Итак, какие метрики эффективности важны для владельцев ресторанов?

По результатам сегодняшней дискуссии:

☑️Выручка
☑️Количество чеков
☑️Средний чек
☑️Глубина чека
☑️Отзывы и рейтинги в соцсетях
☑️Коэффициент оборачиваемости складов
☑️Ликвидность товара
☑️Выручка по каналам продаж (бар, вино, еда, доставка)
☑️Рентабельность по каналам продаж
☑️Прибыль и рентабельность бизнеса

За всеми ними владельцы внимательно следят. Кто-то раз в неделю, кто-то реже, но минимум раз в месяц.

Все спикеры говорили, что мониторят индекс счастья сотрудников, ENPS. Еще несколько лет назад это вообще никого не заботило.

Управленцев оценивают по текучести кадров - тоже хороший тренд, хотя его мерили и раньше, но раньше фокуса владельцев на нем не было.

А по маркетингу и пиар не сошлись. Не мерят эффективность владельцы. Но уверена, что в будущем обязательно станут. Видимо, просто руки не дошли. Потому что в маркетинге полно метрик.

Провела 1 день своей стратегической сессии на PIR EXPO. Было очень здорово, благодарю спикеров и зрителей!

Продолжаем публикацию моей беседы с налоговым архитектором Владиславом Каминским.

В новом видео разбираем, какие признаки дробления выявляет сейчас налоговая служба и какие последствия могут возникнуть в результате этого процесса.

Оставайтесь с нами и не стесняйтесь задавать интересующие вас вопросы – мы обязательно на них ответим.

С момента выхода книги, о которой мы говорили выше, прошло уже 10 лет, и за это время в нашей стране появилось минимум 2 выдающиеся по своим темпам роста компании - "Хлебница" (основана в 2014 и в течение первых 5 лет открывшая более 1000 точек по стране) и ДоДо (основана в 2011 и в течение первых 7 лет открывшая по стране и миру более 700 точек).

Что общего между ними и что, по моему мнению, привело их к невероятному успеху (экспоненциальному росту)

1.Уникальные софты - Андрей Гейко (Хлебница) , начавший свою карьеру специалиста и бизнесмена в ИТ-индустрии, и создавший собственный софт и Федор Овчинников (ДоДо пицца), сделавший ставку на облачную ERP-система «Додо ИС», которая координирует в пиццерии все процессы: заказы, работу кухни, доставку, рекламу и общий менеджмент.

То есть программные продукты, которые базируются на искусственном интеллекте, самообучающиеся, анализирующие за секунды информацию и дающие статистические варианты решений. Например, пару лет назад я посетила центральный офис ДоДо пиццы и ожидала там увидеть огромное количество офисных сотрудников – управленцев. По факту я увидела 4 этажа опенспейса программистов, экраны по всему периметру и диаграммы. И если происходит изменение в диаграмме (например, где-то провал в выручке), то система сигнализирует все возможные варианты: обрыв связи у торговой точки, отсутствие продукта из группы А по продажам, какие-то технические проблемы, повлекшие остановку предприятия и тд. То есть не нужно иметь штат менеджеров – контролеров и аналитиков, чтобы увидеть проблему в течение секунд и начать ее решать.

2.Глобальная идея - это не просто бизнес решение. Это личная цель, это страсть! – каждый из них не просто декларировал экспоненциальный рост (простыми словами – это такой рост, при котором чем больше растет какое-либо значение, тем больше ускоряется рост), а создали системы, позволяющие открыть сотни успешных кафе за очень короткий срок.

3.Краудсорсинг. Вовлечение клиентов (гостей) и использование коллективного разума для решения проблем-задач. Например, Федор Овчинников использовал подписчиков своего блога «Сила ума» для выявления любого негативного опыта клиентов, а позже развил эту идею для ввода новых блюд (запуск новых блюд происходит через голосование клиентов и происходит все это онлайн, поэтому скорость определения новых «хитов» сокращается до 2‑х недель).

4.Краудфандинг. Каждый из 2-х бизнесменов сразу начал продавать франшизы сотрудникам, партнерам, причем стоимость паушального взноса (сумма, которую покупатель франшизы платит ее владельцу за покупку при ее покупке) была символической и я знаю несколько примеров, когда этого взноса не было вовсе

В книге «Взрывной рост» описаны 11 признаков экспоненциальности (способности компании к взрывному росту), но как мы видим на практике, достаточно 4-5 признаков, чтобы этот рост состоялся.

«Не спрашивайте себя, что нужно миру. Спросите себя, что заставляет вас жить, и делайте это. Миру нужны люди, полные жизни»Говард Турман (американский философ)

Сегодня я в нашей рубрике про бизнес –литературу я хочу поделиться кейсами из прочитанной пару лет назад книги «Взрывной рост» Салима Исмаила (доступна к скачиванию по ссылке) и примерами российского ресторанного рынка.

В 2007 гигант мобильной индустрии своего времени Nokia потратил 8,1 млрд $ на покупку компании Navteq – крупнейшего в мире оператора датчиков дорожного трафика, которая покрывала 250 млн миль в 35 городах в 30 странах. Этой сделкой Nokia планировала завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, мобильного и онлайнового информирования.

Примерно в это же время в Израиле была основана небольшая компания с названием Waze, создатели которой решили призвать на помощь краудсорсинг (передача части производственных функций добровольцам, то есть мобилизация человеческих ресурсов с помощью интернет-технологий) и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которых в 2007 анонсировал Стив Джобс. Создатели Waze собирали информацию о местоположении пользователей при помощи датчиков GPS, который встроен в смартфон. И на основании этих данных получали информацию о транспортных потоках. Через 2 года количество источников, из которых собирала информацию Waze сравнялось с количеством дорожных датчиков Navteq, а еще через 2 года в 10 раз превысило их число. Более того, стоимость добавления каждого источника Waze равнялась нулю, не говоря, что пользователи смартфонов, меняя их, модернизировали систему, тогда как модернизация датчиков Navteq стоила целого состояния.

Nokia сделала ставку на стратегические активы (датчики, покрывающие огромные территории), однако план ее провалился из-за экспоненциального потенциала зарождающейся новой модели бизнеса, построенного на использовании сторонних активов (смартфонов). В 2012 рыночная стоимость Nokia рухнула с 140 млрд $ до 8,2 млрд $ и она навсегда потеряла лидирующее положение в мире мобильной связи.

А в 2013 Google приобрела Waze з 1,1 млрд $ - компания Waze по-прежнему не имела никакой инфраструктуры, оборудования и насчитывала около 100 сотрудников. А вот пользователей у нее было более 50 млн чел, то есть 50 млн «человеческих датчиков».

Этот пример в книге не единственный, их десятки и книга была издана в 2014, то есть 10 лет назад. Поэтому предлагаю провести аналогию с российским рынком.

Продолжаю отвечать на ваши вопросы. Многих интересует специфика работы с поколением Z.

Когда мы говорим об этой проблеме, лично я считаю, что речь идет о банальном классическом конфликте поколений, в школьной программе по литературе обозначенном как «отцы и дети».

Z или не Z, какую угодно букву алфавита возьмите, мы все время будем заламывать руки, когда нам 40+, и вдруг на рынок труда заходит поколение, которое, по сути, является нашими детьми. А ничего страшного не произошло - каждые 25 лет рождается новое поколение, которое отличается от предыдущего, каждое имеет свою биографию, свои взгляды на жизнь.

У «цифровых аборигенов» или как их еще называют, «поколения возможностей» нет привязанности к материальным ценностям, они хотят получать большую зарплату, чтобы тратить ее на развлечения, гаджеты и новые ощущения. Они очень быстро повзрослели – ведь за свою жизнь они стали свидетелями хаоса и неопределенности мира, пандемии, финансовых и экономических потрясений, обострения международных отношений, и поэтому не доверяют старшим и ищут свои пути к карьере и образу жизни.

Они не гонятся за повышением и зарабатывают ровно столько, чтобы хватало на жизнь. Не любят соблюдать правила и пренебрегают дресс-кодом. Не боятся выговоров, штрафов или увольнения. И конечно же уверены: всё, что они делают, правильно.

Каковы главные особенности поколения Z?

• Цифровизация - предпочитают общение в Сети, удаленную работу и учебу, а также покупают товары и услуги онлайн.

• Клиповое мышление - им легче воспринимать новое через короткие формы и яркие образы.

• Активная позиция – их волнует мировая несправедливость (от обычных проблем до глобальных, таких как изменение климата). Используют гаджеты, чтобы выражать свою позицию — социальные сети они считают инструментом гласности

• Многозадачность - способность молниеносно переключать внимание и умение работать в условиях резкой и частой смены деятельности.

• Умеют копить —представители поколения Z в России лучше всего подготовлены к кризису и имеют собственные сбережения, больше половины из них старается получать доход сразу из нескольких источников и ведет учет доходов и расходов.

• Амбиции — большинство «зетов» задумывается о создании собственного бизнеса и стремятся влиять на мир с помощью своей работы.

• Инклюзивность — представители поколения Z стремятся сделать пространство вокруг себя более толерантным и готовы оказывать поддержку нуждающимся.

• ЗОЖ— зумеры поддерживают свое ментальное и физическое здоровье, стараются свести к минимуму употребление алкоголя и табачной продукции.

• Неприсобленность к неопределенности - Алиса, которая дает ответы практически на все вопросы, или карты Яндекс, которые изначально построены на том, чтобы убрать неопределенность и направить по верному маршруту — все это снижает способность справляться с неопределенностью.

• Страх и чувствительность - они выросли во время рецессий, финансовых кризисов, войн, терроризма, школьных перестрелок, развития технологий и социальных сетей.

• Чувство собственного достоинства - нежелание «прогибаться», отказ мириться с токсичной корпоративной культурой и стремление отстаивать социальную справедливость.

В общем-то впечатление скорее положительное, чем отрицательное. Они стремятся жить «здесь и сейчас», и это то качество, которое следует взять на вооружение. Я не вижу здесь проблемы, а исключительно возможности, которые надо грамотно использовать.

Вот несколько советов о том, как эффективно работать с зеттерами:

• Используйте технологии, современные коммуникационные средства для взаимодействия с ними - социальные сети, мессенджеры, видеозвонки и т.д.

• Будьте открытыми, честными и исполненными уважения к их мнению.

• Уважайте их точку зрения и демонстрируйте интерес к их идеям.

• Будьте готовы к изменениям и новым идеям, позволяйте им проявлять свою индивидуальность и креативность.

• Инвестируйте в их профессиональное и личностное развитие, предлагайте обучающие программы и возможности для роста.

А какие лайфхаки по работе с зумерами есть у вас?

#персонал

ДНК как изначальная идея ресторана

Часть вторая

На прошлой неделе я работала с очередным проектом, одним из тысяч-тысяч-тысяч ресторанов в Москве. Казалось бы - всё красиво, вкусно, а выручка - низкая. Почему, задали мне вопрос инвесторы?

Я сказала, забудьте, что вы топ-менеджеры, потому что вы словно мантру продолжаете талдычить, «у нас вкусно и красиво». У всех вкусно и красиво. Это очень субъективно. Представьте, что вы не владельцы, а гости. Есть ресторан - локация в центре, в пешей доступности, а вокруг, наверно, не менее ста других ресторанов. А если вы сядете на машину и возьмёте радиус в 10 км, то этих ресторанов будет, наверное, около тысячи. Почему вы должны выбрать именно этот? А теперь давайте одной фразой попытаемся описать, КТО ВЫ? И мы не смогли сформулировать. Это значит, что продукта как такового – нет.

Редкий случай, когда удивительным образом мне удалось достучаться до управленцев проекта. То, что я предложила им встать на позицию гостя ресторана, а не его владельца, помогло. Мы стали раскручивать эту цепочку: зачем идут в ресторан? Если мотив - деловая встреча, на выбор влияет не еда, а локация, наличие или отсутствие парковки, скорость, удобство, и другие характеристики, важные именно для делового общения. Хотите просто поесть - контекст будет другим. Обед – это про комфорт, еду, выбор и цену. А если мы говорим про ужин, то будут другие критерии выбора: какая кухня – итальянская или паназиатская, рыба или мясо, а может быть вообще junk food - ведь иногда гости просто хотят картошки- фри. В зависимости от того, что именно вам нужно, в вашей памяти сразу же всплывут одно-два заведения, куда вы можете пойти. Вот что такое продукт, вот что такое ДНК, вот что такое осознанность.

ДНК – это метафора предназначения компании, то чем является ваша организация и зачем она существует. То, что вы делаете, душа, суть вашего бренда. Как я уже упомянула, большинство людей проводит большую часть своей жизни на работе. С кем и ради чего вы хотите провести большую часть жизни? Задайте себе этот вопрос.

Следующим важным ответом на этот вопрос является продукт. Говоря о продукте, нужно его любить, идентифицировать себя через него. Это ключевой момент в понимании себя как компании и своего продукта как части себя. Иными словами, это не какая-то модная фишка, а комплексное представление о том, что представляет из себя ваш бренд.

Но по сути, все это сводится к бизнесу. Мы ходим на работу не для того, чтобы весело и интересно провести время. Наша конечная цель - зарабатывать деньги и развиваться в профессиональном плане, строить успешную карьеру. Вот о чем я думаю, когда мы говорим о ДНК.