⌘179. Планування та особисті кордони

Весь мій досвід роботи на менеджерських позиціях – нескінченна боротьба із хаосом. 

Спроба спростити через систематизацію та прискорити через алгоритмізацію ті процеси та задачі, які займають дуже багато часу.

Ця навичка дозволяє не надто сильно божеволіти, поєднуючи одночасну роботу з десятком абсолютно різних бізнесів: позицію керівного партнера агентства Netpeak та консультанта з маркетингу для моїх клієнтів (а там компанії від аутсорсерів, що працюють на ринки Європи та США, до юридичних компаній та навіть сервісів із продажу агропродукції для українських фермерів).

Враховуючи все сказане вище, думаю тобі зрозуміло, що в мене величезна кількість зустрічей. Загалом я вже давно звик до чотирьох годинних зустрічей кожен день, але коли їхня кількість доходить до шести або семи, то восьмигодинний робочий день перетворюється на менеджмент "встигнути". 

Встигнути випити кави, пообідати, сходити до туалету. Погодься, це не те майбутнє, в якому хочеться жити. Тож ключова проблема, з якою я воюю – відсутність вільного часу на "подумати". 

Звичайно, головним моїм партнером у розв'язанні цієї проблеми є календар (а я вже розповідав, що використовую його максимально і на всі сто відсотків).

Зараз у мене є три окремі календарі (для колірної диференціації):

1. Особистий календар. Тут розмічено щодня з 19:00 до 10:00 – час на прогулянку, вечерю та сніданок, сон.

2. Робочий календар "не-зустрічі". Цим календарем я розмічаю свої перерви – годину на обід, "блокери" по годині в першій і другій половині дня, слоти під написання цього тексту в телеграм-канал, час запису подкаста тощо.

3. Робочий календар для зустрічей. Ну, тут зрозуміло – відкритий для всіх календар із вільними слотами під зустрічі.

Враховуючи таке планування, а також те, що з усіма клієнтами я домовляюся про чіткі дати дзвінків, що повторюються, мій календар майже повністю заповнений на будь-який наступний тиждень.

Якщо у мене з'явиться новий клієнт, або мене запросять виступити на якомусь івенті, або ж мені потрібно буде підготувати коментар для статті – я одразу чітко можу сказати, в який день зможу виділити на це час.

Зберігаючи цю подією в календарі, я також можу бути впевнений, що цей час не зайнятий нічим іншим та я нічого не пропущу. Ну а існування календаря зі сніданками, обідами, вечерями та блокерами гарантує, що час на "подумати" не особливо постраждає.

Насамкінець додам трохи про особисті межі: дуже часто буває, що 60-хвилинної зустрічі не вистачає на те, щоб обговорити все, чого хотілося – тема може бути цікавою чи складною і спокуса затриматися на кілька хвилин велика. Іноді цього хоче клієнт чи колега, а іноді я сам не проти добити питання.

Але слоти в календарі вкотре нагадують мені про особисті межі – так, 5-10 зайвих хвилин на одній зустрічі нічого не змінять. Але 5 хвилин на 6 зустрічах за день це вже мінус 30 хвилин мого часу на перемикання та втрата часу, який я повинен приділити важливим сьогоднішнім задачам.

Тож не забувай про особисті кордони не тільки в цілому, а й у своїх робочих процесах.

#рефлексія
@sadbutrue

⌘178. Чек-лист запуску маркетингу в B2B (частина друга)

Це – продовження минулого поста, де я описав перші 5 пунтків чек-листу. Якщо ти не читав його, то спершу повернись та прочитай, ну а як читав, то продовжуємо:

1. ICP

Ideal customer profile – це опис ідеального клієнта (компанії) для твого бізнесу (не плутати з buyer persona, яка є людиною). Таких профілів має бути декілька і навіть десятки, гірше, коли лише один.

Опиши їх, виходячи з двох моментів: клієнти (успішні кейси, відеовідгуки, наявність у портфоліо) з якими вже вдалося попрацювати та клієнти, з якими тобі хотілося б працювати в майбутньому. Чим більше параметрів бізнесу (гео, кількість співробітників, ніша, оборот, етап розвитку тощо) буде у кожної з ICP, тим краще.

1. Сайт

Як не крути, твій сайт має бути зрозумілим, зручним і, потенційно, лідогенеруючим. Якщо його немає (або в тебе односторінковий лендінг) – то саме час сформувати ТЗ на його створення або перероблювання.

Ґрунтуючись на ICP та позиціюванні + провівши аналіз конкурентів ти маєш сформувати структуру сайту: набір необхідних сторінок та їх суть. Далі, за допомогою SEO-фахівця (або ChatGPT) зібрати семантичне ядро під кожну сторінку. Підготувати контент, віддати дизайн і верстку, релізнути сайт.

1. Маркетинговий план

Цей пункт йде після сайту, тому що сайт робити довго – я рекомендую запускати роботи до релізу плану (а закінчувати вже у його реалізації). Тут я докладно писав про те, як його робити та що в ньому має бути, так що не витрачатиму твій час двічі.

Завдання маркетолога – маючи історичні дані про те, як бізнес працював раніше + фінансові цілі бізнесу, сформувати набір гіпотез, які дозволять масштабуватись, запустити нові джерела заявок та канали трафіку, щоб виконати ціль.

Завдання керівника – оцінити ці гіпотези, логіку їх реалізації, обсяг роботи та адекватність пріоритетів у маркетинговому плані + звичайно ж, затвердити бюджет на цю справу.

1. Бюджети

Пам'ятай про просту вправу – бюджет маркетингу повинен бути таким, щоб (теоретично) при виконанні річного плану, у тебе був позитивний показник маржинальності з урахуванням як бюджету, так і всіх інших планових витрат компанії (якщо, звичайно, не маєш інвестицій).

Якщо дебет із кредитом не сходиться, то потрібно оптимізувати плани – трохи скорочувати цілі, урізати список гіпотез (прибираючи ті, в яких впевнені найменше), оптимізувати системи стимулювання тощо.

1. Репорти

Знову ж таки, я вже докладно писав про те, як саме складати та вести звіти з маркетингу. Додам тільки, що керівник на цьому етапі може зробити одну з двох популярних помилок: забити на маркетинг і раз на місяць перевіряти репорти або навпаки піти в мікроконтроль, забираючи на себе відповідальність за кожну дію маркетингу.

Істина, як завжди, знаходиться десь посередині. Керівник, який має повноту знань про бізнес, завжди повинен бути в доступі для маркетолога (нехай навіть і просто в месенджері) і чітко прокомунікувати, що ставити йому можна будь-які питання.

При цьому маркетологу потрібно дати свободу і трохи часу на те, щоб перевірити гіпотези та показати їх результати. Переконатись у тому, що твій маркетолог уміє працювати з таблицями, формулами, даними та завданнями потрібно на етапі підготовки маркетинг-плану, а на етапі його реалізації варто перейти на позицію ментора.

#менеджмент
@sadbutrue

⌘177. Чек-лист запуску маркетингу в B2B (частина перша)Припустимо, що ти перебуваєш у ситуації, яку я за час консультування бізнесів зустрічав у, напевно, 80% українських компаній: робота з надання послуг налаштована, клієнти є (були), всі внутрішні процеси працюють, але про маркетинг якось не замислювалися.

В тебе працювало сарафанне радіо, чи було кілька великих та "довгих" замовлень, які дозволяли тримати маржу вище 50%, чи працювало одне джерело заявок (upwork, clutch, linkedin – не важливо).

Отже, що (на мою думку) потрібно робити, щоб максимально правильно, але при цьому не супердовго, запустити маркетингові процеси та отримувати нових клієнтів у B2B:

1. Фінансові цілі на рік уперед

Визнач, на скільки ти хотів би, щоб компанія зросла за рік. Я зазвичай рекомендую будувати план виходячи з трьох параметрів: зростання ринку (це наша нижня планка, на скільки ринок планує вирости за рік – на стільки, за ідеєю, ростемо і ми, якщо нічого нового не робимо), адекватні очікування (наприклад, + 10% від ринку) та амбітні цілі (наприклад +25% від ринку).

1. Цілі маркетингу

Маючи фінансові цілі та якусь статистику можна визначити необхідну кількість "синтетичних" показників, які потрібно досягти за допомогою інструментів маркетингу. Раніше я вже писав про це дуже докладно.

Я зазвичай розраховую це по зворотній воронці: знаючи ціль по чистому прибутку і порогову маржинальність можна прикинути оборот, знаючи середній чек і LT клієнтів можна прикинути необхідну кількість нових клієнтів за рік, знаючи показник конверсії з першого контакту із сейлзом у продаж – порахувати необхідну кількість заявок. Ну а маючи уявлення про сезонність – приблизно розбити ціль за заявками на місяці.

1. Наймання маркетолога

На цьому етапі, знаючи цілі маркетингу (та ґрунтуючи на них KPI маркетингу з системою стимулювання) можна шукати маркетолога. Так, саме зараз – на початку цілі, потім наймання.

Звичайно, наймаючи маркетолога, ти маєш хоча б приблизно розуміти, що саме він робитиме – працювати з підрядниками та розбиратися в SEO, на якому рівні знати англійську мову, Google Data Studio тощо.

<< Я знаю, що більшість вирішать пропустити третій пункт. Це помилка, яка відгукнеться в майбутньому, але розумію, що частина просто немає ресурсу (грошей та часу) на це. Просто пам'ятай, що всі наступні пункти вже завдання маркетолога, а не фаундера. >>4. SWOT-аналіз

Коротко, але вдумливо опиши параметри свого бізнесу за чотирма категоріями: сильні (strengths) і слабкі (weaknesses) сторони, можливості (opportunities) та погрози (threats). У мережі повно мануалів про те, як найкраще це зробити.

1. Позиціювання

Ґрунтуючись на SWOT-аналізі, опиши коротко і суб'єктивно – чим є твоя компанія, чим вона відрізняється від конкурентів, як твоя робота впливає на бізнес клієнтів і, можливо, навіть на світ навколо.

Пункти 6-10 в наступному випуску – за тиждень. Не перемикайтеся.

#менеджмент
@sadbutrue

⌘176. Переконати vs змусити

У будь-якій структурі управління, за наявності ієрархії, існує процес постановки завдань – керівництво ставить цілі та завдання команді.

У цьому очевидному і, здавалося б, мільйон разів пройденому шляху, є два глобальні підходи, які докорінно впливають на те, як швидко та якісно виконуватимуться ті самі завдання.

Перший підхід директивний, прямий і простий – ось завдання, ось що потрібно зробити, ось до коли воно має бути виконано. "Будуть запитання – пиши".

За такого підходу нікого не хвилює, чи згоден співробітник з тим, чи потрібне це завдання, як саме його робити, чи можна досягти поставленої мети та, чи реальний дедлайн. Менше часу на розмови – більше на дії.

Головний мінус у тому, що таке завдання залишається завданням керівництва. Воно не стає завданням виконавця та його відповідальністю безпосередньо. "Я зробив те, що ти вигадав, але як я й очікував – нічого не вийшло".

Другий підхід прозорий – він передбачає зустрічі та обговорення. Завдання та мету ми описуємо загалом, підбиваємо виконавця самостійно до того, щоб "дописати" завдання, зацікавитися нею та виставити дедлайни та планові результати.

При такому підході витрачається більше часу та емоційних сил, але в результаті завдання має стати його завданням, а не твоїм. При такому підході виконавець повинен розуміти та розділяти причини, з яких таке завдання сформовано, на що воно впливає, чому воно важливе і, найголовніше – чому воно має досягти саме такого результату і саме за такі терміни.

Ключова відмінність тут у тому, що відповідальність за завдання (і, звичайно, бенефіти за його успішне виконання) – на виконавця. Постановник лише задає вектор.

Якщо при кожному спілкуванні та постановці цілей ти не тягтимеш усю ковдру на себе у форматі "я розумний, а ви всі дурні", тобто менше говоритимеш і більше слухатимеш – результат буде значно якіснішим.

Не змушуй. Навіть якщо тобі здається, що так швидше – краще витрачати трохи більше часу на обговорення завдання, ніж зрештою отримати близький до нуля результат.

#менеджмент
@sadbutrue

⌘175. Як все зіпсувати

Вибач, що без поста минулого тижня – чесно кажучи, не було ні моральних сил, ні часу вигадувати та писати його. Сподіваюся у тебе все добре.
Сьогодні я хочу поговорити про помилку, якої декілька разів припускався сам, а ще купу разів бачив, як її припускаються інші (ну й розбирався з наслідками).

Це помилка, пов'язана з підвищенням співробітника до позиції, яка йому не потрібна.

Керівники, та й більшість співробітників, чомусь впевнені, що будь-яке підвищення – успіх та нагорода, до якої варто прагнути. А фраза "людина на своєму місці" вважається чимось принизливим, на кшталт "він застряг і не може далі розвиватися".

Наслідком такої впевненості є ситуації, коли беруть найсильнішого та найдосвідченішого спеца з команди та роблять його керівником відділу. Або ж беруть керівника, який вже збудував чудово працюючий відділ зі згуртованою командою і дати йому розвивати зовсім новий відділ.

Особа, яка приймає таке рішення, думає: ну, якщо він найкращий спеціаліст, то гідний стати начальником інших спеціалістів; а успішний керівник зможе повторити свій досвід із новою командою. І все це, на жаль, найчастіше – помилка.

Фішка в тому, що при підвищенні не враховуються характеристики та вимоги, притаманні новій посаді. А якщо і враховуються, то не порівнюються з характеристиками людини, яку планується підвищити.

Що ми отримаємо у результаті? Керівника, який не виконує плани, не розвиває команду – який незадоволений собою та яким незадоволене керівництво компанії. Як наслідок – його звільнять чи він звільниться сам. Компанія втратить відмінного спеціаліста та ще й керівника відділу. Чистий loose-loose.

Якщо що, я точно пишу це не для того, щоб усі терміново перестали підвищувати співробітників. І не про те, що лінійний спеціаліст не може стати керівником. Я пишу для того, щоб підсвітити проблему та запропонувати варіанти її вирішення та уникнення.

По-перше, перед підвищенням варто виділити кілька маркерних завдань, які потрібно у тестовому вигляді надати співробітнику. Це мають бути завдання, які виявлять його менеджерські позиції – наприклад, аудит внутрішніх процесів або проведення 1х1 з колегами.

По-друге, варто підстелити для всіх соломку. Можна спочатку зазначити, що підвищення – по суті, перехід на нову роботу (адже це не те саме, що перехід з Junior на Senior), а отже, тут буде випробувальний термін. На час випробувального терміну співробітник вже виконуватиме роботу керівника (і отримуватиме відповідні винагороди), але фактично, він та керівництво компанії будуть оцінювати його в цій новій якості.

Після закінчення такого випробувального терміну вже буде зроблено повноцінний оффер з переходом на позицію, або відкат і повернення на минулу позицію, що зробити морально набагато простіше, ніж без такої домовленості.

Якщо уважно підійти до процесу і правильно домовитися, то цілком може вийти win-win (за будь-якого результату).

#менеджмент
@sadbutrue

⌘173. Вотебаутізм

Whataboutism (або "якщодоїзм", з англійської what about – як щодо) термін, сформульований журналом Economist для того, щоб описати використання дискусійної тактики tu quoque (з латині – "і ти теж!").

По суті, це відповідь на будь-який аргумент за допомогою зміни об'єкта обговорення з метою сфокусувати увагу на тому, що хтось діє неправильно.

Тобі кажуть – ти помилився, а ти відповідаєш "а як щодо того, що...". Така тактика використовується для того, щоб замінити обговорення одного питання обговоренням іншого.

Таким терміном описували те, як радянський союз будував відносини із західним світом (почитай, як повідомляли, наприклад, про трагедію в Чорнобилі: "...за коротким радянським оголошенням про Чорнобильську аварію пішло повідомлення, в якому йшлося про безліч аварій у США, від Три-Майл Айленда під Гаррісбергом до заводу Джина поблизу Рочестера. В новинах заявили, що американська антиядерна група зареєструвала 2300 нещасних випадків, аварій та інших несправностей у 1979 році").

Сучасна рф звела вотебаутізм взагалі в абсолют, але я зібрав нас тут не для того, щоб говорити про настільки очевидні речі.

Жахливо, що ця тактика залишилася та використовується, в тому числі й в нашій роботі.

Ти кажеш дизайнеру, що на сайті поїхали шрифти, а він у відповідь каже, що у конкурента взагалі СТА-кнопка не виділена окремим кольором. Є претензія до сейлза через низькі результати з продажу – він каже, що у його колег результати не кращі.

Історія не знає прикладів, коли використання вотебаутізму вела до чогось хорошого (згадай знов-таки совок чи рф), не приведе вона ні до чого доброго і тебе, якщо ти використовуєш таку тактику.

Швидше навпаки, у тих, хто (як і я) сформулював для себе поняття вотебаутізму, на будь-яке його застосування спрацьовує тригер ("будь уважний, від тебе щось хочуть сховати").

Вотебаутізм – символ небажання визнавати свої помилки, небажання розвиватися і ставати кращим, страху брати на себе відповідальність.

Повір, набагато краще визнати проблему і думати про способи її вирішення замість того, щоб шукати "а в кого ще гірше", щоб на його тлі твої факапи здавалися менш факапними.

#рефлексія
@sadbutrue

⌘172. Пʼять порад з підготовки до стратегічної сесії

Думаю ти знаєш, що стратегічна сесія – щорічна (в деяких випадках щопіврічна) зустріч керівництва компанії, на якій обговорюються та розробляються ключові стратегічні напрямки діяльності на майбутнє. 

Зазвичай це розгляд викликів, з якими твоя компанія може стикнутися (або вже стикнулася), визначення цілей, розробку планів для їх досягнення та визначення необхідних ресурсів.

Головну роль в таких сесіях відіграє борд – рада директорів або група С-левел керівників компанії. Борд відповідає за встановлення стратегічного напрямку компанії. Вони повинні активно брати участь в обговоренні та прийнятті стратегічних рішень. Звичайно, вони ж і беруть на себе більшу частину відповідальності за ці рішення.

Якщо ти, або твої підлеглі, планують брати участь у стратегічній сесії, то ці пʼять простих порад будуть тобі дуже корисні:

1. Кожний презентований документ для борда повинен починатися з базової інформації: 
   – поточне становище у напрямку, 
   – огляд ситуації на ринку, 
   – врахування загальних показників, на яких базуються наші прогнози, цілі, стратегія.

Не забувай, що інформація, здавалося б, очевидна для CEO, може бути не такою для інших членів борда, що не беруть участь у щоденному житті компанії.

1. У документах, що включають прогнози, цілі та бюджети, всі припущення та дані в таблицях слід відокремлювати в окремі стовпці. Формули повинні містити тільки посилання на клітинки з даними.

Всі дані повинні бути ідентифіковані та названі. Не допускаються ручні внески та числа невідомого походження.

Наприклад, якщо ти обрав абстрактний коефіцієнт 1.5, у таблиці не можна писати sum(B5:B10)*1.5. Замість цього коефіцієнт слід винести окремо, дати йому назву, додати пояснення та посилатися на цю клітинку.

1. Важливо завжди демонструвати, які зміни відбулися – основні показники, витрати на ФОТ, на контент тощо.

2. У бюджеті на ФОТ слід врахувати:
   – поступовий ріст зарплат (наприклад, 3% у другому кварталі, ще 6% у четвертому),
   – поступове приєднання нових співробітників,
   – статистичне звільнення співробітників.

3. Не плутай та чітко розділяй тактику, стратегію та візію:

Тактика – це план на наступний рік. Це конкретні кроки для досягнення цілей на найближчий рік. В Netpeak ми називаємо це стратегічними завданнями – конкретними задачами з чітким DOD, які ми можемо виконати.

Стратегія – це план на 3-5 років. Це більш загальний план, стратегічно визначає "що і навіщо" ми робимо, як ми прагнемо  зростати. Наприклад, відкриття нового напрямку в певній галузі для диверсифікації.

Ну а візія – це уявлення про те, де компанія повинна бути через дуже великий період часу, скажемо 10 років. Тут дуже великий простір для фантазії, але вона все одно повинна обʼєднувати глобальні цілі та напрямки розвитку. 

Наприклад, "через 10 років компанія має приватний університет, в ній працює 2000 людей, кожен третій бізнес користується нашим програмним забезпеченням".

#менеджмент
@sadbutrue

⌘171. Ефект Прожектора

Саме так називається психологічне явище, коли ти переоцінюєш ступінь, до якої інші люди помічають твої дії, поведінку або зовнішній вигляд.

Це егоцентричне упередження – ми сприймаємо все через об'єктив "головного героя" і вважаємо, що наша перспектива є єдиною.

Термін "Ефект Прожектора" був введений групою психологів у 2000 році. Вони зробили експеримент – попросили студента одягнути сором'язливу футболку (з Баррі Манілоу на ній) і оцінити, скільки з його однокурсників помітили цей наряд. Студент припустив, що це зробило 50%. Але після опитування інших студентів зʼясувалося, що на нього звернуло увагу лише 25%.

Цей ефект дає нам два прості висновки:

1. Ми думаємо, що всі нас вдивляються та помічають, але насправді це не так.

2. Навіть якщо вони це роблять, то швидко про це забувають.

Ефект Прожектора пояснює, чому ми відчуваємо, що на нас світить прожектор у публічних та соціальних ситуаціях. І це, звичайно, має негативні наслідки у нашому житті:

– Страх опинитися "під прожектором" веде до того, що ти зменшуєш впевненості в собі та уникаєш висвітлення власної персони.

– Самосвідомість може проявитися як самоцентрованість.

– Уникнення робити те, що приносить тобі радість, через страх бути засудженим.

Ми з тобою можливо ніколи повністю не вимкнемо його, але точно могли б отримати користь від того, щоб зменшити яскравість прожектора.

Тож, ось три стратегії зменшення світла прожектора:

1. Усвідомлення

Перший крок – це завжди усвідомлення. Розумій, що інші ніколи не налаштовані на тебе так, як ти налаштований на себе. Навіть якщо вони тебе помічають, вони швидко забувають про це, оскільки вони просто фокусуються на собі. Всі ми – біологічно егоїстичні істоти.

1. Зацікавленість

Більшість людей прагнуть бути цікавими – вражати людей. Замість цього варто зосередитись на тому, щоб бути зацікавленим. Задавай питання, слухай та втягуйся в спілкування. Це зменшує твою власну напругу, заохочує інших говорити та підвищує твою впевненість у новій соціальній ситуації.

1. "І що з того?"

Кожного разу, коли я думаю про майбутню ситуацію під прожектором, я стикаюся зі своїми страхами щодо того, що може піти не так. Потім я задаю питання: "і що з того?" про те, як цей страх стає реальністю. Зазвичай це не так вже й погано. "Ми страждаємо більше у своїй уяві, ніж насправді."

Загалом існує дві великі помилки у житті:
1. Турбуватися про те, що інші люди думають про тебе.
2. Вірити, що інші люди взагалі думають про тебе.

Припини турбуватися про думку інших, будь собою та живи відповідно до своїх цінностей. У світі є стільки прихованих талантів, які ще не виявлені через страх перед судженням інших. Подолання Ефекту Прожектора – це шлях, яким ці таланти можна відкрити.

Чому ж це корисно знати нам з тобою? Ну, по-перше, знання про такий ефект можуть зробити наше життя трошки краще та легше. 

А по-друге – дуже просто перенести цей ефект на той бренд, з яким ти працюєш, та завжди памʼятати – те, що для тебе важливо та очевидно, дуже рідко бентежить твою цільову аудиторію.

#рефлексия
@sadbutrue

⌘169. 7-11-4

Люблю дізнаватися про щось нове, особливо потенційно корисне. Вчора ми записували випуск подкасту "Давай спробуємо?" з Женею Глізер, СЕО choice31, яка й розповіла про правило 7-11-4 (сам випуск вже скоро буде).

Мені стало дуже цікаво, як це працює – я почитав, розібрався, а тепер із задоволенням поділюся інформацією з тобою.

Думаю немає сенсу пояснювати, що у маркетингу саме увага клієнта до твого бренду (товару, послуги) є найдорожчим та обмеженим ресурсом. Тож ще у 90-х роках минулого століття фахівець із маркетингу Гаррі Штейнберг сформулював підхід, правило 7-11-4, яке допомагає встановити та розвинути довірчі відносини з клієнтами через неодноразові контакти.

Суть правила 7-11-4 полягає в тому, що потенційний клієнт повинен:
– 7 разів почути про тебе
– 11 разів побачити твоє маркетингове повідомлення
– 4 рази зустрітися з тобою чи твоєю командою

Щоб успішно застосувати правило 7-11-4, бажано дотримуватися таких принципів:

1. Використовуй численні канали.

Увімкни у свою стратегію якнайбільше каналів комунікації: соціальні мережі, блоги, публікації, виступи та пряму рекламу з ремаркетингом. Це допоможе посилити ефект маркетингових зусиль та охопити більше потенційних клієнтів. 

1. Розроби меседжі позиціювання.

Твої маркетингові повідомлення повинні бути узгоджені за стилем, тональністю та змістом, що дозволить встановити відомий бренд і гармонійно донести ваше повідомлення до аудиторії. 

1. Відслідковуй та аналізуй результати.

Завжди ретельно відстежуй результати всіх своїх маркетингових кампаній, щоб визначити, які стратегії та канали працюють найкраще для досягнення цільової аудиторії. Маючи ці дані, ти зможеш оптимізувати свої маркетингові зусилля. Проводь A/B тести: виявляй найкращі стратегії та варіанти контенту.

1. Сегментуй аудиторії та персоналізуй контент.

Створюй індивідуальні пропозиції та контент для різних сегментів аудиторії, враховуючи їхні інтереси та потреби. Це сприяє збільшенню залучення та довіри до твого бренду. 

Як бачиш, все досить очевидно, але ж зайвим не буде юзати підхід, що дозволяє шляхом поєднання різноманітних каналів комунікації, узгодженості контенту, аналізу результатів та персоналізації збільшити успіх твого бізнесу.

Ну а якщо прям надто очевидно, то ти просто дізнався про ще одну маркетингову штуку, якою можна хизуватися перед колегами.

#лайфхаки
@sadbutrue