​​С интересом читаю ваши комментарии. Решил ответить на них публикацией.

К прошлым моим мыслям было несколько схожих замечаний о том, что бизнес - это не только про деньги. Изадор Шарп, как и я, с этим бы согласился.

Недавно меня спросила знакомая, читаю ли я художественную литературу и могу ли что-нибудь порекомендовать. Я ответил первое, что приходит на ум: “Шарп”.

Речь идет о книге “Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд” Изадора Шарпа. Еще одна отличная книга-“собеседник” для летнего чтения о стратегии и целеполагании.

✔️В этой книге есть по-настоящему все: постоянное совершенствование продуктов, изменение цели, гипертрофированный рост, любовь к делу, изменения зрелого бизнеса. Все зависит от того, кто читает и какие вопросы задает.

✔️Повествование ведется очень простым языком, это и позволяет увидеть все что угодно.

Почему я советую книгу о Four Seasons и считаю ее отличным “разговором на подумать”:

• Во-первых, это хорошая история про рост — эта глобальная компания строилась 12 лет.

• Во-вторых, поразителен пример того, как Шарп подходит к формированию бизнес- и финансовой модели. Номер гостиницы стоит миллион долларов, и на этом строится вся экономика бизнеса — исходя из конкретной стоимости и точки дохода.

• В-третьих — как Шарп относится к сервису.
Кстати, автор в этой связи все время говорит о миссии, его ключевые слова — “превосходный сервис”. Он хотел превзойти всех.

• В-четвертых — инновации. Оказывается, 80% изобретений в гостиничном бизнесе сделано Изадором Шарпом. Именно он стал оставлять тюбики и пузырьки с шампунем.
А ведь он начинал в старых отелях, переделывая их.
Так, для него было важно обеспечить “великолепный сон” — подушки и матрасы должны были быть лучшими.

• В общем — Шарп настоящий “маньяк” в хорошем смысле. У него мания сервиса, любви к тому, что он делает ?
И подумайте! За 12 лет сделать такое в Канаде, которая тогда была практически сельской страной.

✔️Заметьте, в этом бизнесе наглядно видно, как важна глобальная цель — и она вообще не денежная. Чем занимается автор? — бизнес, любимое дело, ценности. Это не про деньги. Деньги по мнению Шарпа — это KPI, которые приходят, если ты делаешь все верно.

✔️В книге явно сквозит одно — это люди и все, что с ними связано. И даже если читать ее поверхностно, совсем не вдумываясь, она про сервис — как его развивать, как постоянно инновировать продукт, формат отеля. Сервис — это люди, как их учат, как они к этому подходят.

Я “проглотил” эту книгу всего за пару дней, но почерпнул идеи и философию на многие разговоры и размышления.

Зачастую успех зависит от того, что нематериально. От убеждений и идей. От замыслов, которые незримы.
- Изадор Шарп

​​Ну что, Друзья, уже не ждали? Я не забыл вас и не "опять пропал", просто никак не успевал поделиться с вами своими мыслями из-за плотного графика. А их набралось много за то время, пока мы не общались! ?

Животное знает, что ему нужно, ведь это определяется инстинктами. Человек — нет. Особенно, если у него все есть. Быть человеком — значит найти смысл.Недавно на программе СКОЛКОВО EMBA ко мне подошел студент и поделился, что вкладывает в бизнес только собственные деньги, потому что их у него более чем достаточно. Все удается. Но если присмотреться — человек занимается средним ростом, а мог бы достигнуть ошеломляющего.

Сейчас объясню.

✔️Если не ограничивать рост своего бизнеса, будет ли хватать только собственных денег? Представьте: много проектов и видов деятельности, постоянно открываются отделения или филиалы, появляются новые продукты. Все это требует инвестиций.

✔️Получается, денег бывает достаточно тогда, когда цели не амбициозны. Фактически, бизнес начинает быть в зависимости от собственного капитала — наличие только собственных денег в этом случае диктует темпы роста бизнеса. И это постепенно убивает его. Недофинансированный, недоразвитый, он быстро остается позади более амбициозных конкурентов.

✔️Выражаясь высокопарно — амбиции должны соответствовать тому шансу, который предоставляет судьба. Ведь бизнес — отдельная субстанция, даже организм, партнер; одновременно объект и, если хотите, личность. Наверное, многие из вас слышали о новой тенденции в Европе выдавать паспорта рекам и лесам, чтобы наделить их такими же правами, как и человека. Оригинально, правда? :) Что, если такие меры применить и к бизнесу?

✔️К сожалению, когда бизнес достигает определенного уровня, амбиции "замыливаются”. Цели становятся посредственными. Даже появляется иллюзия стабильности, которая, как мы видели выше, убийственна.

Эту ситуацию здорово разложил Виктор Франкл в своей книге “ Человек в поисках смысла ”, которую, кстати сказать, часто дают слушателям в пакетах для чтения на программе Практикум. Начал ее рекомендовать еще Андрей Волков в своей “библиотеке альпиниста” перед экспедициями на Камчатку. Благодаря ей в свое время рождалось много интереснейших, глубоких дискуссий и обсуждений.

✔️ Так вот, “Человек в поисках смысла” — книга о многом. И интересно то, что она перекликается не только с жизнью в целом, но и с бизнесом. Здесь тоже необходимо опираться на две вещи: нужно и должно.✔️Если цели не обрисованы и нет амбиций (мотива), нет обязательств перед бизнесом (стимула), начинается “старость” — не в возрасте, а в бизнесе. Это и есть выгорание. Франкл использует пример человека в его жизненном пути, но это очень важно и для предпринимателей / бизнесменов.

✔️ На мой взгляд, летом в сезон отпусков важно иметь пару-тройку "книг-собеседников". Виктор Франкл — определенно такой. Читаешь несколько страниц и закрываешь книгу, размышляешь. Улыбаешься своим мыслям. Возвращаешься. Очевидно, технически книгу можно осилить и дня за три, но умом — вряд ли.

Удачного вам отпуска, Друзья. Отдыхайте, думайте. Не я же один собираюсь в отпуск, правда? :)

​​Выступал вчера на GASTREET , общался с рестораторами. Получился интересный разговор. Каждый раз, когда готовлюсь к таким мероприятиям, начинаю больше погружаться и размышлять о стратегии. Когда мы говорим о ценности ресторана, нас интересуют как ценность для гостей, ценность для партнеров и персонала, так и ценность для самого собственника. Например, задался вопросом "в чем ценность бизнеса для собственника ресторана?"

Я бы изменил себе, если бы не разложил всё на цифры. Бизнес, безусловно, — это любовь к делу, и это прекрасно, но, согласитесь, бизнес без денег — занятие так себе. Поэтому я представил ценность ресторана в цифрах. Давайте посмотрим.

✔️На чем собственник зарабатывает деньги?
1. На самом бизнесе:
· Продукте — кухне, сервисе (операции),
· Инвестициях в формат (инвестиции).

1. Также на умении привлекать деньги (финансирование) — ценность партнеров (в том числе поставщиков, инвесторов, банков, персонала, и т.п.).

✔️Что такое ценность продукта в ресторане?
Попросту говоря — это то, сколько гость (или клиент) оставляет мне прибыли после затрат, которые я понес на это блюдо. И тут важен не только фудкост (себестоимость), но и распределенные затраты — постоянные, переменные, ФОТ, аренда и т.п. Одним словом — это хорошо знакомый нам Profit Margin (PM) или рентабельность продаж / норма прибыли:

PM = Прибыль / Выручка = (Объем (Цена - Переменные затраты)- Постоянные затраты) / ВыручкаНапомню, при расчете прибыли мы умножаем объем того, что продали, на цену за вычетом переменных затрат (например, фудкост или почасовая оплата сотрудников). Затем вычитаем постоянные затраты (такие как ФОТ - постоянная его составляющая, аренда, продвижение и т.д.). И все это делим на выручку. Вот так мы разбираем ценность продукта.

✔️Что такое ценность формата?
Ценность формата — это инвестиционная доходность или Investing Profit (IP). То, сколько гостей, или, скорее, выручки от этих гостей мы привлекаем к инвестициям в наш формат — сколько мы зарабатываем на формате, какова его оборачиваемость.

IP = Выручка/АктивыВыручку делим на активы, потому что формат — это, по сути, активы, наши инвестиции.

Итак, ценность ресторана как бизнеса состоит из ценности продукта и ценности формата.Резюмируя, ценность бизнеса отражает ROA — рентабельность активов, сколько собственник зарабатывает на собственных деньгах. Но собственники работают не только на собственных, они привлекают и заёмные — так называемый финансовый рычаг.

✔️ Мы с вами уже разбирали, сколько всего собственник зарабатывает — ROE.
ROE = ROA + FL (финансовый рычаг, %)

Вторая часть отражает ценность партнеров, или финансовая доходность (FP) измеряется финансовым рычагом (FL, %) — сколько собственник заработал на привлеченных деньгах, как он работал с поставщиками, инвесторами, банками.

Интересно, как такая обычная для меня тема финансовой доходности развернулась в контексте ресторанного бизнеса. Представляете, сколько всего мы не замечаем, работая и размышляя в привычной для себя парадигме, и сколько пользы / интересных мыслей у нас могло бы быть, если нам чаще представлялась возможность, или необходимость в моем случае :) , перекладывать привычные для нас знания в другие отрасли, бизнесы, области.

​​Больно, когда что-то теряешь, выбирая свой путь в развилке. С другой стороны, выбор всегда должен быть: если его нет — нет и стратегии. Это как брак без альтернативы — брак по расчету.В частности, все страт. сессии, которые я веду, делятся на два типа. Из них 20% — действительно стратегические, когда есть стратегическая развилка, и нужно делать сложный выбор. В остальных 80% мы согласовываем операционный или тактический планы по достижению уже поставленных целей. Никаких стратегий здесь, строго говоря, нет: делай лучше, бери больше, кидай дальше, и когда летит, бери ещё больше, кидай ещё дальше.

Для себя всю работу со стратегией (своей, компании, партнеров) я разложил на три ключевых составляющих.✔️Итак, первое, с чего начинается стратегия — цель. О процессе целеполагания, и как я к нему подхожу, уже рассказывал раньше.

✔️ Второй аспект — сама стратегия.
Стратегия — это набор инструментов, которые помогают достичь поставленной цели.

✔️ Третье — это среда.
Среда — это то, где вы сейчас находитесь, где будет строиться ваша стратегия. У среды есть разные характеристики.

· Изменяемость.
Среда изменяема или постоянна. Если среда постоянна, сделать стратегию легко. Мы знаем, что было вчера, скорее всего, это повторится и завтра.

· Пластичность.
В пластичной среде возможны трансформации — например, создание своей доли рынка, или обучение клиентов к определенному потреблению.

К примеру, в 80-х годах рынок был готов к инновациям. Это не умаляет заслуги Стива Джобса и других великих предпринимателей. Но важно, что когда они предложили миру свои изобретения, рынок был готов. Если бы Форд построил машины, когда еще не было построенных дорог — неготовность рынка к продукту — вряд ли мы с вами его бы сейчас обсуждали.

· Агрессивность.
Среда может быть кислотной и агрессивной. В такой среде все стратегии сводятся к восстановлению или удержанию рыночной позиции. Тогда главное — не заработать, главное — выжить. К счастью, бывает это, как правило, редко.

Соответственно, наша стратегия зависит и от цели, и от среды.При этом среда может переходить из одной категории в другую. Весь вопрос в скорости изменения.
Сейчас мы живём уже 2 года в среде, которая измеряется по определенным показателям: частота наступления кризисов, к примеру. Частота для нас неизменна. Мы знаем, что будет завтра, и знаем, что это будет не так, как позавчера. Этот тренд мы уже можем простроить и адаптировать свою стратегию, учитывая его.

Также бывает, что среда постоянна, а затем переходит в состояние пластичности, потом резко меняется на агрессивную, и после снова может преобразоваться. Вопрос в том, как вы оцениваете и учитываете эту среду на момент построения стратегии. Это и есть ваш ответ рынку.P.S. Навеяно мыслями по книге "Стратегии тоже нужна стратегия" М. Ривза.

​​Друзья, с Новым Годом! Здоровья, мира, добра.

​​Мы часто оцениваем изменения рисков коэффициентами (снижение рычага - снижение риска, и наоборот), оценивая положительный или отрицательный эффект в зависимости от условий. Важно помнить, что риски бывают качественные и количественные, и стоит смотреть не только на сам коэффициент, но и сколько они приносят нам доходности.

Например, финансовый риск выражается как в коэффициенте (коэффициент финансового рычага), так и в процентах (сила финансового рычага).

· Финансовый рычаг (financial leverage, FL) как коэффициент показывает, перекредитованы ли мы, сколько мы допустили заемного капитала (структура заимствования – доля собственного и заемного капитала), то есть показывает силу риска.

Финансовый рычаг = Активы / Собственный капитал · Сила финансового рычага (degree of financial leverage, DFL) показывает нашу доходность от финансовой деятельности (сколько процентов ROE мы заработали на заемных деньгах), то есть — сколько мы зарабатываем на допущенном риске.

Сила финансового рычага = (1-t) x (ROA – Процентная ставка по долгу) x (Долг / Собственный капитал)Сравнивая одно с другим, мы можем сказать, соответствует ли уровень риска его качеству.

Если посмотреть на наш пример в таблице, что лучше финансовый рычаг 1,5 с финансовой доходностью 5% (ситуация А), или финансовый рычаг 5 с доходностью 45% (ситуация B)? Важно отслеживать эти конверсии.

В случае с рычагом 1,5 — мы действительно несем меньше финансовых рисков, но также мало зарабатываем на заемных деньгах — 5% с конверсией 3,3. При этом рычаг 5 дает нам 45% доходности, с конверсией 9. Какой рычаг лучше?

Все зависит от ситуации в компании и условий на рынке. На рычаге 1,5 много не заработать. Если мы рискуем на 1.5, то и доходность будет соответствующая. Тем не менее, эта комбинация возможна, когда мы не уверены в рыночной ситуации, и рисковать больше возможности не представляется. Когда мы принимаем решение по рискам, нужно задать себе вопрос, чего мы хотим больше: заработать или не потерять?

Нередко бывает, что коэффициент повысился, а сила риска уменьшилась, как в нашей ситуации С, конверсия между тем, сколько мы рискуем, и сколько зарабатываем на этом риске, сократилась несмотря на повышение коэффициента рычага. И тогда возникает логичный вопрос: какой смысл допускать больший риск с меньшей доходностью. Нельзя руководствоваться только одним показателем, всегда важно смотреть на них в совокупности.

Я обещал делиться с вами датами моих лекций. Ближайшая из них посвящена финансовой стратегии.

Программа пройдёт уже совсем скоро — 16 – 17 апреля. Буду рад наконец вас видеть лично.

Бизнес-школа СКОЛКОВО - бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве

Практикум по финансовой стратегии

Инструменты для оценки стратегии в ключевых показателях и выбор оптимального сценария развития

​​Интересно наблюдать, как внешняя среда меняет рынки. Рассмотрим, например, рынок продуктового ритейла. Здесь имеет смысл поговорить о рынке еды в целом. На мой взгляд, его можно условно поделить на 4 области по следующим критериям:
· Еда на месте (на месте);
· Еда навынос (дома);
· Еда готовая (еда);
· Продукты / неготовая еда (продукты).

Еще до пандемии мы видели существенные изменения его структуры. Полки магазинов все больше и больше заполняли полуфабрикаты, полуготовая еда — товары с высокой маржинальностью и растущим спросом. Пандемия, безусловно, внесла свои коррективы, ускорив эти изменения.

Раньше ритейл традиционно оставался в сегменте продуктов (неготовой еды) в точке продаж (на месте). Под давлением спроса ритейл начал уходить в полуфабрикаты, создавать собственные кулинарии с готовой едой — в сегмент готовой (или полуготовой) еды навынос — «еда дома».

Благодаря этому, стали захватывать новые области — «готовая еда на месте», тем самым конкурируя с ресторанами. Во многих форматах сейчас мы видим оформление кофейных / продуктовых «корнеров» рядом с разделом кулинарии, где можно поесть прямо на месте, в магазине.

Более того, многие ритейлеры стали делать доставку, то есть захватили область «продукты / еда неготовая» + «Еда навынос».

Сегодня снова стал об этом думать, прочитав интересную новость о том, что «Пятерочка» и «Хлеб Насущный» запустили пилот совместного формата — dark kitchen для производства горячих блюд навынос. Что это значит? Они покрыли еще одну не закрытую магазинами область «еда готовая» + «еда навынос».

Конечно, и раньше из кулинарии в магазине можно было взять домой салат, но такой формат было сложно сравнить с доставкой из ресторана. А теперь, с вводом горячих блюд навынос, конкуренция для ресторанов становится все более очевидной.

Посмотрим, как ведут себя другие участники рынка, например, рестораторы. Раньше они уверенно занимали нишу готовой еды не дома, а часть форматов — нишу готовой еды дома / навынос, развивая доставку. С приходом акселераторов («ЯндексЕда», «DeliveryClub» и т.д.), доля этих игроков увеличилась, а пандемия даже консерваторов толкнула в этот сегмент.

Рынок изменился. Как считаете, что на нем произойдет в ближайшее будущее? Как ответят рестораторы на экспансию сетей? Что еще придумают сети?

​​Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мыслями. Бывает сложно вынырнуть из потока работы, но ваши подгоняющие (иногда гневные) комментарии вернули меня в тонус :) . Спасибо вам за это!

Решил начать год публикаций размышлениями о важнейшем активе любой компании — клиентах. На мой взгляд, у каждой компании есть два рынка: внешний (то, что мы привыкли считать рынком) и внутренний (то, что мы называем клиентским портфелем).

Важно постоянно анализировать и оценивать свой клиентский портфель. Для этого я использую инструмент, адаптированный из теорий Д. Дебелака (2003). В нем предлагается оценить своих клиентов по 6 основным параметрам.

В верхней части мы оцениваем потенциал клиентов на внешнем уровне рынка; в нижней части — потенциал реализации клиентов внутри портфеля — внутренний рынок. Сравнение двух потенциалов помогает нам понять, насколько мы еще не доработали с той или иной клиентской группой.

Для анализа нужно разделить своих клиентов, я использую следующее деление:
· Суперключевые клиенты (СКК) – условно, это те клиенты, звонок от которых я подниму среди ночи. К сожалению, в портфеле их немного, но именно за такими клиентами мы «охотимся».
· Ключевые клиенты (КК) – составляют основу нашего клиентского портфеля. Приносят нам либо основные объёмы, либо высокую маржу.
· Неключевые клиенты (НКК) – платформа роста нашего клиентского портфеля. Ими часто являются неправильно оцененные, «недообслуженные» клиенты, которых мы еще не развили до определенного уровня.

Кстати, может показаться, что неключевые клиенты в портфеле не нужны, и нам часто хотелось бы от них отказаться, чтобы не работать «ради пота». Но необходимо помнить, что часто они — база для развития в ключевых клиентов.

Факторы оценки клиентов предложены следующие:
⚫️Количество: сколько клиентов этой группы на рынке. Таким образом, мы оцениваем объёмы рынка и потенциал работы на нем.
⚫️Простота нахождения: насколько сложно привлекать клиентов данной группы, насколько легко до них «дотянуться».
⚫️Модели расходования средств: как клиенты платят за покупку (сразу / в рассрочку / предоплата, валюта, безналичный расчет / наличные и т. д.), насколько благоприятны для нас эти условия.
⚫️Денежная ценность продажи: какова маржинальность этой клиентской группы, сколько они нам оставляют сверх реальной стоимости продукта / услуги.
⚫️Повторные продажи: какой уровень лояльности в клиентской группе.
⚫️Текущая поддержка продаж: сколько сил, времени, ресурсов и средств вы тратите на поддержку продаж клиентов оцениваемой группы.

Оценивая клиентов по таким параметрам, мы визуализируем их профиль. Сравнение разных профилей рождает в нас мысли, как из одной группы сделать другую, более выгодную (например, развить неключевых клиентов в ключевые). Эти мысли я обычно записываю справа, таким образом формируя план по развитию клиентского портфеля и его качественному улучшению.

​​Друзья, конец года — время подведения итогов. Но я не буду этого делать, по крайней мере, здесь. Хотел бы просто сказать спасибо вам, что были с нами в этот не всегда простой год. Я рад, что могу делиться своими мыслями. 

В связи с высокой загрузкой в конце года, мы, к моему огромному сожалению, немного сбавили активность здесь. Но в Новом году обязательно нарастим темп. Обещаем еще больше мыслей, инструментов, книг, новостей и кейсов. 

Искренне поздравляю вас и ваших близких с наступающим Новым годом и Рождеством! Пусть грядущий год будет наполнен интересными событиями, миром и добром. Берегите себя.