Пример из жизни: вождение автомобиля

Вряд ли среди моих читателей много пилотов, поэтому давайте рассмотрим более близкий пример – вождение автомобиля.

Чтобы попасть в ДТП, вы тоже должны "лишиться" защитной мощности:

-   Несоблюдение дистанции. Это уменьшает вашу защитную мощность в виде времени на реакцию. Если впереди идущий автомобиль резко затормозит, у вас будет меньше времени, чтобы избежать столкновения.
-   Управление одной рукой. Это уменьшает вашу защитную мощность в виде контроля над автомобилем. При пробое колеса или попадании в яму может не хватить сил, чтобы удержать машину на дороге.
-    Превышение скорости. Это сокращает и защитную мощность в виде времени, и защитную мощность в виде пространства для маневра. У вас будет меньше времени на оценку ситуации и меньше места для торможения или объезда препятствия.
-   Телефон за рулем. Даже если дорога кажется пустой, вы лишаете себя защитной мощности в виде внимания. Наезд на яму, внезапно появившийся пешеход, неожиданный маневр другого водителя – все это может привести к аварии, если вы отвлечены.

Опасность "оптимизации"

Горе-оптимизаторы, стремясь повысить КПД, часто начинают "резать косты" – убирать то, что кажется лишним. Но они не задумываются о последствиях. С каждым "отрезанным куском" система теряет надежность, а не просто ресурсы или защитную мощность. Анализ системы не проводится, реальная вариабельность не учитывается. Система становится все более уязвимой, пока в один "прекрасный" момент её не пробьет.

Суть безопасности – защита от неожиданностей

Ваша система (самолет, автомобиль, рабочий процесс) должна быть защищена от редких, но разрушительных событий. Но защита – это не только "толщина брони". Это ещё и умение предвидеть, и наличие достаточной защитной мощности. Защита – это не просто избыток ресурсов ("страховка"), но и осознанный подход к любым изменениям.

Прежде чем что-то "оптимизировать" или менять в системе, нужно тщательно проанализировать:

-   Какие "волны" вариабельности (отклонений от нормы) могут возникнуть в этом месте? Речь не только о привычных показателях (литры, километры, штуки). Это может быть и давление в трубе, и температура, и усталость персонала – всё, что может колебаться.
-   Насколько сильными могут быть эти "волны"? Каков максимальный уровень отклонения, который мы можем ожидать?
-   Не создаст ли наше изменение "слабое звено"? Не получится ли так, что, улучшая одно, мы ослабим другое? Не станет ли система более уязвимой к какому-то виду "волн"? Не получится ли так, что "лекарство" окажется хуже болезни?

Другими словами, любое изменение – это "инъекция" в систему. И, как в медицине, у этой "инъекции" могут быть побочные эффекты. Наша задача – не просто "вколоть" решение, а предусмотреть и "отсечь" возможные негативные последствия. В Теории Ограничений для этого есть специальный подход (NBR): прежде чем что-то менять, подумай, что может пойти не так, и подстрахуйся.

Проход важнее КПД

Часто производительность системы определяется не КПД, а её проходом – способностью достичь поставленной цели. Ваш автомобиль оценивается не по расходу топлива, а по тому, довезет ли он вас до пункта назначения, и с каким комфортом.

Возможно, вашу систему не нужно оптимизировать. Возможно, её нужно направлять к достижению более высоких результатов, обеспечивая достаточную защитную мощность, пусть даже ценой больших кажущихся затрат. Авиакомпаниям, возможно, стоит больше думать о безопасности, а не о снижении расходов. Эффект катастрофы отразится не только на пассажирах, но и на самой компании (репутационные и финансовые потери), и даже на государстве (снижение доверия к отрасли, экономические последствия).

P.S. Создавайте защитную мощность за рулём. Не пытайтесь "оптимизировать" ваше время в пути. Лучше доехать до цели, чем "эффективно" отправиться на тот свет.

Таня! Ты теперь тимлид. Лид, руководитель, то бишь.

Теперь твоя основная задача — руками водить и ногами ходить. Тебя теперь оценивают не с точки зрения того, что ты лопатой быстрее всех машешь, а с точки зрения твоего умения достигать целей с помощью вверенных тебе людей.

Когда ты замыкаешь задачи на себя, они начинают буксовать там, где могли бы медленно ехать. Доверяй себе и своим людям.

Update:
Все имена, события и обстоятельства суть вымысел автора и все совпаления случайны.

Один из лучших софтскиллов, которым я располагаю - шоколадка или банка энергетика (в зависимости от предпочтений).

Хаос как демотиватор: почему инженеры уходят из компаний
На прошлой неделе мы собеседовали очень крутого инженера, настоящего профессионала своего дела. Глубокие знания, серьезный уровень подготовки – парень явно выделялся. Ближе к концу собеседования, когда дело уже шло к финальным вопросам, мы поинтересовались, что же побудило его искать новое место работы.

«Достал бардак», – ответил он. Постоянный поток срочных задач, авральный режим, сверхурочные – всё это стало неотъемлемой частью его рабочего процесса. «От меня команда зависит», – добавил он, ведь помимо всего прочего, он ещё и тимлид. Ему поручают проект, а дальше – полная импровизация. Никто не удосуживается снять с него бремя операционки: нарезать задачи, отслеживать выполнение, разруливать бесконечные изменения. Всё валится из рук, а сил не остаётся.

Но это было ещё не всё. «Полтора года мы работали над проектом, выложились по полной, а в итоге оказалось, что он никому не нужен», – поделился инженер. Все усилия, бессонные ночи, нервы – всё впустую. Ноль результата.

Эта ситуация в очередной раз подчеркнула одну важную мысль: хаос в компании, отсутствие грамотного управления и четких целей – всё это вынуждает ценных сотрудников уходить. Никто не хочет заниматься бесполезной работой. Да, наши люди готовы терпеть сложности, брать на себя дополнительную нагрузку и ответственность, но при одном условии: их труд должен приносить реальную пользу, воплощаться в востребованном продукте.

Когда же результаты работы выбрасываются на свалку, это демотивирует сильнее всего. Компания в этот момент теряет самых компетентных, самых заинтересованных и мотивированных людей. Чтобы инженерная компания процветала, инженеры должны чувствовать себя востребованными, должны гордиться результатами своего труда.

А для этого необходимо всего лишь чётко обозначить цели и задачи деятельности, сделать так, чтобы люди понимали, ради чего они работают. И это начинается с грамотной постановки целей и задач для всей компании.

Вот ещё классный вариант:
https://t.me/abahkin_blog_chat/462

Притча о табуретке с одной ножкой

В некотором царстве, в некотором государстве жили-были люди, которые очень любили свет. Но была у них одна загвоздка – вкручивать лампочки они умели только стоя на одноногих табуретках.

Все в этом царстве-государстве крутилось вокруг искусства балансирования на одной ножке. С пелёнок детей учили стоять на шатких табуретках. В школах были уроки балансирования, а в институтах – целые факультеты по этому делу.

Компании соревновались, кто сделает самую устойчивую одноногую табуретку. Одни делали ножки из супер-пупер дерева, другие покрывали сиденья особым нескользким материалом, а третьи и вовсе придумали табуретки с педалями и ремнями безопасности.

Лучшие балансировщики страны были в почёте. Их показывали по телевизору, брали автографы и приглашали на королевские приёмы. А у кого не получалось балансировать, тот сидел в темноте.

Время от времени находились умники, которые предлагали добавить к табуретке вторую ножку. "Чем больше ножек, тем устойчивее!" – говорили они. Но когда пробовали это сделать, оказывалось, что на двух ножках балансировать ничуть не легче, чем на одной. "Вот видите, – качали головами старейшины, – только дерево зря потратили. Нечего тут выдумывать, наши предки не дураки были – раз одна ножка, значит, так и надо".

После этого любые разговоры о добавлении ножек пресекались на корню. "Мы уже пробовали, – говорили все хором, – не работает это!" И продолжали искать способы улучшить искусство балансирования на одной ножке.

И вот однажды в этом царстве-государстве появился чудак-изобретатель. Он долго смотрел, как люди мучаются, пытаясь вкрутить лампочку, балансируя на одной ножке, а потом взял и приделал к табуретке не две, а сразу четыре ножки.

Сначала все смеялись над ним. "Зачем нужны лишние ножки? – говорили они. – Мы же уже доказали, что больше одной ножки – пустая трата ресурсов!" Но когда чудак легко встал на свою табуретку и без всяких усилий вкрутил лампочку, все ахнули.

Однако не тут-то было. Профессора балансирования и производители одноногих табуреток подняли шум. "Это же подрывает основы нашего общества! – кричали они. – Что будет с нашими традициями? С нашей промышленностью? Запретить!"

Но постепенно люди начали понимать, насколько проще и безопаснее пользоваться четырёхногой табуреткой. Весть о чудо-табуретке разлетелась по всему царству-государству. Люди поняли, что больше не нужно тратить годы на тренировки, чтобы вкрутить одну несчастную лампочку.

Конечно, переход был не быстрым. Многие по привычке продолжали балансировать на одной ножке, даже имея четырёхногую табуретку. Преподаватели балансирования боялись потерять работу, а чемпионы по стоянию на одной ножке – свою славу. Но постепенно все поняли, что четырёхногие табуретки – это здорово.

Теперь в том царстве-государстве было светло как никогда прежде. Люди больше не падали с табуреток и не разбивали лампочки. А освободившееся время они тратили на другие полезные дела и изобретения.

И стали они жить-поживать да добра наживать, а одноногие табуретки выставили в музее в назидание потомкам – как пример того, что иногда нужно преодолеть инерцию мышления и взглянуть на привычные вещи по-новому, даже если поначалу это кажется глупым или невозможным.