В середине марта стартует очередной запуск моего курса по проектному менеджменту в МФТИ.

~~Очень я не люблю писать такие посты, однако надо. Не в инфоциганских целях, а пользы для.~~

Если вам нужны инструкции и шаблоны артефактов, вам не ко мне и вы будете очень фрустрированы. Я преподаю философию проектного менеджмента и целюсь дать студентам материалы для изменения мышления. А шаблоны сами прорастут.

По опыту предыдущих запусков, люди не из ИТ тоже находят пользу, но им чуть сложнее других. Тимлиды и руководители разработки обычно получают больше инсайтов, чем остальные. Директоры всех мастей часто заканчивают курс с послевкусием "Я это вроде бы иногда делал, но неосознанно, а теперь стал более уверенным и понимаю как работает система".

Проектные менеджеры с 1-3 годами опыта часто говорят, что у них были внезапные открытия. Еще в фидбеках часто упоминают про Agile: 1/4 курса ровно про него и как быть agile, не предавая практики классического проектного менеджмента.

Подробности и форма записи здесь: https://fpmidpo.mipt.ru/programs/ppk/courseprojectmanager.

P. S.: В этот канал я пишу на темы, которые интересны мне и / или часто поднимаются в консультациях. Раньше я писала длинно-посты в vas3k клуб, однако прям уж на длинно-пост сейчас мотивации особо нет, да и с темами непонятно. Если вам особенно интересно про что-то проектно-организационное почитать, пинганите меня в личку, я скорее всего что-то придумаю.

Кроме работы, я учусь в аспирантуре: исследую контекст карьеры, организацонной динамики и вляние на это дело личной терапии. Поэтому могу показать научные обоснования большому числу феноменов вокруг и около человеческих отношений на работе. Однако в каком формате и для кого пока не ясно.

Что делать, заходя на новый для вас, но уже существующий проект, если вам его менеджить?

1. Собрать перспективы заинтересованных людей. Сравнить. Копать где не совпадают. Для этого надо:
   а) Понять, кто заинтересован в проекте. Наверное, вас отправят к этому / этим людям.
   б) Понять, кто еще заинтересован и вовлечен. Для этого по принципу снежного кома задавайте всем вопрос "с кем еще мне стоит поговорить?". Повторить до достижения частичной сатурации = пока не перестанут поступать новые большие вводные.
   в) Во встречах 1:1 люди более склонны делиться своими сомнениями = у вас должно быть много 1:1 встреч. По пути заходите во все релевантные групповые встречи и просите вас туда звать, даже если вы будете только молчать и улыбаться - контекст все равно нужно собрать.

2. Разобраться, что хотели изначально, что обещали, что сделали и что осталось сделать. Это почти наверняка 4 разных набора штуковин! Для этого:
   а) У всех людей из предыдущего пункта спросить "а что мне посмотреть / почитать / на какую встречу сходить"
   б) Посмотреть / прочитать / сходить и сделать заметки где мнения расходится.
   в) Узнать, что последнее показывалось и обещалось руководству. Спросить у руководства, а что они собственно ожидают за следующий например месяц. По пути разобраться с отчетностью. Кивнуть, уйти подумать.

3. Показать окружающим выполненную "домашку":
   а) Назначить встречу / перехватить управление существующей встречей и добавить людей из предыдущих пунктов.
   б) Предварительно сделать пару-тройку слайдов с ответами на вопросы: где мы сейчас / какого цвета статус (RAG) и почему / что дальше / что может пойти не так и что мы с этим сделаем / что делаете именно вы на проекте и чего ждете от остальных. Показать слайды ключевым людям из пункта (а) заранее и обработать фидбек.
   в) Рассказать, где проект / что дальше / что пойдет не так - см. (б). Добавить, что ваши точки внимания это конечно где проблемы, но у вас есть вопросики: поднять как вопросики "помогите разобраться" в моментах, где вы слышыте разногласия во мнениях о проекте. Например, если одна часть народу говорит "это прям кровь из носу надо", а вторая считает фигней ненужной.

По итогу должен получиться план действий с именами отсветственных, одинаково понятные всем обещания и улучшенное душевное спокойствие. Потому что есть места, где легко накосячить и потом будет очень больно:

1) Вы можете или кому-то наступить на хвост делая их работу, или не доделать работу, которую ожидают от вас.
2) Вы никак совсем никак не можете подписываться под сроками и статусом, которые вы не проверили.
3) Если у людей расходятся ожидания, в тех местах точно будут проблемы.

В первые 2-3 недели на проекте вы можете только обещать, когда вернетесь с полноценными обещаниями.

Что делать, если вы не нужны или стали over-qualified для вашей роли или организации?

Бывает, что со времени вашего найма роль и / или организация изменились до неузнаваемости. Например, вместо подхода "нам нужны проектные менеджеры" контора вышла на путь "все без исключения пилят продукт". Или же что все менеджеры должны уметь писать код. Или что не нужны теперь менеджеры. Другими словами, теперь ожидания от вас и окружающих кардинально другие.

Один из симптомов такого поворота это хроническое отсутствие проектов для вас и ваших коллег по должности. Или внезапное обнаружение себя в совершенно левых задачах, нерелевантных для вашей профессии. Или понимание, что компания ценит "избретение новых айфонов" и инновации, а ваша работа как бы и "не нужна". Или принудительное изменение должности на что-то левое. Или многократкное прокидывание с повышением по причине "не уверены что нам нужен такой специалист такого уровня в долгую". Или перекидывание вашего отдела от одного куска лидершипа к другому (был в ИТ, стал в HR). Или любая комбинация этих симптомов. И что делать?

Первая мысль, наверное надо адаптироваться. Тогда поменяется роль и задачи и вы снова будете нужны. Некоторым так очень ок. Это часто хороший способ горизонтально перейти из проджекта в продакты или еще куда. А вруг не ок? Вдруг вы любите свое дело и что-то радикально менять не хотите?

Вторая мысль, наверное надо валить. Куда? Как? Рынок нынче так себе. Если нет понимания, чего хочется от карьеры, то будете болтаться как, кхм, винная пробка в проруби чуть ли не год. А что делать пока ищется новая работа не понятно.

Третья мысль, наверное можно найти компромисс. Нууууу, тут зависит. Что можно попробовать сделать:
1. Найти карьерного спонсора внутри конторы. Кто-то из начальства, кто за вас болеет и будет вас рекламировать. Так найдутся новые прикольные проекты и задачи.
2. Прямо поговорить с принимающим решения высоким начальством в формате "кажется моя роль вам больше не нужна, что вы можете мне предложить на перспективе года?". Тут же можно сказать "меня нанимали на это и то, а делаю я черт знает что". Потенциально вас могут сократить, но с золотым парашютом. Это не плохо, это отличный исход.
3. Найти внутренние вакансии, поменять роль, успокоиться
4. Поискать альтернативные пути: стать тимлидом, преподавать свой опыт, посмотреть на соседние ветки развития
5. Использовать свою seniority, но в приложении к мелким проектам. Например, если вы можете вытянуть 3-летнюю программу на 200 человек, возьмите на себя 5 проектов по полгода, но одновременно.

Увы, это нормально что ваш рост и рост вашей компании идут в разные стороны. Бывает, это просто тупик и нужно что-то делать, хотя иногда можно просто подождать и ветер поменяется. А бывает, что с вашей seniority все в порядке, просто компании ваша роль больше не нужна организации. Или же роль нужна, а именно ваша seniority больше не подходит. В обоих случаях дело не в вас.

Здесь помогут прагматизм и эмоциональная нейтральность: вы это не ваша роль или профессия. Да, работа это важная часть идентичности, но она вас не определяет и точно не есть основной способ самореализации. Но! Работа тоже вызывает разные чувства. И в сценарии как выше оно люто бешенно бесит, в первую очередь потому что здесь не все можно проконтролировать ?

Вымирающие профессии.

Project manager в понимании "отвечаю на вопрос КАК, координирую и фасилитирую, бизнес-решений не принимаю" это вымирающая профессия. Потому что современные product managers берут на себя бОльшую часть delivery. Вместо придумывания куда корабли будут бороздить, целыми днями они пилят фичи, режут требования, общаются со stakeholders и вот это все. А инновациями на самом деле занимаются только директора по продукту (Head of Product), и то не всегда. Часто новые продукты появляются просто потому что "рыночек и конкурентики", но это другая история.

С учетом роли продакта, Project manager - в продуктовой организации это интеграционная роль. То есть если процессы построены, а команды автономны, то проектных менеджеров мало и они занимаются проектами "насквозь" продуктовые вертикали. Когда проект настолько большой, что один-два продакта его вытащить не могут потому что проект займет все их время. Органически, на такие роли нужны более синьорные люди. Вот и рождается роль Program Manager -- meta-project-manager. Который общается с продактами и в команды заходит редко. Это как бы современная эволюционировшая версия проджекта.

Другими словами, если в компании армия проектных менеджеров, а структура "продуктовая" (вертикали по частям продукта), то что-то глобально поломано в процессах. Решением таких проблем занимаются люди из Organisational development области науки и это тема отдлельного поста.

Если продакт пилит деливери, а с него привычно для индустрии спрашивают за инновации, расти вверх ему сложно. И у проджекта он хлеб отбирает. В итоге граница между ролями размывается и все чаще от проджектов просят и ждут принятия бизнес-решений, продуктового мышления и прочих немыслимых 5 лет назад штуковин. На что не все готовы, я точно нет.

Где-то посередине родилась роль Delivery Manager. Этакий супермен, который может примерно все, но не глубоко. Раньше эта роль была в основном в аутсорсинге. Сейчас же много вакансий формата Product & Delivery Manager / Project & Delivery Manager. То есть у вас часть задач оттуда, а часть отсюда. В разных пропорциях.

Проблема начинается если задуматься про ментальность. Очень редко человек одинаково любит креативить И контролировать исполнение. То есть у большинства продакт-проджектов все равно будет тенденция получать удовольствие от определенного типа задач. А еще на рынке бардак, потому что вакансии содержат скиллы в очень рандомных комбинациях.

В итоге ответ на вопрос "стать мне проджетом или продактом" такой:

Проджект (Програм) в чистом виде встречается реже и реже. Подумайте надо ли оно вам.
Продакт это не только аналитика, эксперименты и данные. Часто это типичная проектная работа внутри одной команды.
Деливери это и то, и то. Читайте мелкий шрифт в вакансиях.
В одной конторе вы можете называться продактом. А в следующей делать все ровно то же и быть проджетом. Или деливери. Или програм-ом.

Проверочные вопросы для проектных менеджеров

1) Первый самый сложный вопрос: Как поймешь, что твой проект зеленый?

Ответ показывает уровень seniority, опыт работы, предубеждения "что такое хорошо", умение работать с метриками, внимательность к stakeholders и навык с ними обходиться.

2) Второй самый сложный вопрос: Тебя назначили на проект в его середине. Ты никого с проекта не знаешь. Что будешь делать в первые 3 недели?

Ответ показывает навык управления stakeholders, навык managing up, способности к исследованию, ценности, умение работать в команде, и в целом seniority.

3) Третий самый сложный вопрос: Тебе нужно внезапно презентовать генеральному директору твоей (крупной) организации твой проект. Вся встреча длится 15 минут, от и до. На подготовку есть 1 целый рабочий день. Как будешь готовиться, что показывать?

Ответ показывает seniority в части репортинга, навыки командной работы, способность связно коммуницировать, работу под давлением и много чего еще.

Зачем вам это?
Как кандидату: подумайте заранее и пожуйте "а что еще тут можно сказать?".
Как рекрутеру: забейте, пост не для вас. Вы не сможете оценить ответы, это не ваша область экспертизы.
Как нанимающему:* этими вопросами вы быстрее подсветите сложные места, чем вопросами по теории. И сможете быстро понять, сработаетесь ли вы с человеком. Вопросы формата "расскажите случай, когда у вас <> и что вы сделали?" никто не отменял, конечно же. По теории людей только не гоняйте, пожалуйста.

Логику ответов не дам, но прошу подумать как бы вы отвечали ?

Спойлер: здесь нет правильных ответов. У каждого своя правда. Отличная тема для дискуссии, кстати. Цель - понять, какая правда ваша и с какой правдой соседа вы готовы работать.

Кто сказал, что "надо"?

У вас наверняка есть убеждения, что "надо быть <каким-то>". Хорошим, добрым, вежливым, и тд. Или же "Нельзя отказываться от предложенной конфеты". Или же "Нельзя опаздывать". Или "Всегда сохраняй позитив, даже когда кругом говно".

Посмотрите внимательно на свои надо / нельзя + всегда / никогда + должен / обязательно и прочие абсолютизмы как на подсказки, о чем подумать, если вам в чем-то сложно жить и / или работать.

Если копнуть, большинство таких должноствований за собой прячут мысль формата "если я НЕ <что там у вас>, меня осудят, обидят, оскорбят, в обществе так не принято, стыд-позор, наорут, десерта лишат, и все в таком духе. Чаще всего в реальности все сильно проще и ничего вам за проявление своих желаний не будет, ~~пока они в рамках закондательства вашей страны~~.

Кто вам сказал, что вот это ваше конкретное "так и никак иначе потому что а где это видано-то?!" есть правда и она только одна? Это точно ваша правда? Точно-точно?

Всех родители учили "нельзя переходить на красный свет" и прочим полезным нельзя. Однако вдогонку, мы нацепляли из окружения не очень полезных нельзя и -зя. Подумайте, а оно вам точно близко, что нужно всегда снимать обувь в гостях, соглашаться с мнением начальства и не говорить друзьям, что их идея говно? Откуда у вас в голове идея, что обязательно нужно работать по 10 часов и расти по должности чтобы зарабывать бешенные тыщи?

В жизни и в работе такие штуки работают одинаково. Если задумаетесь, наверняка найдете некоторые не совсем свои абсолютизмы на поверхности. Более глубокие мы не замечаем пока терапевт не покажет. Однако если навязанная идея не ваша, она в какой-то момент начнет мешать жить. Например, "надо заводить детей", а в глубине души ну вообще не хочется. И страдает бедный человек от внутреннего конфликта.

Фантазии про реакции окружающих съедают ресурс.

Было у вас такое, что вы заранее пытаетесь предугадать как другой человек отреагирует на ваши действия и высказывания?
То самое "а что он(а) подумает". Да лааааадно, у всех бывало. Однако если ваши действия часто основаны на вашей идее что подумает другой человек без проверки этой гипотезы, то у меня для вас плохие новости.

Любые идеи формата "вот он там сидит и гадости про меня (по)думает" сильно ограничивают свободу. Потому что вы выбираете не самовыражаться, не просить желаемого, терпеть неприятное и всячески страдать, хотя можно было бы не. Причем чтобы постоянно себя ограничивать, нужен ресурс. Если чайник кипит, а крышка плотно закрыта, она рано или поздно все равно начнет подпрыгивать. Вы или взорветесь, или убежите, или будете сильно и больно себя грызть.

В жизни это выражается так:
- Юля пишет этот пост и думает, что читателям обязательно будет скучно и это все абстрактная фигня и сейчас все разойдутся.
- В отношениях вам кажется, что вашего партнера что-то в вас бесит, а он(а) вам про это никогда не говорил(а)
- Друг вам ответил на сообщение через три дня и коротко, а не как обычно, а вы сразу подумали, что он на вас за что-то обиделся.

В работе примеры другие, но смысл тот же:
- Если я им скажу, что мне не нравится идея проекта и вообще мы тут фигню делаем, они меня выгонят из команды
- Если я буду торговаться за оффер, меня вообще не возьмут
- Собеседник молчит весь звонок. Ему точно не нравятся мои ответы и он хочет свалить
- Им точно кажется, что я постоянно ною и жалуюсь
- Меня тут много, я слишком много говорю

Что делать? Проверять гипотезы об реальность. Всегда! Как только вам показалось, что кто-то что-то про вас подумал, что вы <подставить свое> человек, тут стоит словами через рот спросить открытым вопросом:
- Насколько оффер подлежит переговорам?
- Помогите мне понять бенефиты от этого проекта?
- Расскажите, что вы думаете про мои комментарии?
- Остановите меня, когда вам надоест, пожалуйста?

Почти наверняка вам кажется сильно хуже, чем другие про вас на самом деле думают.Задавая уточняющие вопросы и выкладывая просьбы с вами как-то обойтись, вы сильно снижаете тревожность и освобождаете пространство думать о чем-то еще.

Парадокс успешных изменений.

Change management и саморазвитие имеют общую философскую часть. Как внедрить изменение, чтобы быстро, не больно и чтобы изменение вообще случилось? В бизнесе часто говорят, что 80% изменений оборачиваются провалом (это вырвано из контекста, спасибо IBM и все не так, но мы не про то). В вакансиях просят навык управления изменениями. В личной жизни люди тоже хотят меняться. Привычки питания, спорт, поведение, переезды, отношения и всякие другие "хочу стать <таким>". А что такое изменение?

Концептуально, изменение это модификация атрибутов "что есть сейчас" в некоторое состояние светлого будущего. Подразумевается, что "сейчас" все плохо и надо "лучше". А что если убрать оценочные характеристики? Тогда получится научно доказанный парадокс, спасибо existential методам терапии и философам. Итак.

Первая часть: изменение случается только когда человек перестает пытаться измениться, а становится собой. То есть все эти штуки про "принять себя" на самом деле значат перестать пытаться себя куда-то извернуть, кем вы не являетесь. По факту, терапия направлена ровно на это, на усиление понимания себя. Потому что именно когда приходит осознание "я вот такой, со всеми шероховатостями", происходит рост. Есть чудесная японская философия и стиль керамики kinstugi, про восхищение несовершенствовами. Это не совсем wabi-sabi, но в ту же сторону.

Вторая часть: чтобы изменение случилось, важно не сопротивляться сопротивлению к изменениям. Как только вы нахрапом пытаетесь закрутить себя или организацию в некоторую кракоязябру "как надо", вы только усиливаете механизмы сопротивления. Однако когда вы валидируете, что метод мышления организации или человека имеет право на жизнь и нормален, ваш собеседник быстрее расслабляется и может себя и вас услышать.

Применение в работе:
Исследуйте как организация и / или ваш проект сейчас функционирует. Почему выросли такие механизмы? В чем их польза? Чего хочет проект? Чего организация в себе как бы не принимает? Зачем нужно именение? Что оно даст? В чем "цена" изменения? Как вы можете поддержать переживания про изменение, если оно внешне-мотивированно?

Например, вот хотите вы реструктурировать свой отдел. Начихуа оно вам надо? Почему именно реструктурировать? Может хаос в коммуникации с соседями приносит пользу, давая креативность без шаблонов? Может чихать ваши сотрудники хотели на иерархичность и потому бардак, но это полезный бардак? Может можно иначе обойтись, с чего вдруг реструктуризация?

Или вот реальный проектный пример. Проводите вы статус-митинг через трекание задачек по списку, но без общих целей и дискуссий. Каждая статус-встреча превращается в глубокое обсуждение требований. Бонус такой структуры в четком контроле кто что сделал и спонтанном решении серьезных вопросов. Люди чувствуют, что они заняты и они работают. Выглядит это как детская "игра в работу". Зачем им это? Может они не уверены что их проект нужен организации и это просто over-компенсация? Тогда зачем что-то менять, если можно найти новый смысл существования команды? Тогда и процесс сам поменяется.

Применение в жизни:
Да все то же, если честно.

Кому интересно копнуть глубже, читайте Карла Роджерса и paradoxical theory of change. Кому-то рассуждения выше слишком абстрактны. Читайте про эти модели, они тоже научно доказаны:
1. Lewin’s Change Management Model;
2. Kotter’s 8-step model for change;
3. Prosci’s ADKAR Change Management Framework;
4. Kübler-Ross change model
5. Nudge Theory for change management

Про проектные метрики. Если измерять успешность проекта по числу сделанных задач, story points в спринте и прочим пластмассовым KPI, получится черт знает что. Потому что KPI легко обмануть. Если метрика не дает инсайтов в процесс или прогресс, она бессмысленна.…

Толерантность к неопределенности влияет на жизнь и проекты

Вам нужна инструкция, шаблон, набор инструментов, последовательность действий во всех возможных случаях?
Вы раздражаетесь, когда преподаватель "пространно" объясняет, что есть 100500 вариантов правды?
Вы любите планировать на дофига вперед и расстраиваетесь если не получается выполнить план?
Вас аж трясет когда вы не понимаете что дальше в отношениях, делах, нет решения по вопросам и вообще вам сильно не нравится подвешенность в воздухе?

Вероятно, при ответе Да на вопросы выше, вам до некоторой степени свойственен overthinking - придумывание кучи сценариев что может пойти (не) так, и это свойство часто приводит вас к сложностям в принятии решений.

Если разобраться, все это очень похоже на признаки глубинной тревоги. Тревога это страх будущего. Почему он есть, ответ у каждого свой. Часто стремление к определенности это форма попытки контролировать реальность, идущая как раз из тревоги.

Стремление к контролю это отличное качество для проектного менеджера, вероятно подумали вы =)

Не-а! Единственная опредленность в жизни это постоянная неопредленность. Другими словами, умея справляться с неопределенностью и нежданчиками, вы сильно повышаете успех своих проектов и жизненных дел. Если совсем честно, это единственный навык, который нужен проектному менеджеру, в дополнение к умению строить отношения с людьми.

Потому что ничего никогда не пойдет по плану. Ошибка начинающего менеджера думать иначе. Искусство управления проектами - уметь справляться и предсказывать внезапные события. Плюс, если вам окей быть растерянным и в неопределенности, вы снизите тревогу и добавите спокойствия людям вокруг вас. Следовательно, поднимется креативность, особенно к решению проблем. Что в паре с крепкими человеческими отношениями приведет к волшебному феномену: проект управляет собой сам. И тогда успех неизбежен.

Собственно поэтому я почти никогда не даю инструкций и шаблонов, чем сильно фрустрирую своих студентов. Навык бороться с неопределенностью и понимание иногда ну очень философских штук влияет сильнее.

Как научиться толерировать неопределенность? Прочитайте "Антихрупкость" Талеба. Задумайтесь в терапии и поисследуйте а чего вы такого боитесь.