НЕ ЛЬСТИТЕ СЕБЕ, БЮДЖЕТ – ЭТО НЕ ПЛАН

Если назвать маляра художником, стены что он красил, не станут арт-объектом.

Если назвать бюджет 2025 планом, план у вас не появится.

Бюджет это:

1. Финансовые цели (по выручке, марже, прибыли и т.д.)
2. Полномочия – возможность тратить средства по согласованным статьям в согласованном размере.

Бюджет не отвечает на вопросы:

1. Каким клиентам в первую очередь будут звонить ваши менеджеры по продажам
2. Какие мероприятия по развитию корпкультуры должны провести HR-ы
3. Какие новые продукты должны разработать в R&D

Конечно, это все подразумевается – где-то там, за ячейками «экселя».

Но то, что подразумевается, нельзя измерить.

С бюджетом вы можете проверить потрачены ли деньги на корпкультуру. Но вы не проверите дали ли они результат.

План – это перечень конкретных действий, со сроками, ответственными, и целями – не только финансовыми.

А если бюджет у вас есть а плана нет, то никакого «планирования на 2025 год» вы не сделали.

Увы.

Понравился пост? Поделитесь им!

ПРОКЛЯТЬЕ ЗНАНИЯ

Как-то я был в гостях в доме ученого. За столом собрались искусствоведы, социологи, доктора наук.

Один из них упомянул «барбизонскую школу живописи». Его спросили что это. Он закатил глаза и воскликнул: «Каждый младенец знает что такое барбизонская школа!».

«Проклятье знания» это когнитивное искажение, заставляющее:

– айтишника думать что все знают как писать код,
– финансиста – что невозможно не понимать что такое баланс,
– лидера организации – верить, что его знания стратегии передаются сотрудникам воздушно-капельным путем.

Осведомленному человеку тяжело увидеть мир глазами неосведомленного.

Но те, кому это удается, становятся выдающимися лидерами.

СТРАТЕГИЯ — НЕ БРЕД, А БРОД

Коллега из США прислал мне свою новую книгу о стратегии. Читаю: «Стратегия – это построить мост из А в Б, где А – текущее положение, Б – желательное».

На конкурсе абсурдных метафор эта заняла бы второе место – потому что слишком абсурдна.

Стратегия и мост – задачи очень разные. Применять один метод к разным задачам – как вырезать аппендицит гаечным ключом.

Чтоб построить мост, нужно А) побывать на том берегу и Б) исследовать русло. При этом:

– Русло и берег неизменны.
– Течение предсказуемо. Вода не потечет вспять или вбок, и не нагреется вдруг до 80 градусов.

В стратегии:
– «Тот берег» недосягаем, это лишь ваша фантазия.
– «Русло» и «течение» меняются постоянно усилиями многих, включая вас самих.

Только теоретики верят, что можно кривой, нелинейный мир насадить, словно шашлык на шампур, на прямую ось бытовой логики.

«Стратегия как план по достижению цели» – абсурд.

Цель – это ваша амбиция, масштаб которой обратно пропорционален вашей рациональности. План достижения этой цели проживет не дольше, чем вы будете читать этот пост.

Стратегия – это набор принципов принятия решений.

Если ваши менеджеры каждый день помнят:

1. Кто ваш клиент, а кто – не ваш
2. Какие потребности клиента вы закрываете, а какие нет
3. Какие ценности вы для клиента создаете
4. Какие продукты вы ради этого разрабатываете
5. Какой политики найма вы придерживаетесь
6. Какую культуру строите
7. Какую философию затрат и инвестиций исповедуете

тогда они смогут каждый день принимать решения, как минимум вашей стратегии не противоречащие.

А значит, ощупью, постепенно они нашарят брод через реку.

Понравился пост? Поделитесь.

НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ

Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:

1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».

В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.

Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.

Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.

В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.

То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.

Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.

Возьмем, к примеру, завод.

Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.

Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.

Сколько стоит компании каждый из этих процессов?

Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.

Но оно снова про вчера и сегодня.

Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:

1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?

Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.

Воскресное, короткое.

Думаю, многие наши проблемы проистекают из того, что мы путаем успех и последствия успеха.

Например, мы хотим видеть много денег на счету и свое лицо на обложке Форбс.

Но это не успех. Это последствия успеха, и целью быть не может.

Успех - это сделать что-то, что тысячи человек захотят купить или иметь.

А деньги - лишь заслуженное вознаграждение.