Завтрак в пятницу 13-го!
С инициативной группой мы решили, что делаем фристайл-завтрак.

С 8.30 до 11.00 можно присоединиться в Vанили к нашей компании, неспешно завтракающих людей в любой момент и на любое количество времени.

Из полезного: покажу как работает конфликтующее убеждение и сопротивляется всем нашим желаниям начать новую жизнь с понедельника или 1-го января. Подарю классную табличку, которая помогает на новом этаже начать двигаться и не убиться.

Но в целом, решили, что в декабре хочется тепла, хорошей компании, поменьше стресса и поржать. Этого плана и будем придерживаться.

Кто еще думает, то решить можно прямо в пятницу. Никакого стресса - это минимум обязательств! Душа потребует испытать пятницу 13 на удачу, будем обниматься. Не захочется, тоже будем, но в следующий раз!

Мы идём в изменения!
Мы, да. А наши люди идут? А все из нас идут?

Кейс из практики. Крупная компания, команда менеджеров – умные, структурированные, нацеленные на результат. Третий раз переписывают документ про изменения. Огромный, детализированный, красивый. Метрики, проекты, даже инструкции – всё есть.

Но изменений нет. И команда решает: дело в документе, значит, нужно сделать ещё лучше. Очень понравился их комментарий: “Не достаточно детальный”. Честно говоря, по мне так слишком детальный. А с их точки обзора, наверняка и ошибок в нем очень много.

Мы часто знаем что нужно делать, но не как это сделать. Советы про управление изменениями известны многим. Проблема в другом – большинство их не применяет.

Когда я училась на курсе по импломентации стратегий, нам повторяли: написать стратегию – это всего 10% работы. Оставшиеся 90% – это внедрение. А внедрение – это не просто задачи, это люди. Их страхи, сопротивление, сложившиеся процессы. Мы всегда бродим по чьим-то интересам, страхам, влиянию… Но учитываем только задачи. И вот вообще не хотим идти в динамику группы. Ну и ладно, не пойдем пока. Начнем сверху.

Вот ключевые вещи, которые вроде бы все знают, но почти никто не делает:
1. Этапы и структура.
"Меняем всю компанию" – звучит красиво, но не работает. Разбейте изменения на этапы, подключайте участников по очереди. Вся компания сразу не «переварит» изменений. Agile Ядерного реактора. (расскажу эту историю в январе).

2. Настоящее вовлечение.
Показать готовый документ – не вовлечение. Задавайте вопросы, слушайте людей, уточняйте гипотезы. Люди должны не только видеть план, но и понимать, что их мнение влияет на результат.

3. Среда для изменений.
Инструменты, ресурсы, обучение, наставничество – всё это должно быть доступно. Без среды, где можно ошибаться, пробовать и обсуждать, изменения не идут. И в ней-то сложно.

4. Регулярный менеджмент.
Связанность метрик, регулярные встречи, понятные результаты – это не бюрократия, это основа изменений.

5. Поддержка откатов к прошлому.
Откаты неизбежны. Вместо критики или обвинений, поддержите команду. Помогите вернуться к новому процессу, не наказывайте за ошибки. Букинг и сарказм не помогают.

6. Фокус на помощь, а не на контроль.
Не "чайка-менеджмент" (прилетел, покричал, улетел), а реальное участие: будьте рядом, помогайте, убирайте барьеры.

7. Признание.
Публично хвалите тех, кто реализовывает изменения. Признавайте вклад людей. Это мотивирует команду продолжать. Себе потом молча премию выпишите и выпьете с друзьями. Главными героями должны быть те, кто сделал, а не придумал.

8. Фиксация результата.
Сценарии, инструкции, каналы коммуникации – всё это фиксируется и используется на практике. И дорабатывается на ней же.

И почему это не делают?
Потому что это долго, муторно и дорого. Кажется, что проще "написать ещё один документ" и отправить распоряжение. Но давайте посмотрим на реальные потери:
• Сколько проектов за последние годы так и не дошли до конца?
• Сколько перекочевывало из одного года в другой?
• Сколько новых продуктов запускали с опозданием?
• Сколько денег потеряли на доработках и провалах?
• Сколько людей ушли, и сколько стоила их замена?

Эти потери гораздо дороже, чем ресурсы на внедрение изменений.
В периоды турбулентности особенно важно, чтобы внутри компании была согласованность. А страх и тревога (которых сейчас хватает) только усиливают сопротивление.

Менеджеры пишут планы, руководители пытаются удержать сотрудников, а те – просто не ошибаться. Всё замирает в ожидании чуда.

Чудо произойдёт только тогда, когда план изменений будет встроен в реальную жизнь компании, а не останется красивым документом.

Есть инструменты и в вовлечении, и в обучении. Одного волшебного нет. И который кнопку нажал и заработало тоже.

На следующей неделе покажу, как изменениями не аффектить работающие процессы. То есть как сделать наложение изменений на компанию.

В каком блоке вам интересны инструменты?

Игры-симуляции: безобидная игра?

Я за эти несколько дней поняла несколько вещей:
⁃ Инструмент прикольный.
⁃ Использовать можно и нужно.
⁃ Я проводить не буду. Не мой формат на данный момент.

Промо от от подхода: Безопасная среда, все учатся, вовлекаются, а потом выходят вдохновлённые внедрять новое.
На самом деле, не совсем. Конечно, нам видна динамика команды. Но для команды это все же стресс.
Да, симуляции – мощный инструмент. Они могут показать, как работает стратегия, выявить узкие места, прокачать командную работу. Есть несколько вопросов, которые стоит задать перед тем как туда идти.

👉 Цели. Какие цели у игры?
Если вы не можете чётко ответить на этот вопрос, то и результат будет размытым. Что вы хотите: научить людей новым навыкам? Показать риски? Или протестировать стратегию? У симуляции должна быть инструментальная цель. И главное, очень четко артикулированная команде.

👉 Нам это подходит, как команде?
Сильные и сплочённые команды могут вынести из симуляции крутую динамику и полезные инсайты. Но если у вас коллектив на грани конфликта или вы только что пережили реструктуризацию, игра может только усилить напряжение. Или новая команда. Это мое личное мнение, безусловно. И наверняка, профессионалы со мной поспорят. Но мне кажется, что и для решения конфликтов, и сплочения команды есть менее травмирующие инструменты.

👉 Безопасная ли это среда?
Тут важный момент: несмотря на всё убеждение, что в игре можно ошибаться, не каждая команда готова принимать эти ошибки без последствий. Кто-то может почувствовать себя «не на своём месте», а это вместо вовлечения вызовет ещё большее сопротивление. Могут сработать такие механизмы защиты, которые в привычных условиях спят и не мешают.

👉 Кто будет проводить?
Симуляция – это не просто раздать карточки и наблюдать. Это кропотливая работа модератора: направлять, вовлекать, фиксировать инсайты. Если ведущий слабый или не понимает бизнес-контекста, игра потеряет смысл. Если он не сможет перенаправить напряжение и аккуратно его разрешить в команде, будет взрыв.

Когда это сработает?
✔ У вас есть чёткие цели и понимание результата.
✔ Команда готова экспериментировать и воспринимать симуляцию как часть обучения.
✔ Вы уверены в модераторе.

Я уже приводила пример классной игры выше, серию которых проводил мой коллега. Игра была точной, он очень хорошо понимал, что делает и зачем. И была максимально прикладной к контексту. Параллельно было обучение и поддержка по внедрению в работу. И тогда это было очень круто! Идеальное использование инструмента.

Элементы симуляций часто внедряются в управленческие тренинги и тоже хорошо работают (это я тоже люблю).
Даже часть про ролевые возражения и ворк-шопы на этом построенные - это достаточно мягко работает.

Когда лучше не рисковать?
✘ Команда уже перегружена и на пределе.
✘ В компании напряжённая атмосфера, и симуляция может вскрыть конфликты вместо решения прикладной задачи.
✘ Нет времени или ресурсов на грамотную подготовку.
✘ “Прикольный инструмент, надо попробовать”.

Во вложении интересный гайд по разработке, если все-таки интересно посмотреть. Есть даже платформы, на которых можно создать игру.

Что думаете? Стоит ли использовать такой подход у вас в компании или пока лучше подождать?)

Привет!

Не все знают, но есть еще один прекрасный проект, в котором я немного участвую.
И ребята делают Новогоднюю встречу стратегов.

Она состоится 17 декабря в очном формате в Москве, с 19.00 до 21.00.

ТЕМА: Что такое стратегия и почему без нее вас обыгрывают конкуренты?

Это замечательная возможность потренироваться в сборе стратегии перед Новым Годом.

План встречи:
🔸Лекция - обсудим, что такое стратегия, как она влияет на рост компании и как ее собирать эффективно;
🔸Практика - тренируемся улучшать стратегии компании на примере реальных кейсов участников Воркшопа;
🔸Деловое общение;
🔸Розыгрыш сувениров Адаптива.

Я очно участвую всегда, когда в Москве. И этот раз не исключение.

Регистрируйтесь по ссылке - до 10 декабря включительно стоимость участия всего 5 000 рублей.
Количество мест ограничено.

Канал про адаптивную стратегию:
@adaptivestrategy

Я пропала в изучении темы исторических травм и их последствий ????.

Последние недели сводила историю России в основные блоки, несколько раз в разных вариантах перечитала всю историю Рюриковичей, Романовых и всех остальных.
Упаковала это в работу на 4 страницы: травмы, паттерны поведения, защитные механизмы.

Инфоргафикой сделала только Паттерны поведения, сложившиеся в результате развития общества.

Есть большая вероятность, изучение этой темы для меня станет особенно важной, поскольку она совмещает в себе богатую исследовательскую и аналитическую часть, а также обладает высокой прикладной значимостью как для частной жизни человека, так и для организационного дизайна и межгосударственных взаимодействий. Сильно влияет на применение всех моделей изменений и прохождение цикла изменений. Помогает понять, как смягчить этапы сопротивления и чего не стоит ждать вообще.

литература и источниками (не полный списк, но основной) в комментариях. И картинкой выделенных паттернов.