Планируешь запуск новой фичи? Обязательно подумай про следующие 3 разреза. А еще лучше подробно опиши их.
(в рамках стратегии запуска фичи)
—————

Целевая аудитория для нового функционала
Для каких пользователей продукта ты создаешь этот функционал? Опиши сегмент. Это новые пользователи или те, кто давно в продукте? Соцдем, гео. Пользующиеся бесплатной версией, платники, премиум?
Сколько таких пользователей? Доля от всей базы пользователей, доля от DAU, доля от платящих.
* В каком в целом Use Case пользователи будут использовать фичу?

Ценность для пользователей
Какую проблему решим для пользователей? Насколько проблема "сильная" и распространенная?
Как часто пользователи будут использовать фичу?
* На какие пользовательские метрики повлияет эта фича?

Ценность для бизнеса
На какие бизнесовые метрики повлияет эта фича? Насколько сильно потенциально может их сдвинуть?
Как эта фича укладывается в стратегию развития бизнеса?

#стратегия

Прорывные идеи и гениальные мысли часто приходят тогда, когда ты не пытаешь их из себя выжать. Но важен правильный подход.

—————

Некоторые спрашивают у меня "А как ты генеришь идеи постов для телеги?"
Все просто - 90% идей постов я придумал в тренажерном зале, при этом даже не пытаясь их сгенерировать. Слушаешь музыку или подкаст, делаешь упражнение и идеи сами приходят к тебе в голову. Главное - это успевать записывать всё в заметки.
Вывод: у каждого должно быть хобби, которое позволяет полностью переключить мышление, отключить голову от общего направления работы. Спорт - это идеальный вариант для ITшников.

—————

Большинство самых сложных задач решаются во сне или на лаге в 2-3 дня.
Я уже знаю особенность своего мозга и если вижу сложную задачу с кучей взаимосвязей, то поступаю следующим образом:
вечером перед сном прохожусь по всей известной информации (по конкретной проблеме); жду решение ночью во сне :)
если решение не приходит сразу, я могу потратить еще день-два за "неинтенсивным поиском решения в фоне", периодически возвращаясь к данным задачи

Вывод: Мозг работает над сложными задачами в фоне, но важно загрузить в него всю необходимую информацию. Здоровый сон важен.

—————

Для расширения зоны перебора помогает "обстучать" об кого-нибудь задачу.
Часто практикую обсуждения на 10-15 мин с коллегами или знакомыми какой-то проблемы. При этом ты не пытаешься получить решение, ты скорее хочешь услышать набор идей, выделив какие-то области перебора, которые ты пока еще игнорировал (мозг идет часто по проторенным дорожкам и классно, если он видит, где можно выбрать другой путь). То же самое можете практиковать с ChatGPT, главное правильно подобрать промпт.

Вывод: Цени свою сеть контактов и развивай ее. Один мозг хорошо, а два - не бывает)) Используй не только свой.

Самая сложная часть подготовки стратегии лично для меня...

Самая объемная часть в подготовке стратегии - это сбор данных.

Если хотите подготовить хорошую стратегию (а не просто фантазию на брейншторме), то вам в любом случае придется собирать и структурировать кучу информации (надеюсь, часть у вас уже есть).

1. Тренды развития отрасли
2. Идентификация рисков (политических, экономических, технологических, экологических,...)
3. Конкурентный анализ
4. Анализ других игроков рынка (например, не прямые конкуренты на ваших рынках, а топовые игроки в других гео)
5. Сегментация текущих и потенциальных пользователей и их проблем (тут скорее про маркетинговую и продуктовую картинки, аналитика будет дальше)
6. Внутренняя аналитика компании (бизнесовые, продуктовые, операционные, пользовательские метрики; что происходило в динамике, какие прогнозы; какие зависимости...)
   И еще куча всего...

—————

С пунктом 6 максимально понятно, на кого можно сгрузить бОльшую его часть :) конечно, на аналитиков.

А вот с пунктами 1-5 все гораздо сложнее.
Продакты обычно с головой погружены в операционно-тактическую работу, а на вышеприведенные пункты нужно выделить солидный объем времени. Если в компании нет специально выделенного под это человека, то обычно стратегия и готовится на той базе, которая есть/успели собрать за пару дней.

—————

На моем опыте: это кайф иметь в компании рисерчера.
Мало того, что у вас будет базовая инфа для подготовки стратегии, так еще:
еженедельные апдейты данных по рынку и конкурентам (основные актуальные новости в удобном формате)
любая информация с рынка, необходимая для анализа запуска нового продукта или фичи

Плюсы выделенного рисерчера:
Вы снимаете нагрузку с продакт менеджеров
Рисерчер дешевле продакта
* Рисерчер с опытом может быть в разы эффективнее любого продакта в поиске, анализе и подаче информации

Что делать, если бюджет ограничен:
Возьмите парт-таймера (вам вполне хватить иметь рисерчера на "суммарные 2 дня в неделю"). Думаю, рисерчеры с опытом не против будут подзарабатывать по вечерам или выходным
Наймите бодрого и усидчивого студента (да, вам придется немного в него вложиться, но если выбор сделан правильно, то затраты окупятся)

#стратегия

Симптомы потенциальных проблем масштабирования...

Задача продакта в том числе определить момент, когда необходимо остановиться и подумать об инвестициях в масштабирование компании и продукта.
Но как понять, что у вас эти проблемы появились... или очень скоро появятся?

—————

Ниже я опишу группы признаков и приведу пояснения:

* Частые и довольно большие ошибки в оценке размера инициатив
Дедлайны по задачам/сторикам (в том числе небольшим) часто и сильно факапятся. На ваш вопрос команде "Почему так?", вы почти всегда слышите ответ "У нас очень сложная система. Оказалось, что не учли еще 43 зависимости."
Пояснение: есть еще вариант, что у вас просто не очень сильные разработчики, но надеюсь, что у вас есть СТО, который может проверить этот нюанс)

Регулярные "неучтенные" доработки фичей*
Ну, например, приходит к вам тех лид и говорит "Помнишь фичу, которую хотели запустить вчера? У меня для тебя 2 новости - плохая и аеть какая плохая... Во-первых, вчера, как ты понял, фичу мы не зарелизили. Во-вторых, оказалось, что если запустим в таком состоянии, то у 20% пользователей не будет работать .... у 10% не будет работать ... На все доработки нужно еще 3 месяца."
Если это далеко не разовая акция, то пора задуматься о стратегии масштабирования.

* Вам везде мешают организационные или технологические ограничения
Вы все чаще сталкиваетесь с ситуацией "Ох, чтобы это реализовать нам надо переписать всю платформу", или "Чтобы инициатива заработала, нам надо удвоить количество операционистов", или "Если количество пользователей вырастет в 2-3 раза, то нам придется вырастить саппорт, КЦ и тд не просто пропорционально, а еще и с дополнительным коэффициентом, тем самым сильно снижая маржинальность и в разы усложняя систему"

* В свой огромный и долгоживущий продукт за последний год вы внедрили кучу фичей, которые потенциально растят продуктовые метрики, но по итогу практически все метрики падают.
NPS, всевозможные CSATы, ретеншен, конверсии проседают... Продукт стал неподъемным комбайном...

* Вы часто придумываете костыли в продукте, процессах, коде
Если из-за сложности и неоптимальности существующей системы вам все время приходит внедрять воркэраунды, наслаивая неоправданную сложность, то момент настает.

#стратегия

Вы поняли, что бизнес вошел в пологую фазу S-кривой.
Что делать на примере сервиса заказа такси
—————

Адаптировать текущий продукт под другой рынок или пользовательский сегмент.

• Географическое расширение.
  Выйти в новую страну или новый город.

• Рост эффективности решения той же самой проблемы (в итоге может выражаться в снижении стоимости продукта, ускорении получения ценности и тд).
  В качестве примера: внедрение Self-Driving Cars/Autonomous Vehicles.

• Распилить продукт на модули и продавать модули решения конкретных задач компаниям. Например, диспатчинг, прайсинг, гео-модуль, модуль проверки документов, ...

• Если вы играли на b2c рынке, то можно выйти на рынок корпоративного такси

• Такси для детей.

Добавить в продукт функционал, который является решением рядом лежащих проблем (в вашей же области).

• Выход на рынок междугородних перевозок или трансферов групп из аэропортов (добавить внутрь продукта)

• Создать отдельный тариф VIP/Premium такси (аля Wheely).

Создать совершенно новый продукт.

• Курьерская служба для b2b клиентов (как отдельный продукт).

#стратегия

Вы поняли, что бизнес вошел в пологую фазу S-кривой. Что делать?

Обрисую широкими мазками, какие варианты возможны в такой ситуации.
—————

Адаптировать текущий продукт под другой рынок или пользовательский сегмент.

Проблема, которую мы решаем для пользователей, остается той же самой. Это самый менее рискованный вариант из возможных, так как вы уже подтвердили, что проблема есть, что ваше решение нужно пользователям.
Вы просто ищете "новых пользователей".

Возможные варианты:

• Географическое расширение рынка (новые страны, регионы и тд).
  Не забудьте принять во внимание: локализацию, локальные особенности использования IT продуктов (особенно в случае перехода Европа, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Северная Африка), возможный поиск новых маркетинговых каналов продвижения.

• Распиливание продукта на отдельные фичи/продукты и продажа их по отдельности.
  Работает в случае если ваш продукт не монофича и вы понимаете, что есть несколько центров Value для пользователей.

• Рост эффективности решения той же самой проблемы (в итоге может выражаться в снижении стоимости продукта, ускорении получения ценности и тд). По сути, это оптимизация работы продукта с целью покрытия большего сегмента.
  Часто достигается через технологическое усовершенствование.
  —————

Добавить в продукт функционал, который является решением рядом лежащих проблем (в вашей же области).

Тем самым Value продукта растет и вы получаете новую аудиторию.

Этот вариант легко понять через пример с Маркетплейсом товаров:
- "Продавцы, вот вам "онлайн магазин" с покупателями, размещайте тут ваши товары"
- "А еще можете использовать наши склады"
- "Нужны инструменты маркетинга? Вот у нас они есть отдельно"
—————

Создать совершенно новый продукт.

Очевидно, что тут имеется ввиду не "любой случайный" продукт)

Вы должны оценить следующие аспекты:
Какие компетенции у вас развиты больше всего внутри компании? Это поможет не проходить всю Learning Curve при создании нового продукта.
Какие еще потребности есть у ваших текущих клиентов?
* Какие новые продукты создадут стабильную диверсификацию рисков? Если один продукт пойдет ко дну, то он не должен автоматом тянуть туда же второй продукт.
—————

А в следующих постах будут примеры!

#стратегия

Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Миша Карпов!
Миша - Founder ProductStar, ex-CPO Skyeng, ex-ВКонтакте / Яндекс. А также автор канала Всё как продукт.
—————
О себе:
Изначально я программист, работал в Motorola, потом вырос в Head of Product в Яндексе и VP of Multimedia в VK, отвечая за 1/3 компании.
В Skyeng был в роли CPO и создал свою компанию ProductStar и старейшее комьюнити продактов ProductCamp (ему уже 13 лет)
Сейчас развиваю свои проекты в Дубае (Edtech и международную конфу для продактов)
Люблю настольные игры, путешествовать и писать в свой блог ?
—————
Готовил ли ты стратегию для своей компании ProductStar? Куда целился изначально, какой был самый первый вижен? Может какие-то интересные нюансы были?
Классный вопрос, попробую порефлексировать ?

В целом, думаю стратегию по моей компании можно представить в виде "матрешки" и прикладных решений, которые принимали:

1) Самый большой слой: 3-5-летний (тут больше на уровне вижена фаундеров)
— сначала мы развивали компанию как pet-project и это была дивидендная модель
— примерно через 2-3 года я понял что в компании есть потенциал роста и что со временем мы должны будем объединиться с каким-то стратегом: и мы сменили "north star" на выручку и отказались от дивидендов, перекладывая их в рост

2) Слой поменьше: 1-2-годичный (тут на уровне ежегодной страт.сессии и топ-менеджерами)
— мы росли без инвестиций и поэтому нам была важна маржинальность, во многом поэтому мы решили создать B2B-отдел (там обычно медленнее рост, но лучше маржа)
— РФ-рынок сильно конкурентный и достаточно нестабильный, поэтому стратегически важно было добавить "вторую ногу" у нашему направлению Менеджмента и мы с нескольких попыток запустили Dev-направление

Во многом нам повезло, что сделали "удачные ставки" и как результат получилась отличная компания и последовала сделка с РБК, а отчасти сыграла внутренняя чуйка, поскольку это был уже не первый мой опыт в Edtech и работы с рынком.
—————
P.S: Сам почитываю Мишин tg-канал, заглядывайте к нему: https://t.me/todo2go

Надо ли догфудить, если нет ресурсов на исправление проблем?

Догфудинг (англ. Dogfooding, Eating your own dog food) - это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов и сервисов.
—————
Помню, в Авито мы с юнитом ездили поработать в саппорт, в DocDoc (СберЗдоровье) мы выезжали небольшой группой посидеть в КЦ вместе с операторами, в inDrive я при любой возможности использовал продукт как пассажир, также как исполнитель (курьер и водитель - см фото, на котором мы доставляем подгузники в Алматы).
—————
В какой-то момент объем ресурсов на улучшение качества продукта у нас был сильно ограничен. Назовем этот период “Большой Рефакторинг”.

И в этот период у нас был такой разговор с хедами продукта:
- Давайте догфудить активнее. Мы же почти не пользуемся своим продуктом…
- А зачем? Ну вот представим себе, что соберем мы кучу проблем и придумаем 100500 инициатив. 99% из проблем и инициатив мы уже знаем - есть в бэклогах давно… Ну и фиксить то все это как? У нас ресурсов нет сейчас вообще.

В итоге пришли к следующему заключению:
Догфудить в такой ситуации важно, как минимум, чтобы каждый член команды еженедельно, ежедневно ощущал боль пользователей. Сталкивался с ней и ему тоже было некомфортно. А там может быть и ресурсы под такую мотивацию образуются)) Для этой же цели очень важно вовлекать в догфудинг разработку.

Про продакта, который к успеху шёл

Как-то раз мы нанимали хеда на внутренние инструменты. Все было хорошо, кандидат прошел все собеседования. Перед оффером мы решили собрать рекомендации.
И тут нам дают такую рекомендацию "Да, он был достаточно хорошим сотрудником. Рекомендую. Просто у него частенько проскакивали моменты, когда с ним договаривались, что будем работать в одном направлении, он даже давал дедлайны для реализации инициатив, а потом оказывалось, что в команде он делал совершенно другое, а на эти задачи даже требования не заводил и не планировал заводить."
"Веселый чувак, жаль, что я с ним не поработаю", - подумал я тогда.

PS
Перешли это сообщение 10 коллегам, иначе ты никогда не достигнешь продуктового просветления

Учимся отказывать по Булгакову

Читаем отрывок из повести Михаила Булгакова "Собачье сердце":

"— Хочу предложить вам,— тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов,— взять несколько журналов в пользу детей Германии. По полтиннику штука.
— Нет, не возьму,— кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.
Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.
— Почему же вы отказываетесь?
— Не хочу.
— Вы не сочувствуете детям Германии?
— Равнодушен к ним.
— Жалеете отдать полтинник?
— Нет.
— Так почему же?!
— Не хочу."

Очевидно, что пример весьма резкий, но в нем есть, чему поучиться.

Если решил отказать, то четко скажи Нет собеседнику. Идеально было бы еще добавить причину "...потому что...".
"Не хочу", "нет времени" - тоже вполне нормальные причины.

Вы мне скажете "Пффффф, так это очевидно же, скажи "Нет" и всё. Что ты тут пишешь для этого отдельный пост".
"А вот и нет!" - скажу я.
Большинство людей, когда решили в голове, что надо отказать, вместо "Нет" говорят что-то типа "Ну я попробую, я подумаю, может быть получится сделать", по итогу получают кучу дополнительного геморроя на свою голову. Ниже пример ситуации.

В ролях:
Перегруженный аналитик, который третью неделю подряд уходит с работы в 21:00.
"Душа компании" продакт-говорун

Продакт: "Вань, тут надо бы одну зависимость в данных проверить. Вот тут..."
Аналитик: "Но этого нет в аналитическом спринте, мы это не планировали"
Продакт: "Чуваааак, да ладно, давай, плиз, сделай это по-бырику. Ты же крутой, быстрый чувак, тебе раз плюнуть. А мне эта штука прям завтра в идеале нужна. Оч важная.".
Аналитик: "Ну посмотрю, что можно сделать. Может как-то найду время..."
Продакт: "Йоу, ты мощный, спасибо! Знал, что на тебя можно положиться."
По итогу в 21:00 аналитик заканчивает свои запланированные задачи. И решает положить болт на просьбу Продакта, потому что "Я же не сказал, что точно сделаю, я сказал "может".
На следующий день Аналитик получает разочарованного Продакта, который понадеялся на него и даже успел кому-то пообещать предоставить выводы из мини-исследования. А все потому что Аналитик не умеет говорить Нет.