МУКИ ВЫБОРА
Рубрика «Когнитивные ошибки наших клиентов»

Покупателям популярного онлайн-маркетплейса предлагается выбрать электрическую зубную щетку из почти 1000 (!) вариантов.

Выбор – тяжелая когнитивная работа, так как наши мозги этому, как ни странно, не обучены.

Человеческий мозг сформировался около 500.000 лет назад и развивается с черепашьей скоростью. За последние 100.000 лет он вырос в размере всего на 10%.

Нашим предкам, чей мозг мы унаследовали, не приходилось принимать много решений. Они не делали выбор между паэльей и ризотто, между iOS и Android, между Gucci и Prada.

Но в ситуации с зубными щетками хуже всего, что большинство из них почти одинаковы.

И тут включается так называемый «парадокс Фредкина»:

«Чем более одинаково привлекательны две альтернативы, тем болезненнее выбор, притом, что ценность самого выбора снижается».

Так ли важно, будет ли ваш холодильник «молочно-белым» или «морозно-белым»? Как изменится качество вашей жизни если рубашка или блузка будут «небесно-голубой» или «лазурно-голубой»?

Однако выбрать между «молочно-белым» и «морозно-белым» значительно сложнее, чем между белым и синим.

Создавая много версий своего продукта без существенных различий, или копируя продукты конкурентов, вы обрекаете покупателей на мучительный выбор.

Мы иногда и сами не понимаем скольких покупателей теряем просто потому, что они не понимают, чем наш продукт А отличается от продукта Б или от продукта конкурента.

Столкнувшись с мучительным выбором, клиент может отказаться от покупки, остаться со своим привычным вариантом, или просто купить первое попавшееся (и не факт, что наше).

Наш продукт должен выделяться в ряду подобных ему ярко, четко, мощно – как апельсин среди огурцов.

Понравился пост? Поделитесь им.

ВОЛНЫ ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»

Хотел бы знать это еще в 2006-м.

Тогда я, неопытный CEO, был оглушен лавиной задач, требовавших внимания. Но самое ужасное, что я не знал какие из них важнее.

Более «увесистые» финансово казались приоритетными. Но как оценишь в рублях мотивацию сотрудников? Доверие клиентов и поставщиков?

Самый главный (и невосполнимый) ресурс любого руководителя – время.

Но я вижу, что даже умнейшие из бизнес-лидеров испытывают трудности с расстановкой приоритетов.

Если бы я снова стал CEO, я бы действовал так:

Я бы с командой составил список потребностей всех стейкхолдеров: клиентов, сотрудников, бизнес-партнеров, акционеров, регуляторов и общества.

Мы бы решили на каких из этих потребностях стратегически фокусироваться. Например, на потребностях клиентов в комфорте и безопасности или в экономии?

Мы бы продумали какие ценности мы будем создавать для закрытия каждой из этих потребностей. Если клиенты хотят комфорта, что именно мы им предложим?

Мы бы отрисовали основные процессы, или волны ценности нашего бизнеса и задумались бы какие из них вносят в создание этих ценностей больший вклад. Скажем, помогают создать ощущение комфорта у клиентов.

Совершенствование этих волн ценности, то есть процессов, несущих ценность ключевым стейкхолдерам, и стало бы приоритетным для меня и моей команды.

Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.

Управлять бизнесом – постоянно повышать эффективность своего ценностного обмена.

Вопросы для размышления:

1. Как часто вы обсуждаете с командой основные процессы?

2. Как вы оцениваете их эффективность, то есть отношение создаваемой процессом ценности к его стоимости?

3. Может ли ваш финансовый департамент быстро сказать вам сколько вам стоят, такие процессы как, например, закупка сырья, складская обработка товара, доставка до клиента, найм сотрудника? Разбиты ли ваши затраты по процессам или, как любят финансисты, только по статьям затрат?

Нравится пост? Поделитесь им.

ДЭНИЕЛЬ КАНЕМАН И ИЛЛЮЗИЯ ФОКУСИРОВКИ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»

Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.

Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.

И записываемся на курсы нетворкинга.

«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.

Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.

Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?

Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.

На этом зарабатываются горы денег.

Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.

Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.

Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.

На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.

Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.

Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:

1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.

Понравился пост? Поделитесь им.

ПРОКЛЯТИЕ «ДЕСЯТЬ ИКС»
Ваш бизнес – это сосисочная машина?

Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.

«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.

«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».

С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.

Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?

Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.

Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.

Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.

Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.

У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.

Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.

Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.

Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».

Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?

Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.

Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.

Не всякая модель может расти «10Х».

НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ

Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:

1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».

В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.

Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.

Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.

В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.

То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.

Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.

Возьмем, к примеру, завод.

Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.

Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.

Сколько стоит компании каждый из этих процессов?

Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.

Но оно снова про вчера и сегодня.

Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:

1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?

Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.

Воскресное, короткое.

Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.

Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.

Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.

Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.

А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.

САМАЯ КОВАРНАЯ ЛОВУШКА ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Пусть «управленческая отчетность» называется так чтобы подчеркнуть, что используется для управленческих решений, не верьте этому слепо.

Это не совсем так.

Она подчинена не тому же ритму, как бизнес, и в этом ее слабая сторона.

Возьмем любой отчет. Он – всегда за период. Скажем, если за квартал наши доходы были X, а расходы Y, и X > Y, мы говорим, что у нас была прибыль.

И даже платим с нее налоги.

Но в реальном бизнесе момент создания ценности и момент получения за нее денег отстоят друг от друга во времени гораздо больше, чем на квартал или на год.

В июне вы получаете прибыль от продуктов и решений, принятых много месяцев назад.

Вы продаете продукты, который вы ввели в ассортимент очень давно (и понесли расходы, связанные с вводом).

У вас работают сотрудники, которых вы наняли (понеся издержки на найм) много месяцев назад.

Вы работаете на ПО, которое вы создали или купили не вчера.

Вы извлекаете доход из прошлых правильных решений и несете убытки из-за ошибочных.

И в то же время вы сегодня несете затраты, окупаемость которых будет ясна только году в 2025-м, а то и позже. Вы разрабатываете новые продукты, нанимаете более опытных сотрудников, создаете торговые марки, проводите обучение, и т.д.

**Если вы сегодня получаете прибыль, это означает, что вы извлекаете сверхприбыль из прошлых действий (и затрат), но реинвестируете ее значимую часть в прибыли будущего. Даже если по учету эти затраты и не проходят как инвестиции.

Вы платите «налог на будущий успех».**

Выводы:

1. Спокойнее относитесь к квартальным и даже годовым результатам. Они на 90% зависят от решений, принятых давным давно. Прибыль – не повод особо радоваться, убытки – горевать. Лучше сесть и подумать какие «инвестиции» нужно сделать сегодня чтобы улучшить завтрашний результат.

2. Отмените все бонусы от краткосрочной (год и менее) прибыли у высших руководителей. Иначе все затраты на прибыли будущего, не приносящие сегодняшнего дохода, пойдут под нож.

3. Попытайтесь отделить «налог на будущий успех» от затрат на поддержание текущей деятельности «как есть». Оцените грубо, точные расчеты не обязательны, да и слишком сложны.

4. Сопоставьте «сверхприбыль от текущей деятельности» и «налог на будущий успех». Если второе существенно больше первого, это повод задуматься.

Но есть способ нырнуть еще глубже. Продолжение следует.

Нравится пост? Поделитесь им.

ПОЧЕМУ МАРКЕТИНГ ВАЖНЕЕ ВСЕГО

Представьте, что у вас кирпичный завод.

Допустим, вы продаете 100 кирпичей в месяц по цене 1 денежная единица за штуку. Себестоимость кирпича – 0,6 единицы (маржинальность 40%), накладные расходы – 30 единиц в месяц.

Чистая прибыль = 100 - 60 - 30 = 10 единиц. Вы хотите ее роста.

Магия чисел: меняя каждый параметр этого финансового уравнения на 5% и оставляя остальные неизменными, посмотрим, как это скажется на прибыли.

Сокращение накладных расходов на 5% увеличит прибыль до 11,5 единиц, или на 15%.

Рост продаж на 5% увеличит прибыль на 20%.

Снижение себестоимости на 5% – на 30%.

Рост цены на 5% при сохранении себестоимости и накладных расходов – на целых 50%.

Дальше еще интереснее. Допустим, вы придумали суперкирпич, который продается не за 1 денежную единицу, а за 1,5. И пусть даже у него себестоимость тоже выше в 1,5 раза, 0,9 за единицу (то есть маржинальность – те же 40%).

Если вы заместите этим суперкирпичом 30% продаж обычных кирпичей, ваша прибыль вырастет в 1,6 раза. А представьте если суперкирпич еще и более маржинален?

А вообразите, что клиенты обожают этот кирпич, а он есть только у вас?

Вывод очевиден – работа с клиентами дает больший эффект, чем снижение затрат.

День, потраченный на маркетинг, принесет больше отдачи, чем потраченный на издержки или продажи.

Отдел продаж не поможет вам создать суперкирпич или понять как продавать обычный дороже.

Снижение затрат или себестоимости – тем более.

Ответы на эти задачи в офисе не найдешь.

Суперкирпич – это не инновационный кирпич, а тот, за которым клиенты готовы выстроиться в очередь.

А теперь вопросы:

– Часто ли вы и ваши топ-менеджеры лично встречаетесь с клиентами?
– Часто ли ваши сотрудники выезжают клиентам не с целью им что-то продать, а больше о них узнать?
– Есть ли у вас перед глазами проверенный список потребностей ваших ключевых клиентов?

Если вы не можете ответить утвердительно на все три вопроса, я бы на вашем месте очень беспокоился.

Понравился пост? Поделитесь им.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – ЭТО НЕ ПРО ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Как повысить показатель «ВВП на душу населения» в любой стране?

Есть два способа:

1. Повысить ВВП
2. Сократить население

На одной из недавних стратегических сессий, которую я вел, возник спор: может ли показатель типа «ФОТ к выручке» быть стратегической целью?

Вопрос, на самом деле, распадается на два.

1. Цели-дроби

Ставить цель в виде дроби (процент маржинальности продаж, доля затрат в выручке и т.д.) опасно. Ее можно улучшить, манипулируя как числителем, так и знаменателем.

Некая компания улучшила показатель «ФОТ к выручке» просто выведя всех водителей за штат, к компании-подрядчику. Затраты на них переехали в другую статью.

Бонус за выполнение цели был получен. Прибыль не выросла.

2. Дробь – это показатель, а не цель

Любая дробь – это про эффективность. Соотношение результата и ресурсов. Но эффективность бизнеса – не цель.

Это условие достижения цели.

Стратегическая цель – всегда про потребителей. Мы должны привлечь новых клиентов, выявив их потребности и создав для них такие ценности, чтобы они выбирали нас.

Успех бизнеса всегда начинается с этого. Рост прибыли через сокращение затрат – это не успех, это отложенная агония.

Успех – это нарастить выручку, маржу, долю рынка. Сделать можно это только через удовлетворенность клиентов.

Но так как клиенты – не единственные стейкхолдеры, и у акционеров есть свои законные интересы, к этой цели (рост выручки) должны прилагаться условия.

Например – рост бизнеса, но с условием сохранения затрат на разумном уровне.

Скажем: «рост выручки на Х% при условии снижения показателя «ФОТ к выручке» на Y процентных пунктов».

Эффективность – не цель бизнеса, а требования к способам его ведения.

Поставьте всем цель в виде соотношения ресурсов и результата, и увидите – все будут работать только над ресурсами. Это значительно проще.

Понравился пост? Поделитесь им.

МЕНТАЛЬНАЯ ЛОВУШКА БИЗНЕС-ЗАДАЧ

Что из списка ниже нужно любому бизнесу?:

1. CRM
2. Корпоративная учетная система
3. Обученные сотрудники

Правильный ответ – ничего.

Любая стратегическая сессия (если это не просто посиделки с баяном) должна заканчиваться планом конкретных действий или проектов.

Но я мало видел списков проектов, где не попадались бы такие, результатом которых было указано:

– Внедрение CRM
– Обучение сотрудников
– Улучшение системы

Но «внедрение CRM» или проведение тренинга – не бизнес-результат.

Бизнес-результат – это, в первую очередь, счастливые клиенты.

А счастье клиента – это источник дохода бизнеса.

IT-специалисты, HR-ы и другие руководители иногда говорят: «Мы не можем отвечать за бизнес-результат. Мы программу внедрили. Людей наняли и обучили. Но не мы ими руководим. Не мы пользуемся программой. Не мы продаем».

С административной точки зрения это правильно.

С бизнесовой точки зрения это ужасно.

Если вы слышите такие речи, у вас не команда. У вас сообщество индивидуальных предпринимателей, состоящих друг с другом в товарно-денежных отношениях.

Чтобы избежать терминологической путаницы, я обычно прошу сотрудников разделять в описании проекта ФАКТ и РЕЗУЛЬТАТ.

ФАКТ – CRM внедрена, оттестирована, работает.

РЕЗУЛЬТАТ – компания повысила качество работы с клиентами и получила прибыль.

Любой руководитель в компании, даже если он не продает и не производит, должен мыслить бизнес-результатами. И нести за них солидарную ответственность.

Потому что если ФАКТ есть, а РЕЗУЛЬТАТА нет, она (он) не должна отмораживаться и говорить: «Я людей наняла, дальше не моя забота». Она должна спрашивать: «Чем еще я могу помочь?».

Если на совещаниях вы часто слышите такие вопросы, у вас здоровая культура и рабочая атмосфера.

Понравился пост? Поделитесь им.