Первый по очереди, но не по значимости

❓С чего начинается любое совещание в серьезной производственной компании? Конечно же, с минуты безопасности! ☝️

Почетное первое место темы «безопасность» в повестке любого совещания по праву отражает приоритетность вопросов безопасности в деятельности компании. Правда, часто получается, что этот вопрос - первый по очереди, но не по значимости. В ходе традиционной «минуты безопасности» сотрудников в сотый раз уведомляют, что на сегодня «учений не запланировано» и «аварийный выход находится по коридору направо». После этого участники совещания со вздохом облегчения переходят к делам насущным.

«Минутка безопасности» проходит формально ровно потому, что в этом отражается формальное отношение сотрудников к этой важной теме. Что вообще-то странно. Ведь высокое внимание со стороны государства, плюс строгие внутренние требования компании, плюс масштаб последствий в случае нарушения требований - все это должно задавать высокий приоритет «вопросов безопасности» в сознании любого сотрудника 🤔 ...

Но именно важность темы и является основным препятствием к неформальному отношению, потому что именно это и затрудняет вовлечение сотрудников в профилактику безопасности.

Подчеркивая критичность требований безопасности, многие компании идут по нежелательному сценарию:
1️⃣ Начинается с того, что помимо базовых государственных требований, силами службы ПБ и причастных лиц формируются внутренние корпоративные требования. Тема-то важная, поэтому нужно проявить инициативу.
2️⃣ На уровне производства быстро становится понятным, что выполнение всей совокупности требований (государственных и корпоративных) заведомо не реально, поэтому часть выполняется формально, часть не выполняется вовсе. Потому что если выполнять все, то компания потеряет конкурентоспособность, а подрядчики просто обанкротятся.
3️⃣ В ситуации, когда какая-то часть требований не выполняется, специалисты ПБ больше тяготеют к роли контролера, а руководители подразделений - к роли проверяемых. Для производственников это лишняя и навязанная игра – «кто эффективнее прикроет пятую точку». Руководители понимают важность вопроса, но не видят его ценности в своей зоне ответственности.
4️⃣ Заканчивается все тем, что руководители действуют «от сих до сих», ровно как указано в регламенте – ни больше ни меньше. У них не формируется внутренняя ответственность. В частности, это выражается в том, как они доводят требования по безопасности до рабочих (своих подчиненных): либо формально, либо не доводят вовсе.

Основной итог состоит в том, что к теме безопасности у линейных руководителей отношение складывается уважительное, но при этом формальное. Это значит, что у них не появилась внутренняя ответственность за соблюдение правил безопасности, а есть только внешняя. И это повышает риски опасных инцидентов, т.к. все, что выходит за рамки регламентов, никого не интересует. 🙈

Но в некоторых компаниях есть и положительный опыт, когда сотрудникам блока ПБ удается от позиции «контролера соблюдения правил» перейти к позиции «партнера по развитию культуры безопасности». Чтобы такой переход произошел, специалистам блока ПБ нужно осваивать методы управления изменениями и вживаться в роль партнеров по трансформации. 🦸‍♂️

Эта позиция предполагает, что специалист и руководитель действуют сообща, а конечная ответственность лежит на руководителе. По своей природе эта ответственность - внутренняя, что способствует выходу на 4 уровень кривой Брэдли.

О том, что такое кривая Брэдли и как формировать в компании культуру безопасности, читайте в нашей памятке "Безопасность без границ" 🧰

❓А как в вашей компании поддерживают культуру безопасности?

#_Культура_безопасности#_Антон_Капитонов

«Регулярный нытинг» как способ снижения токсичности в команде

Вызов, с которым приходится сталкиваться многим руководителям – это влияние «токсичных» сотрудников на атмосферу в коллективе. 👀

Незаметные на первый взгляд «токсики» могут существенно влиять на общую вовлеченность, быть причиной высокой текучести и низкой продуктивности сотрудников.

Чтобы успешно справиться с этим вызовом, руководителю полезно понимать, что у токсичности по большому счету может быть две причины:
➡️ Во-первых, токсичность сотрудника может быть его естественной реакцией на «кривые» организационные условия, в которых он оказался. Часто бывает, что в ситуации недостатка полномочий или дублирования/провисания ответственности, сотрудник вынужден применять «нестандартные» коммуникационные приемы, чтобы как-то выполнить свои рабочие цели. Например, перегруженный отчетностью специалист по производственной безопасности вынужден постоянно «давить» на начальников цехов, чтобы те не забывали самостоятельно контролировать подрядчиков на предмет соблюдения норм ПБ. Коллеги, конечно, считают такого специалиста «редиской», но цели по ПБ сами себя не выполнят…
➡️ Во-вторых, токсичность может быть следствием усиления определенного качества характера человека, неудачно совпавшего с его задачами. Например, внимательный к деталям и ответственный человек, попавший в креативную среду маркетологов, может восприниматься коллегами как «токсичный душнила», поскольку настойчиво призывает коллег следовать корпоративным процедурам и соблюдать дедлайны.

❓Что же конкретно может сделать руководитель? Ряд практических рекомендаций дает консультант "ОТиДО Консалтинг" Алена Ситникова.

В случае обнаружения «токсика» в коллективе, алгоритм действий может быть следующий:
1️⃣ Открыто поговорить с сотрудником, чтобы определить причину его стиля коммуникации – это следствие объективных организационных условий или все-таки проявление качеств личности.
2️⃣ Если причина объективна - предпринять меры организационного характера.
3️⃣ Если причина - в самом человеке, применить "управленческую математику": взвесить, где больше рисков - в том, чтобы расстаться с сотрудником, или в том, чтобы попытаться изменить его влияние на атмосферу в команде.
4️⃣ Если ценность сотрудника перевешивает его вред, то постараться обратить его токсичные качества на пользу: через делегирование ему более походящих задач, изменение круга должностных обязанностей, элементы персонального или командного коучинга.

👉 Подробнее о способах работы с токсичными сотрудниками и о том, как в этом может помочь практика «регулярных нытингов», смотрите в статье Алены Ситниковой в блоге журнала «Зарплата.ру.»

Делимся видео и презентацией по прошедшему вчера вебинару "Внедряем человекоцентричную культуру управления".

Ссылка на запись вебинара на YT: https://youtu.be/alTJW3MTfjs

Всем хороших выходных! ?
#_Человекоцентричность

Культура внутренней клиент-ориентированности

Когда коллеги приходят к нам со своими «хотелками», у нас создается такое впечатление, что наше производство существует только для того, чтобы готовить для них отчетность и отвечать на запросы.

Довольно часто можно услышать такую жалобу на смежную функцию. В основе этой проблемы, как всегда, лежат благие намерения: изначально каждый функциональный руководитель и каждая команда стремятся «делать свое дело хорошо». Но со временем акцент переносится с «хорошо», на «свое». И центр тяжести смещается на функциональные приоритеты, в ущерб потребностям смежников и компании в целом.

В этой ситуации топ-менеджмент часто вспоминает про «ориентацию на внутреннего клиента», которая предполагает фокус на приоритетах смежников и предоставление им нужного продукта/услуги. По задумке, введение такого подхода должно сбалансировать зацикленность функций на внутренних интересах. При этом, чтобы концепция «внутренней клиент-ориентированности» сработала, необходимо создать несколько условий:
✅ Сформировать у всех сотрудников представление о сквозной цепочке создания ценности, в терминах «вход-выход процесса». В некоторых компаниях такую цепочку представляют в виде конвейера, по которому в сторону клиента продвигается «продукт» компании. Понимание «пути продукта» позволяет распределить роли «клиент-поставщик» между функциями, привязать эти роли к конкретным бизнес-процессам.
✅ Приучить функции-клиенты устанавливать четкие требования к продукту «на входе». Без понимания критериев качества не будет возможности оценить «удовлетворенность клиента» и обосновать его ожидания от смежников.
✅ Повысить интенсивность обмена информацией по горизонтали. Часто бывает, что на уровне директоров функций есть взаимное понимание и осведомленность, а вот все остальные сотрудники закрыты в своем «колодце». В этой ситуации директора становятся «узкими горлышками» для горизонтального взаимодействия. И нужно, чтобы была настроена горизонтальная связь на всех уровнях. Для этого полезно в офисе проводить информирование типа «час функции», а на производстве больше проводить «перекрестные линейные обходы».
✅ Ну и в целом полезно провести ревизию культуры управления в компании. Ведь чем более сильна административно-командная составляющая, тем меньше шансов на то, что сотрудники будут учитывать интересы «каких-то там смежников». ?

Для тех, кому актуально развитие внутренней клиент-ориентированности, предлагаем ознакомиться с нашей памяткой по этой теме. ?

#_Культура_управления#_Антон_Капитонов