ممکن است جماعتی را برانگیزاند

?  بی‌ابهام باشد: می‌توانید بیانیه‌ای تدوین کنید که کوتاه، منطقی و از نظر احساسی گیرا ... اما هنوز مبهم باشد. نبودِ شفافیت، به این دلیل که افراد را در جهت‌های ناهمسو به حرکت در می‌آورد، بالاخره یکجا کار دستمان می‌دهد و به خلق سیستم دووجهی آسیب میزند.

? همسو باشد: بیانیۀ کارآمدِ فرصت با تمام بیانیه‌های مشابه موجود در سطوح بالاتر سازمانِ همسو است.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

?قورباغه های قهرمان

مهمترین هدف ما از مدیریت منابع انسانی، ارتقای سطح انگیزه کارکنان است. انگیزه دادن به کارکنان مستلزم آن است که نیازهای مختلف آنها را بشناسیم و آنها را تأمین کنیم. درباره نیازهای انسان نظریه های زیادی ارائه شده اند. یکی از نظریه هایی که اخیرا مطرح گردیده است، نظریه CHAMPFROGS به معنی قورباغه های قهرمان است. هر یک از 10 حرف این واژه، سرآغاز کلمه ای است که به یکی از نیازهای اساسی انسان اشاره دارد.

❇️چقدر به کارکنان اطلاعات میدهیم و کنجکاوی آنها را پاسخ میدهیم؟ (Curiosity)
❇️کارکنان سازمان، چقدر  به  کارشان  افتخار میکنند؟ (Honor)
❇️چقدر کارکنان و افکارشان را تأیید میکنیم؟ (Acceptance)
❇️چقدر روی دانش و مهارت کارکنان سرمایه گذاری میکنیم به گونه ای که احساس شایستگی و استادی کنند؟ (Mastery)
❇️چقدر اجازه میدهیم که کارکنان روی کار و شرایط کار اثرگذار باشند و احساس قدرتمندی کنند؟ (Power)
❇️چقدر به کارکنان آزادی عمل برای ابتکار و خلاقیت میدهیم؟ (Freedom)
❇️چقدر امکان همکاری با همکاران خوب و کار تیمی را برای کارکنان فراهم کرده ایم؟ (Relatedness)
❇️شرایط کار کارکنان چقدر منظم، ایمن و قابل پیش بینی است؟ (Order)
❇️تا چه اندازه در تعریف و تخصیص اهداف برای کارکنان موفق بوده ایم و چقدر بین اهداف آنها و اهداف سازمان سازگاری وجود دارد؟ (Goal)
❇️کارکنان چقدر احساس میکنند که مورد توجه و احترام و قدردانی هستند؟ (Status)

✍دکتر بهزاد ابوالعلایی

@hrm_academy

?کشورداری پوپولیستی چگونه ایجاد بحران و با آن ها زندگی می کند؟
علي سرزعيم، تحلیل گر اقتصادی

صورت مساله ایران امروز این است: بحران‌ها در طول زمان بزرگ و بزرگ‌تر می‌شوند تا جایی که دیگر قابل تعویق یا پنهان کردن نیستند. در این حالت موضوع از مساله به معضل و از معضل به بحران تبدیل می‌شود. البته حل بحران‌ها زمان می‌خواهد، اما مردم خواهان حل سریع مشکل هستند و نظام تصمیم‌گیری تحت فشار اجتماعی قرار می‌گیرد که کاری بکند. در این وضعیت راه‌حل‌های سریع، جذاب‌تر از راه‌حل‌های درست جلوه می‌کند، زیرا سریع‌تر می‌تواند جامعه را آرام کند و فشار اجتماعی را از دوش سیاستمدار بردارد. مساله این است راه حل درست یا راه حل سریع؟

⭕️تحلیل و تجویز راهبردی
بیایید به عنوان به مساله برق نگاه کنیم تا  تا فرق راه‌حل‌های سریع و درست را تشخیص دهیم. سال‌هاست قیمت برق پایین نگه داشته می‌شود، زیرا تصور می‌شود با این کار رفاه شهروندان بالا می‌رود و اثر آن بر تورم حذف می‌شود! طبعا جامعه از این وضع استقبال می‌کند و سیاستمدار خوشحال است که مردم را راضی کرده. [یک بازی به ظاهر برد – برد یعنی هر دو طرف راضی] مردم عادت‌های رفتاری خود را با قیمت برق پایین تطبیق می‌دهند یعنی عادت می‌کنند که برق را بی‌مبالات مصرف کنند و برخلاف نسل‌های قبل که به روشن ماندن چراغ حساسیت داشتند به این امر بی‌توجه می‌شوند. حیاط خانه‌ها و مجتمع‌های مسکونی چراغانی می‌شود و روی دیوارهای خانه چراغ‌هایی نصب می‌شود و نورافشانی بر نمای خانه رواج می‌یابد، زیرا بر زیبایی خانه می‌افزاید. سازندگان به نورگیر بودن و بزرگ بودن پنجره‌ها بی‌تفاوت می‌شوند. دیوار خانه‌ها و پنجره‌ها عایق نیستند و به همین دلیل گرما و سرما به سادگی به خانه نفوذ می‌کند، ولی کسی مشکلی ندارد، زیرا می‌توان با روشن کردن سیستم سرمایش یا گرمایش آن را دفع کرد. خلاصه کلام آنکه یک سیاست نادرست رفتارهای نادرستی را موجب می‌شود.

وقتی گفته می‌شود که مصرف برق هم توسط خانوار و هم توسط بنگاه‌های اقتصادی بهینه نیست بلافاصله گفته می‌شود که باید با کار فرهنگی آن را اصلاح کرد و سیاست پیشنهادی «التماس‌درمانی» است. نصب بنر و تبلیغ و پخش نماهنگ و ... در دستور کار قرار می‌گیرد، اما آنچه در عمل رخ می‌دهد افزایش مصرف و بی‌فایده بودن این روش است. وقتی گفته می‌شود باید با اهرم قیمت، مردم را سوق داد که رفتارشان را بهینه کنند، پاسخ می‌دهند که شما به دنبال استبداد هستید که می‌خواهید مردم را به تغییر رفتار مجبور کنید. نهایتا کار آن‌قدر وخیم می‌شود که شرکت برق ناچار به قطع برق می‌شود. [آن بازی برد-برد به یک بازی باخت-باخت تبدیل می شود هم مردم و هم سیاست مداران شاکی] حال پرسش این است که جریمه کردن پرمصرف‌ها استبداد است یا قطع برق شهروندان؟

اگر با منطقی سازی قیمت برق، پرمصرف‌ها را به اصلاح رفتار سوق دهیم، مشکل کمبود برق منتفی خواهد شد، ولی عجیب آن است که از این راه‌حل درست استفاده نمی‌کنیم و کماکان به دنبال راه‌حل معجزه‌آسا هستیم. در حکمرانی هیچ معجزه‌ای در کار نیست! نتیجه این وضع آن است که فشار کمبود برق بر سر صنعت و تولید خراب می‌شود که صدای کمی دارد و مظلوم‌تر از دیگر بخش‌های کشور است. [قطعی برق تولید و صنعت یعنی افت درآمد و رفاه جامعه!] وقتی قیمت برق بالا باشد بنگاه‌های اقتصادی هم سراغ بهینه سازی مصرف انرژی می روند. و همچنین بخش خصوصی انگیزه پیدا می کند که وارد بازار تولید برق شود.

در چنین وضعیتی کسانی ظاهر می‌شوند که می گویند دولت‌های قبل در ساخت نیروگاه‌های جدید کوتاهی کرده‌اند و وزیر نیرو باید کسی باشد که با صنعت نیروگاه‌سازی آشنا باشد تا بتواند در کوتاه‌ترین زمان، نیروگاه‌های جدیدی را درست کند. اما راه‌حل درست این است که باید با مردم صحبت کرد و فلسفه منطقی سازی قیمت و قیمت گذاری پلکانی برای پرمصرف‌ها را تشریح کرد. پس برای وزارت نیرو فردی مناسب است که بتواند با مردم چنین گفت‌وگویی داشته باشد، وزیر گفتمان‌ساز نه وزیر نیروگاه‌ساز! وقتی می‌توان با اصلاح رفتار، کمبود برق را تا حد زیادی منتفی کرد، چرا باید منابع بسیار محدود کشور را صرف ساخت نیروگاه‌های جدید‌ کرد؟ در اینجاست که تفاوت پوپولیسم و عقلانیت در حکمرانی ظاهر می‌شود. در روش پوپولیست‌ها باید بخش عرضه برق تقلا کند که خود را به سطح مصرف برساند، اما در حکمرانی مبتنی بر عقلانیت، این بخش مصرف است که باید خود را با میزان عرضه تطبیق دهد. روشن است که اگر اقتصاد و صنعت رشد کند نیاز به نیروگاه بیشتر می‌شود و باید نیروگاه ساخت، ولی وقتی اقتصاد رشد زیادی ندارد تاکید صرف بر ساخت نیروگاه‌های جدید در کشور شیوه بی‌فرجامی است و بحران را تنها چند سال به عقب می‌اندازد و چند سال بعد دوباره با بحرانی بزرگ تر و عمیق تر روبه‌رو خواهیم شد. (بازنشر با اندکی تغییر از دنیای اقتصاد)

@strategym_academy

?پدیده جالب کورتصمیمی !

?یک آزمایش فوق العاده جالب ترتیب داده شد.
?پانزده جفت عکس آماده شد و به تعدادی شرکت کننده گفتند که کدام یک از این دو عکس را دوست داريد؟ جفت عکس اول، جفت عکس دوم تا پانزدهم و شرکت کنندگان از بین این 15 جفت عکس به ترتیب گفتند که از هر جفت، کدام را دوست دارند (کدام زیباتر است)؟

?بعد عکسی را به شرکت کننده نشان دادند و گفتند: از میان جفت عکس اول، شما این عکس را انتخاب کردی. چرا این؟
?هر شرکت‌کننده‌ای هم توضیح می داد که مثلا آن فرد چشم زیباتری دارد یا مدل موهایش جذاب تر است یا ...

?حالا واقعیت چه بود؟
?راستش را بخواهید آن عکسی که به او نشان داده بودند، اتفاقا عکسی بود که شرکت کننده آن را انتخاب نکرده بود!!
?جالب این جاست که فقط حدود ده درصد شرکت‌کننده ها گفتند که من که اصلاً این را انتخاب نکرده‌ بودم!
?بامزه تر آنکه وقتی پس از پایان آزمایش از شرکت کننده ها پرسش شد که اگر تصویرهای اولیه را جابجا کنیم، آیا متوجه می‌شوید؟و بیش از هشتاد درصد شرکت‌کنندگان با پاسخ دادند که بله حتماً !!!.

?این آزمایش روی موارد دیگری از جمله عطر همچنین در فضاهای دیگر از جمله فروشگاه ها و حتی متخصصان (پزشکان) انجام شده و به همین نتیجه رسیده است. این پدیده «کوری نسبت به انتخاب» نام گذاری شده است به جهت اختصار آن را «کورتصمیمی» می نامم.

?این پدیده ممکن است در نگاه اول این پدیده احمقانه و بد به نظر برسد اما این مکانیزم برای بقای ما انسانها لازم است.
?فاصله‌ی بین آنچه دوست داشتم و آنچه روی داده، فاصله‌ی دردناکی است. باید به شکلی این فاصله کم شود. معمولاً رویداد قابل تغییر نیست. به همین دلیل، به نظر می‌رسد ما ترجیح می‌دهیم باورها و ارزش‌ها و اولویت‌های خودمان را تغییر دهیم یا بازتفسیر کنیم.

?این پدیده دو پیام کلیدی برای ما دارد:
1— خیلی اوقات ما نمی توانیم متوجه شویم که اهدافی که نشانه گرفته بودیم و اهدافی که اکنون محقق شده است، تفاوت دارد. ذهن ما در یک فرآیند ناخودآگاه این دو را یکی می کند تا ما کمتر درد بکشیم.
2— وقتی نتایج تصمیم گیری و یا سرمایه گذاری محقق شد و آن نتایج مطلوب نباشند ما دو راهکار داریم: یا آن تصمیم گیری/سرمایه گذاری را اصلاح کنیم یا اینکه نتایج آن تصمیم گیری/سرمایه گذاری را توجیه کنیم.
(مثلا به عنوان نمونه ممکن است برای شغل مان ده ها آرزو و هدف داشته باشیم اما بعد از اینکه رفتیم سر کار، دیگر توجیه می کنیم که همین جا خوب است دیگر!!)

?ما نمی توانیم برای همه تصمیمات خود، یک فرآیند آگاهانه و تحلیلی و مدون را طی کنیم اما برای تصمیمات مهم مان به ويژه مواردی که در بلندمدت قابلیت اصلاح دارد باید دو مساله را رعایت کنیم:

— قبل از تصمیم گیری ، اهداف، انتظارات و معیارهایمان را مکتوب کنیم. دقت کنید که نگفتم به آن ها فکر کنیم تاکید می کنیم که مکتوب و مستند.
?مکانیزم کاهش فاصله آنقدر حرفه‌ای و خوب توسط مغز انجام می‌شود که اگر اصول و ارزش‌های خود را به خاطر نیاورم، آنها را به شکلی توضیح می‌دهم و توجیه می‌کنم که با آنچه روی داده است، همسو شود.

— بعد از تصمیم گیری، هم خودمان و هم از طریق افراد مستقل بررسی کنیم که آیا بین آنچه محقق شده و آنچه انتظار می رفت تطابقی وجود دارد یا خیر؟

@strategym_academy

?استراتژی پابرجا یا استراتژی استوار چیست؟

استراتژی پابرجا نوعی از استراتژی است که در شرایط مختلف متلاطم محیطی، دوام آورده و می‌تواند به حیاتش ادامه دهد.

ویژگی پابرجایی استراتژی، بدین معناست که هر آینده محتمل اگر رخ دهد این گونه از استراتژی می‌تواند در آن موقعیت و رخ داد، برای سازمان ارزش‌افزا باشد.

از آنجایی که یکی از ویژگی‌های پیش‌بینی‌های مرتبط با آینده، عدم قطعیت آن می‌باشد، این گونه از استراتژی پاسخگوی آینده‌های محتمل است.

اگرچه تدوین و برنامه‌ریزی اینگونه از استراتژی بسیار پیچیده، مشکل و هزینه‌بر است، اما در نگاه هزینه و منفعت، این گونه استراتژی برای سازمان‌ها مخصوصا، سازمان‌هایی که در محیط‌های متلاطم و با ویژگی عدم‌قطعیت سروکار دارند، به صرفه‌تر خواهد بود.

این گونه از استراتژی، نقطه مقابل رویکرد تدوین استراتژی و تکمیل تدریجی گام‌به‌گام، که آقای مینتزبرگ مطرح می‌کند، می‌باشد و لذا از ابتدا بسته استراتژی برای تمامی حالات ممکن شرایط محیطی برنامه‌ریزی و نهایی می‌شود، برعکس رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی که در طی مسیر اجرا و بر اساس حالات و ویژگی‌های محیطی آینده تغییر می‌کند.   

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

?۴ دسته استراتژی برای موفقیت

داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند.
به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد.

یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.

۱- دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است.  در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.

۲- دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد.
شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند.

۳- دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند.
از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند.
استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند.

۴- دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا.

از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند.

@strategym_academy