Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку…

Гиперадаптивность vs. гибкость

Гиперадаптивность можно описать как эпоксидный клей: идеально в начале приклеивается, но потом становится хрупким.

К чему приклеивается гиперадаптивный человек? Ко всему сразу в начале: к конретному руководителю, его настроению в начале, к конфигурации подразделения и способу ведения дел, к разным мелочам.

Любые накапливаемые изменения после стартовой диспозиции вызывают накопление непонимания и несогласия.

Гиперадаптивные люди лучше всего работают в моделях управления, где все решено заранее и все требования известны сразу.

Гиперадаптивные люди обладают низким уровнем организационной гибкости и инициативности.

Такие люди идеальны в стабильных процессах которые не изменяются, или изменяются незначительно.

Такие люди испытывают трудности в управлении проектами, и совсем у них все плохо в историях с управлением изменениями.

Гиперадаптивные люди часто не чувствуют градаций мер управляющих воздействий, они действуют как танк, катящийся по инерции. У них часто не совпадает оценка риска с действиями, которые необходимо предпринимать. Эти "танки" чаще всех выкатываются с дороги, которая снова повернула.

Гиперадаптивные люди меньше всех склонны уточнять содержимое поставленной задачи по ходу решения задачи и хуже всех переносят ее отмену или передачу другому сотруднику.

Наибольшая ценность, которую может внести такой тип в командах - это экспертиза по вопросам, не связанным с бизнесом. Например, техническая экспертиза по вопросам устройства тех или иных технических решений.

Процесс познания и усвоения у таких людей построен на рефлексах (боль, страх, агрессия), а не на реальных ценностях и общении.

Логическая и эмоциональная части личности у таких людей часто слабо связаны, что создает огромную психоэмоциональную инерцию таких людей. Такие люди чаще испытывают негатив по отношению к изменениям вокруг и чувствуют себя аутсайдерами. По этой же причине такие люди часто становятся неадекватными.

Этих людей нет смысла спрашивать о том, кем они видят себя через год или пять лет. Они всегда видят себя достаточно абстрактно и малообъективно. Это часть тех, кто назван здесь “копатели”.

Я настоящий экстремал.

Брал таск. Ниче не делал. Закрывал.

(с) @productstatham

Что такое PAEI и какие функции выполняют руководители

PAEI — концепция в менеджменте, которая делит выполняемые руководителями функции на четыре типа. Аббревиатура складывается из первых букв в названиях этих ролей или функций:

P — producer / производитель;
A — administrator / администратор;
E — entrepreneur / предприниматель;
I — integrator / интегратор.

У каждой роли свои особенности.

Производители сосредоточены на конечном результате. Они любят чёткие задачи, редко проявляют инициативу и не внедряют инновации. Их цель — сделать продукт максимально хорошо в текущих условиях.

Администраторы сфокусированы на том, как сотрудники выполняют задачи. Они стараются, чтобы всё соответствовало бизнес-процессам и философии компании. Сами строго выполняют всевозможные регламенты и требуют этого от других.

Предприниматели создают будущее компании. Они не боятся изменений и обычно сосредоточены на глобальной долгосрочной перспективе. Для решения текущих проблем могут действовать рискованно и необычно.

Интеграторы контролируют благоприятный климат внутри коллектива: объединяют людей для достижения общих целей компании. Они сосредоточены на моральной помощи сотрудникам и построении гармоничных межличностных отношений в команде.

@managersky

Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение, потому прекрасно понимал, о чём идёт речь.
Эти слова Эйзенхауэр в 1957 году сопроводил таким объяснением уже в статусе президента США.

Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф.

И потому первым же делом при любом выдающемся событии вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать сначала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
И наоборот, если же вы уже прорабатывали планирование ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.

И на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”.

Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”.

Система координат

— Есть ли секретный ингредиент быстрой карьеры менеджера? — задумался я пять лет назад. И поговорил об этом с сорока управленцами, получившими два или больше повышения за 3 года.

Каждый говорил о разных вещах — от связей с правильными людьми до упорства. Объединяло лишь то, что:
1. Решали сложные проблемы
2. Делали это автономно
3. Могли заниматься несколькими одновременно

Так у меня получилась своя система координат с тремя осями - сложность, автономность, пропускная способность. Когда нужно выбрать, кого растить и делать ставку — смотрю его координаты.