RnR — roles and responsibilities (роли и ответственность). Часть 1, проблемная

RnR — документ или устные договорённости, в которых перечислено, кто за что отвечает в продукте.

___

**5 признаков проблем с RnR:

1. Мутная ответственность.** Задачи проходят десятки стадий согласований (часто — не запланированных) у всех возможных боссов и смежных команд. Когда результат получается не очень, непонятно, кто ответственен: исполнитель или десятки согласующих, которые изменили комментариями изначальную работу на 90%?

2. Низкая продуктивность. Команда не понимает свои задачи и какие имеет на это ресурсы. В результате делает «случайные» задачи, периодически тратя слишком много на мелкие задачки (когда от запланированной фичи отрезают бóльшую часть и оставляют на вечно MVP) или тяп-ляпошно, в последний момент, собирают важные проекты.

3. Размытые ожидания. Не очевидно, за что похвалят, за что поругают. Какой результат ниже ожиданий, а какой — топчик.

4. Токсичная, конфликтная обстановка. Непрозрачно, где проходит чья зона ответственности. Общие встречи часто превращаются в разборки, чей отдел где накосячил, либо в замаскированные неприятные взаимные уколы. Страшновато высказывать своё мнение, вдруг кого заденешь. Не очень хочется брать инициативу и делать больше, чем ожидают, вдруг это окажется чья-то задача.

5. Непонятно, кого и за что хвалить, как поднимать грейд. Когда размыта ответственность, достижения так же неочевидны.

___

А как у меня

Сразу признаюсь, идеального RnR в масштабах всей компании в моей практике до сих пор не было, всегда был перевес в одну из сторон:

1. Либо в «Твоя роль дизайнить / писать код / менеджерить, так что держи ТЗ и сделай всё как там написано» или даже «не говори коллегам, над чем работаешь, это NDA внутри NDA».

2. Либо в «Все отвечают за всё» — на моей практике это встречается чаще.

3. Шизофреничный вариант, когда в одном отделе идут по пути №1, а в соседнем №2.

В своём отделе я, конечно, использую RnR. Для арт-директоров договорённости записываю, для дизайнеров проговариваем голосом (написал эти слова и задумался, почему так).

И это работает:

— Ребята активно участвуют в обсуждении работы друг друга.

— Помогают друг другу в сложной ситуации.

— Понимают, где стоит приложить экстра усилия, где можно выйти за рамки ожиданий от роли дизайнера продукта.

— Понимают, как расти, как меняются обязанности в зависимости от грейда.

___

А вам знакомы описанные ситуации? Что вы делали? Как вы относитесь к фиксированию RnR?

Telegram

Вишневская ⚡️

Мои коллеги (да и я сам) не раз создавали себе проблемы на ровном месте.

Делюсь рабочей схемой:

— ищешь подходящего человека месяца 3-4;

— находишь кого-то с классными навыками, отличным портфолио;

— один нюанс: «потухшие глаза», за год три места работы и все разы не свезло с руководством и командой. То слишком докапывались, то никому дела не было, то руководитель дурак, то сокращения;

— думаешь ну вот же невезение, такая полоса бед у человека, понятно откуда глаза потухшие у настроение упадническое. И тут мысль приходит: а ведь у меня не так. У меня же вон какая команда заряженная, в продукте всё хорошо со стабильностью. У меня он расцветёт!

Нанимаешь и…

…тут полный рандом:

— были случаи, когда реально человек расцветал в команде и с правильным подходом. За полгода поднимался со второго уровня мотивации, до третьего и потом до четвертого. Так бывало, но редко;

— а чаще наоборот, приходит такой человек и начинает оправдание искать почему у него снова не получилось решить задачу качественно / вовремя / почему не получается найти общий язык с командой. На общих встречах сидит выключенной камерой в зуме, на очных встречах молчит. Если спросить, то ответить не может, т. к. отвык мыслить глобально и фокусируется только на своей, узкой части работы.

___

Команда смотрит на такого потухшего человека и:

— очень редко таких ребят принимают в коллектив

— чаще начинает отодвигать от себя, относится как к исполнителю своей, небольшой части продукта, даже на обеды не зовёт

— либо, если это, например, их босс, могут начать копировать его стиль. Тогда команда скатывается в болото, где принято молча делать свой кусок работы, общаться исключительно в тикетах, изолируясь подробным ТЗ

___

Новички с мотивацией на первом и втором уровне медленно растут, у них низкий потолок роста, они плохо влияют на культуру в команде.

При найме люди обычно показывают лучшую версию себя.

Если вы нанимаете специалиста 3-4 уровня мотивации, а в процессе он скатился до второго-первого, то вы хотя бы знаете, что он может работать иначе и следует помочь: возможно дело в коллегах, процессах, слишком много / мало работы, мало релизов, работа уходит в стол, однотипные задачи, может просто переработал человек и давно не ходил в отпуск, а может в личной жизни большие проблемы и лучше переждать месяц.

И совсем не очевидно что делать, если нанимаешь специалиста с потухшими глазами. Может ли он работать лучше? Ответ, боюсь, даже сам субъект не знает.

А я, к сожалению, знаю хороших специалистов, которые пять лет назад перегорели и приняли это состояние как новую норму. Наймёшь такого, а он уже и не помнит как это: работать на четвёртом уровне мотивации. Так устроен наш мозг, что ищет постфактум оправдание любой херне, что сам же вытворяет. Для нас это человек с потухшими глазами. Для самого потухшего, он — герой, который тянет команду бездарей в тяжёлых условиях и «скажите спасибо, что вообще трачу тут на вас время».

По рынку я вижу такой тренд. Чем более автономно может работать специалист, тем выше его зарплата в среднем.

Хотя, есть, конечно, исключения. К примеру, Кодзима (гений) нанимает высокогрейдовых геймдизайнеров и работает с ними на первом и втором уровнях.