Вы не любите Производственные системы? — Вы просто не умеете их готовить! **🙂****

Именно так мы начали серию постов о Производственных системах (ПС). Надеемся, наш обзор типологии ПС помог вам разобраться в этой теме. Сегодня подведём итог и поговорим о стандартных сочетаниях различных видов ПС.

1️⃣ Во-первых, нужно зафиксировать, что любая ПС — это гибкая, подвижная структура, которая постоянно развивается и растёт вместе с компанией.

2️⃣ Во-вторых, смена ПС — это зачастую необходимый шаг для развития компании. Хорошо, когда миграция с одной модели ПС на другую происходит эволюционно, например, когда удалось добиться всех целей и задач, которые ставились при внедрении. Ситуации, когда смена модели происходит потому, что выбранная модель оказалась неподходящей, могут быть довольно болезненными, так как временные и финансовые затраты не принесли результатов.

3️⃣ В-третьих, существуют стандартные схемы парности ПС.

✅ Модель 1 «Инструменты и философия» и модель 6 «Система планирование операционной деятельности» — когда внедряются новые привычки и инструменты и контролируется корректность их внедрения.

✅ Модель 2 «Команда Problem Solving» и модель 5 «Стандарты ключевой деятельности» — когда совмещается локальное решение проблем и более долгосрочные инвестиции в создание стандартов.

✅ Модель 3 «Амбициозное целеполагание» и модель 5 «Стандарты ключевой деятельности» — когда, с одной стороны, есть внятный фокус на результате, а с другой — задаётся планка качества процесса.

⚡С трансформацией (модель 4) сложно что-то совмещать, так как это сам по себе всегда масштабный проект.

😎 Когда эксперты практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем» дают рекомендации конкретному бизнесу о выборе ПС, они проходят с клиентом весь путь — проводят диагностику, анализируют потенциал, формируют концепцию и создают план внедрения.

📎 Полный обзорный материал о типологии ПС доступен по ссылке.

#производственные_системы
#операционная_эффективность

📍Продолжаем рассказывать о Производственных Системах (ПС), сегодня поговорим о (ПС) №5 «Стандарты ключевой деятельности».
Если вам необходимо сформировать систему управления подрядчиками или внешними контрагентами; если вам нужно сформулировать понимание, какие направления деятельности являются для компании ключевыми — стоит обратиться к модели Производственной системы (ПС) №5 «Стандарты ключевой деятельности: создание и внедрение эталонных процессов и стандартов».

🔕 В научной среде есть понятие «хранитель эталона». Так называют учёных, которые ответственны за сохранение и правильное применение эталона. Можно сказать, что сотрудники команды, которая использует модель ПС №5, тоже являются держателями эталона. Проектная команда здесь выводит существующие в компании стандарты на принципиально новый уровень, создаёт эталонные шаблоны решений и процессов, чтобы в дальнейшем система управления и требования к специалистам выстраивались исходя из новых регламентов.

✏️ Описание эталонных процессов и требований, последовательное внедрение новых шаблонов, приведение всех процессов и предприятий в соответствие с эталонной моделью и является основной частью работы Производственной системы «Стандарты ключевой деятельности». Часто в рамках работы данной ПС создаются чек-листы на соответствие, оценки по уровню зрелости и т. п.

Работа по данной модели может быть актуальна, например, когда необходимо сформировать систему управления подрядчиками или внешними контрагентами, если их много; создать стандарты управления рисками или развить культуру лидерства в компании. Использование этой модели также позволяет сформулировать понимание, какие направления деятельности являются для компании ключевыми, от чего зависит максимальный эффект и где находятся главные проблемные зоны.

⚠️Кризис данной модели может быть связан с ситуацией чрезмерной бюрократизации процессов — отчёты ради отчётов, чек-листы ради чек-листов. Сотрудники начинают манипулировать показателями, а сами показатели отрываются от реальности. Как правило, это означает, что настало время для органического перехода к другому типу ПС.

📎 Большой обзорный материал, где мы представили типологию производственных систем, доступен по ссылке.

#операционная_эффективность
#производственные_системы

Об инструкциях
#мифы

Некоторые руководители считают, что рабочие инструкции, а также инструкции по наладке оборудования не входят в область деятельности специалистов по лин. Якобы, задание параметров процесса - это не устранение потерь, это другая область.

С чем это связано? Наверное, с тем, что наибольшие возможности улучшения кроются не в локальной оптимизации, а в улучшении всего потока. Соответственно, многие эксперты заходят именно с этой стороны, оставляя стандартизацию работы на потом. Однако преуменьшать значение стандартизации было бы неправильно.

Во-первых, лин - это в первую очередь не об устранении потерь, а о том, чтобы лучше обслуживать потребителей, предоставлять ценность. А значит, все, что на это влияет, находится в области рассмотрения - все аспекты деятельности организации, включая методы работы.

Во-вторых, как вы можете быть уверены в качестве продукции и сроках выполнения заказов, если исполнители работают по-разному: кто как привык? Производственные планы, обещания клиентам в таком случае будут спотыкаться об исполнительскую непредсказуемость.
Поэтому выстраивание потока самым тесным образом связано со снижением вариабельности и стандартизацией, иначе поток будет постоянно останавливаться.

Таким образом, выявление лучших известных методов работы, фиксация их в виде стандартов и дальнейшее улучшение - один из важных элементов системы. Несмотря на высокую трудоемкость и, на первый взгляд, сомнительные преимущества от этого времяпровождения. Но это только на первый взгляд. Стандартизация работы дает очень важное преимущество - предсказуемость.

В полной мере это относится и к процессам наладки/переналадки оборудования - там тоже требуется стандартизация шагов работы и параметров настройки.
Ведь сокращение времени переналадки, предсказуемость этого процесса - это важная предпосылка для выстраивания потока.

Так что разработка инструкций (стандартов) - это существенная часть работы по выстраиванию системы. Обучить этому сотрудников предприятия, а также помочь освоить все пять шагов стандартизации - это то, что напрямую входит в область деятельности специалистов по лин.
Миф развенчан.

Концепция производственной системы. Часть 20. Заждались?

Тогда, вот вам новая тема: «Развитие персонала и управление компетенциями».

Поговорим о том, как и зачем развивать «человеческий ресурс» предприятия. Для начала поймем – любое дело двигают люди и чем выше их компетенции и уровень знаний, тем лучше и быстрее идет развитие. Поэтому так важно наладить систему обучения сотрудников.
В системе обучения два направления: интеграция новичков и прокачка старичков. Сегодня о новичках.

Как сделать новичка частью команды, быстро обучить и интегрировать в процесс? Рассказываем.

1. Разработайте методику интеграции новых сотрудников для своего предприятия. Пропишите, а лучше изобразите в картинках все, что нужно знать новому сотруднику. Где его рабочее место, где шкафчик для одежды, где кафетерий и туалет. Здесь же укажите график работы компании, структуру и контакты всех сотрудников, с которыми придется столкнуться новичку, устав, историю, корпоративные требования, если они есть. Важная часть – задачи сотрудника и требования к их выполнению, нормы, стандарты, ограничения – все должно быть здесь. Общие для всех сотрудников правила и системы, такие, например, как 5с, стандарты поведения в нештатных ситуациях, требования по безопасности.
2. Если предприятие большое, производственных участков несколько – создайте методику для каждого из них. Выделите в каждом департаменте отдельную зону для обучения, где каждый новый оператор сможет пройти курс введения в специальность перед тем, как выйдет на линию.
3. Планируйте. Мастер участка должен иметь месячный и годовой планы обучения для своих подопечных. При этом годовой план должен учитывать подготовку сотрудников по взаимозаменяемости. В идеальном состоянии у мастера каждый сотрудник должен быть подготовлен для работы на трех разных местах, а на каждое рабочее место есть 3 сотрудника, которые могут при необходимости заменить выбывшего. Таким образом, если кто-то заболеет, выйдет в отпуск или уволится, у мастера всегда будет кем заменить недостающее звено.
4. Фиксируйте. Все обучения и навыки, которыми владеет сотрудник необходимо фиксировать в карточке индивидуального развития навыков оператора. Да, мастер на своем участке знает все про каждого из сотрудников, но время меняется, кадры двигаются, условия работы меняются. Подобные документы позволят быстро распределить персонал, правильно расставить людей и избежать производственного коллапса.
5. Проверяйте. Обучить сотрудника мало, нужно обеспечить валидацию результатов. Разработайте методику подтверждения уровня результатов, достигнутых сотрудником. Благодаря такой методике мастер сможет оценивать работу операторов – кому уже можно доверить самостоятельную работу, а за кем требуется присмотр. Если есть проблемы, благодаря такой системе мастер будет понимать алгоритм своих дальнейших действий. Управление компетенциями персонала участка позволит мастеру гарантировать, что все цели по качеству в периметре его ответственности будут выполнены и дефекты, связанные с ошибкой оператора участка будут исключены.

Вот так, с внедрением понятной документации и алгоритмов действий можно быстро и качественно вводить в курс дела новичков без потерь времени и качества.
А в следующей серии мы расскажем о том, как правильно выбирать и готовить себе преемника. Ведь плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, а значит у каждого мастера должен быть «адъютант», который подхватит знамя, когда мастер уйдет на повышение, ну или в отпуск.

#нацпроект #производительностьтруда #РЦК_Удмуртия #РегиональныеПроекты #концепцияпроизводственнойсистемы

Концепция производственной системы.

✅Часть 19. Продолжаем разбирать «Управление стандартными операциями».

Что такое стандартная операция и почему высокие стандарты - это важно – обсудили на прошлой неделе. Сегодня узнаем, как обеспечить актуальность стандартизации для любой выполняемой работы.
Своевременное обновление операционных стандартов это возможность не терять, а постоянно наращивать КПД, сохраняя время и другие ресурсы на любом этапе производственной операции, не теряя при этом в качестве.

❓Как обновлять стандарты?

1. Своевременное обновление.

Созданные стандарты необходимо актуализировать с периодичностью хотя бы раз в полгода. Нашли способ сделать лучше, быстрее, качественнее? Пора менять стандарт!
Мастеру участка необходимо наблюдать за работой операторов, желательно делать это ежедневно – ошибка, так же как и гениальная находка, часто бывают случайным действием. Такое наблюдение покажет, соблюдаются ли стандарты и не найдена ли возможность для их улучшения. Если оператор такой способ нашел и даже уже успешно применил, нужно проверить его на соответствие технике безопасности, на соблюдение качества и сроков. Если все хорошо, устаревший стандарт пора обновить.

1. Следующий шаг – донести нововведение до коллектива.

Используем систему управления изменениями 4М. Что это такое? Метод 4М включает в себя Men (человека), Material (материал), Machine (оборудование), и Method (метод). Система подразумевает, что при внесении каких-либо изменений в любой из элементов рабочего процесса, каждый ответственный должен об этом знать. Если мы изменили материалы, поменяли оборудование или методы, а также изменили ответственное лицо или его функции, об этом необходимо своевременно оповестить каждого участника процесса.
Технолог изменил техкарту, поменял один болт на другой, об этом надо оповестить склад с деталями, логиста, который их привозит, мастера, который изменяет СОП, опрератора, который должен новый болт установить и знать как он выглядит, закупки, которые должны узнать об о том, что нужно покупать другое изделие, отдел сертификации, качества и так далее. Не провели оповещение – ждите потерь. Проблемы будут не только по качеству и времени, но могут привезти к проблемам с безопасностью и стоимостью. Когда один придумал или внедрил, но никому об этом не сказал, эффективность резко падает.

1. Заключительная стадия – проконтролировать.

После введения обновлений в стандарт мастер регулярно проводит анализ и замеры качества, управляет оповещением. Если в течение трех месяцев на его участке не выявлено дефектов, мы можем говорить об идеальном управлении стандартными операциями.
Регулярное наблюдение переводит нас на новый уровень – уровень проактивного поиска улучшений.

#нацпроект #производительностьтруда #РЦК_Удмуртия #РегиональныеПроекты #концепцияпроизводственнойсистемы

Концепция производственной системы. Часть 18.

Теперь давайте поговорим о третьей категории - категории «Управление стандартными операциями», где целями, как мы говорили ранее, является:

✅ Подтвердить, что для выполнения целей SQCT (Safety - Безопасность, Quality - Качество, Cost - Стоимость, Time - Сроки) в процессе производства или узла используется наилучшая в настоящий момент методика выполнения операции.
✅ Подтвердить, что линейный руководитель активно стремиться улучшить текущие стандартные условия, развивает Стандартизацию и управляет изменениям 4M (Человек, материал, машина и метод).

1️⃣ Для всех операций, по которым имеется Карта технологического процесса, а как правило — это циклические операции, включая операции по контролю качества, мастером должны быть составлены Карты стандартных операций (КСО) или их еще называют Стандартными операционными процедурами или последовательностями (СОП). Для нециклических операций мастер так же должен составить КСО.

Если взять определение, то КСО – это наилучший, на текущий момент, способ выполнения операции, позволяющий выполнить данную операцию наиболее безопасным способом, обеспечивая наилучшее качество, соблюдая сроки и с минимальными затратами. Здесь и сегодня мы не будем обсуждать как выглядит КСО, типы КСО, правила их составления, их количество на одно рабочее место и их применимость.

2️⃣ Что бы получить хороший КСО, необходимо чтобы ответственный в подразделении, как правило это мастер, начальник участка, либо бригадир должен пройти необходимое обучение по составлению КСО. И это важно. КСО должен составлять тот, кто лучше всех знает процесс и может ответить на вопрос: «КАК это сделать?» Потому что в техпроцессе, который пишет технолог, как правило содержится ответ на вопрос: «ЧТО нужно сделать?» Технологическая карта не будет учитывать все телодвижения оператора при выполнении работы, время на его перемещения и вспомогательные операции, которые зависят как от организации рабочего места, так и, зачастую, от техпроцесса.

3️⃣ Но мало написать хороший стандарт, нужно добиться, что все операторы его соблюдали. А для этого их нужно обучить выполнять эту операцию. И именно мастер должен обучить своего оператора выполнению данной работы. Добиться того, что бы оператор знал последовательность основных этапов, ключевые моменты и обоснования, почему именно эта часть операции выделена как ключевой момент. Как я писал ранее – обучение персонала – это одна из трёх ролей мастера. Потому что можно написать хороший стандарт, но если не обучить выполнять работу по данному стандарту всех работников, постоянно или периодически работающих на данном рабочем месте, то невозможно будет добиться стабильного уровня качества выполнения данной операции, соблюдения тайминга и гарантировать безопасность ее выполнения.

Но это еще не все, что касается управления стандартными операциями. Продолжим обсуждение управления стандартными операциями в следующем посте.

#нацпроект #производительностьтруда #РЦК_Удмуртия #РегиональныеПроекты #концепцияпроизводственнойсистемы

https://creately.com/static/assets/guides-ebooks/meeting-visual-collaboration/retrospective-guide.pdf

#байки_истории
А вот в 2022 году, когда нам пришлось вытаскивать из кризиса завод "КСК" в Клину - мы словили важный и забавный нюанс этой методики!
КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ!
Проводя опрос среди узбеков ( а их было подавляющее большинство на КСК) ребята из HR проговорились о целях опроса: мол, бригадиров выбираем?
и-ВСЕ!
мы получили в предпочтениях тех- кого боялись получить: лодырей, болтунов и крикунов - именно их рабочие вывели в качестве "фасада" - мол, пусть они перед начальниками и распинаются.
Слава богу - мы быстро сообразили в чем дело и, подождав неделю - перепровели опрос, особо подчеркнув перед рабочими - что кого они напишут - с теми и поставим их работать!
И только после этого проявились наши бригадиры - умные (у одного было 3! высших образования!), авторитетные, настойчивые и квалифицированные!
Через месяц после запуска рабочих бригад - производительность практически удвоилась!
Кстати, подробнее об этом- здесь: https://t.me/Timours_DT/13

Telegram

Dream Team ПИК

#SLIDES Антикризисный эффект Lean! Как помогает Lean, когда вокруг кризис, денег нет, а задачи связаны с выживанием? Как поступать? Что делать? Наш кейс в этой презентации!

#байки_истории
В 2014 году, уже работая в КнААЗ (Компания "Сухой") мы при внедрении бригадной формы организации труда столкнулись с нетривиальной проблемой: Не могли найти бригадиров:
те, кого "назначали" мастера и начальники цехов - оказывались непригодными (болтуны или подлизы или все вместе)
какие-либо другие альтернативы - отсутствовали?

Вот тогда я и вспомнил "звездное небо" - и мы в первый раз применили ее на практике, конечно - перефразировав вопрос:
"напишите 3-х человек с которыми вы хотите работать вместе"
Удивительно - но методика сработала: очень ярко выделились ранее невидимые для нас "скрытые" лидеры - которые, как потом подтвердилось, обладали всеми характиристиками бригадиров:
- лучше всех знали выполняемые операции
- помогали остальным
-обучали и делились лучшими практиками
-были в авторитете в своем коллективе

Так что нам осталось только договориться с ними и авторизовать их в качестве бригадиров!
Последующая работа показала, что ни в одном из них мы не ошиблись!

https://creately.com/static/assets/guides-ebooks/meeting-visual-collaboration/retrospective-guide.pdf