Написала подробную статью про Growth-моделирование для РБК.
- что такое Growth-моделирование и зачем оно нужно?
- как это делать? Гайд по шагам.
- как определять тактики роста на базе модели.

Делюсь с вами: https://rt.plus.rbc.ru/news/66bc9d577a8aa9bf54a6fd7b

Умение договариваться важнее фич для роста
Growth почти никогда не существует как отдельная команда. Нельзя просто разрабатывать фичи для роста. И часто Growth не обладает четкой зоной ответственности.

Growth — это про работу с данными, где нужна экспертиза аналитиков, про модель роста, где требуется поддержка финансистов, про paywall и монетизацию, активацию и онбординг, которые часто находятся под ответственностью отдельных продактов, про качественные исследования, где незаменимы исследователи и саппорт, и про привлечение пользователей, где без маркетинга никуда. И чем лучше выстроено взаимодействие Growth-команды с другими подразделениями, тем богаче результаты.

Самое сложное — это старт. Когда вы приходите с множеством вопросов, коллеги могут заподозрить, что вы тут собираетесь оценивать их работу. Возникает трение, когда вы предлагаете изменения в процессах или новые подходы, особенно если у вас еще нет поддержки сверху.

Я работаю над ростом в новой команде уже 3 месяца и до сих пор продолжаю выстраивать отношения со стейкхолдерами и командами. Например, мне важно наладить взаимодействие с SEO-командой, от которой многое зависит. Этот процесс идет не всегда гладко, но есть несколько тактик, которые, на мой взгляд, полезны:

- Вовлекать команду, отвечающую за зону ответственности, в обсуждение решений. Это позволит быстрее погрузиться в специфику бизнеса, придумать более эффективное решение и разделить скоуп работ.
- Спрашивать об их проблемах и помогать в решении тех, что относятся к росту. Вам будут благодарны, и готовы помочь, когда помощь понадобится вам.
- Разделять с ответственными командами победы и заслуги.
- Объяснять и обучать тому, что вы делаете, показывая, как это связано с общими целями. Сложно поддерживать то, о чем мы не знаем или что не понимаем.
- Дружить. Это вообще универсальный хак для всего. Никогда не знаешь как потом вам пригодятся эти люди. 5-10 минут смолтока перед встречей: спросите о том, о чем уже говорили на предыдущем смолтоке (поездки, дети, собака). Ходите в офис и на обед с разными коллегами.

Story bank для подготовки к интервью
Делюсь шаблоном для создания Story bank.

Что это? Это коллекция заранее подготовленных историй, которые вы можете использовать на собеседовании для иллюстрации своих навыков, опыта и достижений.

Зачем он нужен:

1. Упрощает подготовку — у вас уже есть структурированные истории для ответов.
2. Создаёт уверенность — вы можете смотреть с свой Story bank прямо на интервью и избежать заминок в ходе ответа.
3. Демонстрирует компетенции — лучший ответ на вопрос — это кейс из вашего опыта, а не теория и точка зрения.
4. Story bank вечен — даже после устройства на работу, он пригодится вам в процессе следующего найма и вам нужно будет просто обновить его новыми кейсами.

Шаблон в Google docs тут, внутри инструкция по заполнению. На скрине пример кусочка моего Story bank.

Сelebrating
Уже третью неделю разворачиваю для себя тему уверенности в себе. И вот что обнаружила.

Я требовательна к себе. От этого мне сложно видеть маленькие и средние победы и радоваться им. Достойный кандидат в достижениях для меня — это пожалуй сразу заработать на квартиру в Европе, стать директором в Мета или запустить проект, который завиралится на миллионы пользователей.

Помимо того, что твоя работа больше напоминает бег за достижением крутых результатов и ты не успеваешь кайфовать от процесса, вторым багом такого подхода является слабая уверенность в себе.

Мало достижений → не чем гордиться → я такой же как все, но может Вася даже лучше.

Сегодня меня просветило, что если расширить это на то, как мы взаимодействуем с командой, то помимо того, что требовательность к себе трансформируется в требовательность к другим и не замечание достижений других, неуверенность в себе трансформируется в недоверие к другим и неспособность положиться на кого-то. Привет, “я-все-сама”.

Чтобы тренировать уверенность и как следствие трансформировать это в доверие, можно упражнять Celebrating достижений. Что для этого надо:

1️⃣ подумать какие достижения команды случились за последнее время? Выберите небольшие и даже маленькие достижения,
2️⃣ назначьте дату для празднования — это может быть время на ретро, кофе мит или даже отдельная встреча,
3️⃣ разворачиваем достижение вместе с командой: что произошло, почему это круто, какие были трудности на пути к этому достижению.
4️⃣ отдельно я бы подсветила подумать в чем ваш вклад и принять комментарии и благодарности коллег.

Пробуем?

Когда нужны sales, а когда продукт может продавать себя сам?

Почему это интересный вопрос? В росте активация is a key. Но если у вас сложный, технический, кастомизируемый продукт, то для активации вам скорее всего понадобится поддержка Sales команды.

Как понять, когда она нужна, а когда продукт может продавать себя сам:

- Способность пользователя самостоятельно научиться использовать продукт. Чем сложнее использование продукта, тем ниже шанс, что пользователь активируется сам и здесь вам нужна Sales команда. Чем проще продукт для использования, тем проще его продавать через простое привлечение трафика. Примеры сложных продуктов — DocuSign или Amplitude. Вам нужен кто-то, кто поможет вам настроить продукт под ваши нужды и процессы, иначе продукт просто не приживется.

- Способность самостоятельно использовать продукт. Если продукт сложный и требует вовлечения специалистов со стороны решения для кастомизации, настройки, сопровождения. Тут нужны sales и success-менеджеры. Пример, сервисы проведения качественных исследований. У вас есть платформа, на которой все происходит, но вам нужен кто-то кто научит вас как применять ее для ваших задач.

- Уровень мотивации. Когда боль слишком большая, нет существующих решений или они слишком плохи, тогда пользователи готовы тратить время и деньги, чтобы искать, разбираться в продукте и использовать его, даже если он имеет не лучший UX. В голову приходят примеры муниципальных и государственных онлайн сервисов, где проще полчаса разобраться онлайн, чем идти стоять очередь по талончикам.

Исключение - история почтового клиента Superhuman, когда CEO на протяжении долгого времени онбордил всех новых клиентов?

Личные проекты: гордости и фейлы
Копала исторические материалы про себя и вспомнила свои предпринимательские проекты. Пост гордостей и фейлов.

?Дизайн-хакатон. В 2013м я подружилась с дизайнерами и мы решили сделать конкурс решения бизнес-кейсов или хакатон. Молодым дизайнерам опыт решения настоящих проблем компаний, а компаниям галочка в соцпроекты и свежие идеи от студентов. Я отвечала за фандрайзинг. В холодную привлекла денег от Coca-Cola Helenic, Veem и еще 5-10 менее известных компаний. Вспомнила только недавно про этот опыт и только недавно начала гордиться тем, какой я классный фандрайзер была в свои 21. Определенно гордость.
?Нижнее белье ручной работы — ах как звучит, но прожил проект не долго. 3 месяца. Есть чем гордиться в плане скорости запуска и вовлечения всех вокруг. Приятная часть была про придумывание моделей и фотосессии белья на красивых подругах. Но в этой красивой истории самым провальным было ездить по городу в поисках лучших тканей, доставлять заказ, забирать, если что-то не подошло, подшивать, возвращать. Спасибо моим покупателям за веру в меня. Это точно не моё. Фейл.

?Nature therapy app — в прошлом году познакомилась с умным маркетологом, которая предложила вместе создать продукт для обретения спокойствия и расслабления через контакт с природой. Этот продукт я вела по всем заповедям продакт-менеджмента, начав с исследования проблемы, JTBD и решений. В процессе стало ясно, что наше решение не добавляло большой ценности по сравнению с конкурентными, а тягаться с крупными игроками бюджетом на трафик на разогретых рынках US/UK было бы сложно. И были сложности с договоренностями. Микс гордости и фейла.
У меня есть знакомые предпрениматели, которые воодушевляют своими историями. И примерно раз в год я заряжаюсь мыслями про то, что надо снова срочно что-то создать самой. Видимо следующий “приход” близко. Обязательно вам расскажу тут как случится?

Жду истории про ваши проекты гордостей и фейлов в чате.

Мне сложно давать негативную обратную связь
И это большой тормоз, который замедляет работу, приводит к результатам хуже, усложняет операционку и делает контакт с коллегами слабее.

В Европе с этим еще хуже. Наблюдала случаи, когда человек лучше сразу найдет способ решения задачи другим способом, чем скажет вам, что вы что-то сделали не так?

Почему я считаю, что важно давать негативный фидбек?Помимо того, что это про предсказуемость и улучшение результатов, это про формирование доверия и честности с людьми, с которыми вы работаете. Если негативный фидбек доставляется экологично, то это еще и устраняет страх выражения мнений.

Вот такие способы я нашла для того, чтобы делиться негативным фидбеком было проще:

- Использовать фокус на цели. Самый часто применимый хак. “Если делать так, то будет X. Но если мы хотим Y, то надо поменять как мы это делаем”. Убирается фокус с человека на общую цель, сплочает.

- Говорить от себя. Ваши ожидания не оправдались, об этом и говорим “Я ожидала, что будет так, потому что ..”

- Использовать выражения типа “Я бы хотела, чтобы мы делали X и Y меньше, так как …”
- Задавать вопросы. Вдруг ваше понимание контекста результата отстает от реальности “Я ожидала, что будет так, почему ты решил сделать иначе?”. Возможно, вы узнаете что-то новое.

Всегда снабжайте фидбек вашей картиной мира — почему у вас были такие ожидания, почему вы считаете, что это хорошо.

Что я не люблю:
- тупой метод сендвича, когда сперва говорят “все круто” с минимальным количеством информации, что именно и почему, а потом идет “но” вместе с большим прицепом негативных комментариев. Каждый раз звучит как фейк?

- отсутствие деталей. Если вы даете негативный фидбек, то вам надо пояснить на пальцах, что вы ожидали и почему результат вас не устраивает.

Как у вас с этим? Легко ли вам сказать, что человек выполнил работу не так как вы хотели?

Эскалатор монетизации
Мне нравится концепция монетизационного эскалатора. Суть в том, что вы описываете монетизацию в виде последовательности ступеней. Для B2C это может быть — бесплатный доступ, про доступ, премиум уровень или магазин с дополнительными платными фишками. Для B2B — это бесплатный уровень, премиум, уровень групповой подписки, корпоративный контракт.

Вы рассматриваете пользователей в контексте этого эскалатора. А стратегия монетизации строится вокруг продвижения ваших пользователей наверх по нему.

Этот подход хорош тем, что строится на основе сегментации и рассматривает монетизацию более гранулярно. Т.е. шире, чем просто разделение продукта на бесплатную и платную версии, пейвол и прайсинг.

В этом подходе стратегия монетизации имеет 3 компонента:

- бесплатный уровень. Как сделать так, чтобы пользователь мог понять ценность продукта, но и вы не упустили выручку от слишком комфортного бесплатного опыта. Кстати, бесплатный уровень может быть также хорошим рычагом для вымещения конкурентов с рынка, через предложение более богатого бесплатного опыта. База про то, как определить рамки бесплатного продукта тут.

- ценообразование и планы. Как сегментировать вашу аудиторию, чтобы с помощью прайсинга и планов предложить то, что релевантно каждому из сегментов и покрыть максимум эластичности по цене. Шаблон для прайсинг-исследования постила тут.

- продвижение юзеров по эскалатору. Первый рычаг и часто самый сильный — это про то, как двигать пользователей с бесплатного уровня на платный (модель монетизации, тактики онбординга, точки входа) и второй рычаг — про то как до-монетизировать тех, кто уже премиум пользователи в последующие этапы.

Например, в Voicemod был сегмент китов, порядка 2%, кто покупал самую дорогую подписку и регулярно докупал брендированный контент из магазина. Их было мало, но они генерировали около !40% выручки! Для этого сегмента у нас были регулярные тактики по их до-монетизации.