Щоб не плакати, я сміялась, а щоб не оновлювати резюме і сайт, восени минулого року я заснувала агенцію сервіс-дизайну Cosmic Velocity (разом з двома колишніми колегами). За цей час у портфоліо з'явилися проекти для державного сектору, науковців, банків та стартапів. Космік виступили на Interaction ’23 і Leading Design, а також провести свій перший івент про інклюзивний дизайн на півсотні гостей. Особливо складно мені доводиться освоювати бухгалтерський облік та P&L дашборд.

Разом з тим, будуючи бізнес, фонд та виконуючи проектну роботу кожного дня на фоні війни, я вже не знаю точно, що саме є найбільшим викликом окрім зневіри. Я б може і хотіла прочитати мемуари про втрату віри в інституції, установи, соціальні контракти, але я та багато з вас могли б їх написати. Та й таке.

З момента публікації попереднього допису в каналі пройшло 359 днів мовчання. Ось чому.

Рік тому, я подала заявку на звільнення, і за вісім тижнів завершила свою роботу в Webcredible / Inviqa. Це сталося у начебто високій точці кар'єри: principal консультантка, співпрацювала з громадськими організаціями, центром Інновацій Visa, національними енергетичними компаніями, операторами залізничного транспорту, банками та фінтехом, нащадками мільярдерів для Citi Private Bank і покупцями меблів у кредит у Сандерленді. Навчила команду робити нормальні опитування, посилила і змінила процеси досліджень, довела двох підлеглих до подвищення. Ще й агенція наша стала частиною Havas group — відоме світове ім’я і нові рівні роботи.

Проте, після початку війни, лідерські обов'язки стали надто важкими. Невивозимими. В глобальній французькій рекламній корпорації я не знайшла спільної мови зі своїми цінностями та інтересами. Ось як це виглядало: колеги на індивідуальних зустрічах вносили стандартні робочі проблеми, а я намагалася зібрати себе до купи і не сказати: “Тю, зберися, ти доросла людина, зроби шо-небудь, чому це взагалі проблема, я їбу”. На дзвінках, де півсотні учасників годину не могли договоритися про визначення “customer experience", я просто не могла зрозуміти, про що вони взагалі. Можна скільки завгодно встраюватись в інші культури і колективи і бути кращою версією себе, а але коли кожного ранку спочатку перевіряєш, чи всі живі, а потім куди росіяне йобнули ще раз, то удаванність ввічливості виснажує.

Я покинула свою роботу, щоб на п'ять місяців повністю зосередитися на волонтерській діяльності: зборі коштів та очолення дизайн-напрямку в фонді Zeilen Van Vrijheid. Тоді мені вдалося привести в фонд близько мільйону євро (всього півтори за рік), створити та запустити новий сайт, доробити бренд, документи та b2b-комунікацію, створити інформаційну панель звітності та візуалізації впливу нашої діяльності. Тоді, і зараз, великою честю є невпинно йти далі пліч-о-пліч з командою.

Робота фонду — це не доставка і не логістика. Ми верифікуємо кожну потребу та зміцнюємо медичну допомогу у трьох напрямках: швидкі та спеціалізовані автомобілі, медичне обладнання, ліки, та генератори, а також організація європейських івентів та робота з громадами. Такі темпи неймовірні — західні фонди і спонсори не розуміють, як ми змогли зібрати та доставити допомогу на загальну суму близько 15 мільйонів євро за рік. Вони не можуть зрозуміти, як ми це робимо, і які ми насправді попаяні, адже на зарплаті працює лише бухгалтер. Їм також не зрозуміти високі очікування нашого суспільства і гіркої правди бо, нажаль, навіть такі темп роботи не встигають за темпом війни.

Фонд вже придбав та доставив до України 150 швидких, з них 6 — неонатальні. Були також інші автомобілі: пожежна машина для ДСНС, евакуаційний автобус, unimog’и для військових медиків, 49 пікапів та евакуаційних автомобілів. Ми зібрали у нідерландських гементе 1650 велосипедів. Для сільських жителів, особливо внутрішньо переміщених осіб, це стало основним транспортним засобом, а місцеві медичні та соціальні працівники використовували їх під час паливної кризи минулого року. Незважаючи на ракетні удари по енергетичній інфраструктурі, фонд забезпечив у зимовий період 950 кВ енергії для лікарень, медичних центрів, волонтерських організацій та звільнених територій. Пацієнтам з пересадженою ниркою було надано батареї Ecoflow для проведення діалізу вдома. Ви знали, що діалізна машина може працювати близько 10 годин від Ecoflow Delta? Тепер знаєте. Ми привезли війну до Нідерландів у рамках проекту "Tour de Ambulance" — розбиту швидку з Харкова в центральні площі міст, щоб нагадати про вбитих росіянами медиків.

Фонд зміг перебороти нідерландську бюрократію і отримати статус некомерційної організації ANBI, а також американський відділ 501(с). Як частина волонтерського руху, ми стали важливою системною частиною медичної допомоги в Україні. Якщо ви коли-небудь донували нам —це наші спільні досягнення, за які ми вдячні.

zeilenvanvrijheid.nl

Zeilen Van Vrijheid — Aid for Ukraine that has an impact

Getting medical and other specialised cars to Ukraine, as well as medical and humanitarian aid.

Наши действия проявляют ценности, но не все ценности видимыИстория повторяется даже если видимо происходит как будто бы впервые, а некоторые нарративы проявляются и помогают сильнее тиражированных историй. Как пример сопротивления любят приводить фото из 1936 года, мы все его знаем: там один человек не зигует, в то время как остальные да. Его ещё обводят в красный кружок. Это не очень хороший пример, он не работает. Рене Кармиль, которого почти никто не знает, пример намного более удачный, но чтобы рассказать о нём потребуется несколько тысяч знаков и небольшая историческая врезка во вторую мировую войну.

Что мы знаем о технологическом обеспечении холокоста? Он был возможен в таком жутком масштабе благодаря вычислительным технологиям и перфокартам IBM.

Стандартная длина строки терминала в 80 символов пришла к нам начала тридцатых годов. Dehomag объявили в своей рассылке о расширении перфокарты «по политическим причинам». Дальше Рейх начал идентификацию арийцев и евреев. Увеличив метаданные всего на 20% и обеспечив их непрерывный сбор и обработку, немцы заложили технологический фундамент будущего геноцида.

Вилли Хайдингер, СЕО Dehomag — немецкой дочерней компании IBM, был воодушевлённым поклонником гитлеровского режима. Исторические параллели проведёте сами. Бизнес-отношения между IBM и третьим рейхом не заканчивались, несмотря на призыв мирового сообщества бойкотировать Германию ещё до войны

Перепись населения 1933 года была полностью исполнена IBM и помогла нацистам опознать, изолировать и, в конце-концов, уничтожить еврейское меньшинство. Машинные таблицы данных впервые показали другие числа еврейского населения в Германии: теперь можно было определить людей с одним или несколькими предками. Предыдущая оценка в 400-600 тысяч была отброшена в пользу новой — два миллиона евреев в населении в шестьдесят пять миллионов.

Дальше немецкая армия оккупирует Европу. В каждой новой стране открываются «дочки» IBM и проводится перепись населения, идентифицирующая евреев и ром. Эти данные и сложная сеть мелких подрядчиков IBM помогают убийствам этнических евреев в Европе. Каждый концлагерь имел собственный отдел Hollerith-Abteilung, который пробивал по перфокартам IBM поступающих людей. Хейденгер и Уотсон помогли компании обойти санкции и настроить полузакрытые компании и сеть лицензиатов для доставки перфокарт клиентам на всех территориях. Так Германия стала вторым по размеру рынком для IBM после CША. Параллели и здесь проводятся сами.

Рене Кармиль не составлял списки, он их уничтожал. Эксперт по системам обработки данных стал главным по французской переписи населения, которая сама по себе, конечно же, была нейтральна — просто данные. Он лично хорошо понимал, как эти данные будут использоваться. Внешне Рене сотрудничал с режимом, но вот перепись населения во Франции почему-то проходила медленно и неэффективно. Рене и его подчинённые обыденно оставляли коробки с перфокартами где-то в запасниках с тысячами необработанных записей из переписи населения. А потом команда и вовсе поменяла процесс, чтобы в колонку 11 — религия — ничего не впечатывалось. Потенциальный смертельный приговор исчез для тысяч людей, и местных, и эмигрантов. Они все выжили благодаря человеку, сражавшемуся с фашизмом на своём рабочем месте.

Отчёт о французских евреях, заказанный немцами в 1941 не был закончен к его аресту в феврале 1944. Рене и его команду, конечно, поймали, его жестоко допрашивали, он сам умер в Дахау, не дожив всего трёх месяцев до освобождения. Так себе пример, если подумать.

В Нидерландах 73% евреев были идентифицированы, депортированы и убиты. А во Франции это же число почти в три раза меньше — 25%.

Наши действия проявляют ценности, но не все ценности видимы.

У меня сегодня опять день рождения, и по традиции я приношу хороший подарок всем нам — и это недельный бесплатный курс мистера Спула про досадно болезненные части исследовательской работы — как завоёвывать влияние и сделать так, чтобы вас уже послушали, поверили, купили и строить внятные роадмапы. Начинается 13 сентября, видео выходят каждый день.

https://aatur.uie.com

Спасибо, что читаете канал и оставляете очень хорошие заметки в форме, я на всё отвечу (просто скорость ответа либо 30 секунд, либо 10 рабочих дней). В комментариях устраиваю юбилейный отчёт про все интересы, а ещё AMA.

Про продуктовые решения

В июле я вернулась из саббатикала и внедрила все новые практики по поддержанию рабочего благополучия: заблокировала время утром и вечером на сфокусированную работу, внесла в календарь среды без встреч и пятницы без клиентской работы.

Но реальность радикально не согласилась. И вот мне надо жонглировать тремя параллельными проектами и процессами на месте плотно запланированных двух. Первыми поехали среды, потом пятницы, потом сфокусированная работа. Не жалуюсь — сама этот цирк выбрала и тут так принято. Напоминать себе «это здесь нормально, это их лучший результат, стараются как могут» оказалось очень животворяще для внутреннего благополучия.

На радикально разных проектах — благотворительный фонд, сайт очень вкусных молочных продуктов и ультрабогатый приватный банкинг — наблюдаю новую итерацию клиентских ожиданий за три года. Сейчас туда входит и продуктовый менеджмент в разной форме и стадиях жизненного цикла.

Во-первых, мне надо было понять, как и почему принимались решения в прошлом и сейчас. Вместо озвучивания внутреннего голоса «да что здесь происходит вообще?», начинаю с «помогите мне понять...»

- ...Как вы выбрали эту фичу?
- Из чего выбирали, какие рассматривали альтернативы и как это решение приоритизировали?
- Что здесь оптимизируется? (вот это вообще царь-вопрос)
- Какие ожидания после запуска?
- Сколько времени у вас на самом деле заняло всё сделать?
- Как сильно вы были неправы или правы? Почему?

Во-вторых, при оценке планирования, я пытаюсь найти скрытую сложность и проблемы, пропущенные другими людьми. Пока что не было такого случая, чтобы чего-то не нашлось. Я пользуюсь методом, который подрезала на воркшопе Лоры Кляйн по продуктовым решениям — полностью описать каждый элемент на каждом экране, обсудить его с командой, чтобы убедиться, что оно вообще взлетит, прежду чем точно подписываться строить. Кроме этого, если команда не особо зрелая (а кто ещё доверит это консультантам?), всплывают все недоделанные дизайнерские решения.

Выглядит это так — показывая на каждый элемент на макете дизайнерам и девелоперам, задаю 4 вопроса:

- Откуда это берётся?
- Сколько состояний у этого?
- Что происходит в каждом из состояний?
- Что случается, когда состояние меняется?

Не могу сказать, что я лично в восторге от этой новой реальности — «продуктизацию» исследований считаю одной из больших проблем дизайн-команд. А ещё держу зуб за переупаковку традиционных HCI-инструментов и подачу этого как эффективные инновации в продуктовом мышлении (jbtd или вот так называемый custdev). Но покорно двигаю метрики и продолжаю задалбывать команды вопросами.