Удовлетворение — как оцениваем результат

Это тот момент, когда ты оцениваешь, достиг ли ты своей цели и доволен ли результатом. Это как финишная черта, когда ты наконец понимаешь, стоили ли все усилия того, и получил ли ты то, что хотел.

Если результат оправдал ожидания, появляется чувство радости, гордости, удовольствия или даже облегчение. Такое удовлетворение даёт тебе заряд мотивации на будущее — повторить успешный опыт или поставить перед собой новую цель.

Но если результат не радует, то удовлетворения не наступает, и это может вызвать разочарование или раздражение. Тогда мотивация может либо ослабнуть, либо трансформироваться в другую задачу или подход к решению.

Удовлетворение — это финальный этап, где ты подводишь итоги, и он сильно влияет на то, захочется ли снова повторить такие же действия или, наоборот, отказаться от них.

___

Насколько сейчас испытываете удовлетворение по ключевым задачам? Случалось такое, что цикл мотивации пройден, вознаграждение получено, но удовлетворение не наступает?

___

Это последняя заметка о цикле мотивации. Что ещё вы бы хотели почитать о мотиваци? Как использовать на практике? Или пока лучше устроить мотивационный перерыв?

Вознаграждение — что мы получаем

Напрямую перекликаются со стимулом. Поэтому руководителю важно возвращать вознаграждение в соответствии со стимулом:

— если обещали грейдап или премию (стимул для Инструментального типа) в начале работы, то общественное признание (вознаграждение для Патриотического типа) в качестве похвалы не пойдёт.

— если обещали, что в задаче исполнитель сможет самостоятельно решать что делать (стимул для Хозяйского типа), но в процессе активно старались подстраховать, создавали чеклисты корнер кейсов, регулярные «синки», совместные мозговые штурмы (вознаграждение для Избегательного типа), то исполнитель будет скорее демотивирован.

Без вознаграждения цикл мотивации не может быть завершён. Когда нет награды, заниматься какой-то задачей становится тяжело и, со временем, просто не хочется к ней возвращаться. Вот как это объясняют учёные:

1. Ожидание награды: когда мы знаем, что за усилия нас ждёт что-то хорошее, мозг выделяет дофамин — гормон, который вызывает чувство удовольствия и подстёгивает мотивацию. Но если в итоге награды нет, мозг «разочаровывается» и мотивация пропадает. Со временем мы просто перестаём хотеть делать то, что не даёт никакой награды.

2. Чувство справедливости: люди обычно оценивают свои усилия и ожидают, что они будут вознаграждены справедливо. Если кажется, что награда не соответствует затраченным усилиям, это подрывает мотивацию и вызывает желание избегать таких задач.

3. Теория ожидания: мы готовы вкладываться, если уверены, что это приведёт к какому-то полезному результату. Но если награда под вопросом или непонятна, мотивация сразу падает.

4. Эксперименты с вознаграждениями: психологи, например, Скиннер, выяснили, что люди и даже животные больше склонны повторять действия, которые приводят к награде, и избегать тех, которые её не приносят. Это простой принцип: если нет результата, мы не хотим повторять такие действия.

___

Как часто в вашей работе совпадает вознаграждение и стимул?

Поведение — что мы делаем, чтобы приблизиться к тому, чего хотим.

1. Целенаправленное поведение: это действия, которые прямо ведут нас к цели. Например, если хочется развиваться в профессии, человек может пойти на курсы или читать полезные книги.

2. Избегающее поведение: тут мы стараемся избежать неприятных последствий. Например, если человек боится провалить задачу, он может откладывать её выполнение или вовсе избегать сложных проектов.

3. Компенсаторное поведение: это когда человек пытается заменить одно неудовлетворённое желание другим. Например, если в личной жизни человека застой, то на работе он может искать приключений и подвигов.

4. Адаптивное поведение: действия, чтобы приспособиться к новым условиям или изменениям. Например, принятие культуры новой команды и поиск взаимных интересов с её членами.

___

А с какими видами поведения вы сталкивались в своей работе?

Стимул — что подталкивает нас к действию

Стимул помогает сохранять мотивацию и стремиться к достижению целей. Он может быть как внешним, так и внутренним:

Внешние стимулы (из окружающего мира):

— Материальные стимулы: деньги, бонусы, премии или любые другие награды, которые мы получаем за результат.

— Социальные стимулы: похвала, признание, уважение коллег, ощущение, что нас ценят и принимают.

— Физические стимулы: комфортные условия работы, удобное рабочее место и другие факторы, которые делают работу приятнее.

Внутренние стимулы (в нас самих):

— Моральные стимулы: чувство выполненного долга, самоуважение, понимание, что ты делаешь что-то важное.

— Интеллектуальные стимулы: интерес к работе, желание учиться новому и решать задачи, которые бросают тебе вызов.

— Эмоциональные стимулы: удовольствие, радость и гордость, которые мы чувствуем, когда добиваемся своей цели, а также стремление избежать неприятных эмоций, например, страха провала.

___

А какие стимулы лучше работают у вас?

Мотивы — это то, как мы действуем, чтобы удовлетворить потребности

Имея потребность, мы начинаем действовать (либо бездействовать и избегать, но тогда есть риск возникновения ментальных проблем).

В цикле мотивации выделяют ограниченное количество основных видов мотивов, которые побуждают нас к действиям. В этом месте я использую мотивационные типы Владимира Герчикова:

Вот какие мотивационные типы сотрудников выделяет Владимир Герчиков, но простыми словами:

1. Инструментальный тип: эти люди работают ради денег и конкретных материальных выгод. Им важен заработок, бонусы, премии, удобный график и чёткие задачи. Они не сильно интересуются самореализацией или карьерным ростом — главное, чтобы платили вовремя и условия были нормальными.

2. Патриотический (корпоративный) тип: такие сотрудники искренне привязаны к компании и её ценностям. Они работают не только ради зарплаты, но и потому, что верят в общую цель. Им важно быть частью команды, и они с удовольствием вкладываются в работу, потому что гордятся своей компанией.

3. Хозяйский тип: эти люди любят чувствовать, что управляют своей работой. Им важно иметь контроль и ответственность за то, что они делают. Они хотят сами принимать решения и влиять на результат, поэтому для них главное — свобода действий и ощущение, что они «хозяева» своих задач.

4. Профессиональный тип: для таких сотрудников на первом месте — развитие в профессии. Им важна возможность учиться, решать сложные задачи и становиться лучше в своём деле. Их мотивирует, когда работа интересная и сложная, а ещё когда их поддерживают в повышении квалификации и карьерном росте.

5. Избегательный тип: эти люди стараются избегать сложностей и лишней ответственности. Им комфортнее работать, когда всё стабильно, понятно и предсказуемо. Они любят чёткие инструкции и минимум изменений, потому что их главная мотивация — избежать лишнего стресса и трудностей.

Важно понимать: тут нет плохих типов. Каждый может стать идеальным сотрудником, если у него будут подходящие под его потребности и мотивы задачи. Кто-то работает ради денег, кто-то ради саморазвития, а кому-то важна стабильность и спокойствие.

Это нормально.

К сожалению, я часто вижу, когда руководители нанимают людей со схожими с ним мотивами, без оглядки на задачи, которые предстоит решать конкретному исполнителю, а остальных считает неподходящими.

Бывают продукты и команды, где по типу задач или вознаграждения некоторые мотивационные типы не приживутся. Например, бессмысленно нанимать инструментальный тип в компанию без премий и прогнозируемого роста по грейду и зарплате.

Здорово, когда руководитель умеет работать с каждым из этих пяти типов — у него есть возможность нанимать наиболее подходящих под конкретные задачи людей, а значит люди в команде счастливее, растут быстрее, задачи бизнеса решают эффективнее.

___

Что думаете о разных мотивационных типах? С кем вам проще работать? К какому относите себя?

RnR — roles and responsibilities (роли и ответственность). Часть 1, проблемная

RnR — документ или устные договорённости, в которых перечислено, кто за что отвечает в продукте.

___

**5 признаков проблем с RnR:

1. Мутная ответственность.** Задачи проходят десятки стадий согласований (часто — не запланированных) у всех возможных боссов и смежных команд. Когда результат получается не очень, непонятно, кто ответственен: исполнитель или десятки согласующих, которые изменили комментариями изначальную работу на 90%?

2. Низкая продуктивность. Команда не понимает свои задачи и какие имеет на это ресурсы. В результате делает «случайные» задачи, периодически тратя слишком много на мелкие задачки (когда от запланированной фичи отрезают бóльшую часть и оставляют на вечно MVP) или тяп-ляпошно, в последний момент, собирают важные проекты.

3. Размытые ожидания. Не очевидно, за что похвалят, за что поругают. Какой результат ниже ожиданий, а какой — топчик.

4. Токсичная, конфликтная обстановка. Непрозрачно, где проходит чья зона ответственности. Общие встречи часто превращаются в разборки, чей отдел где накосячил, либо в замаскированные неприятные взаимные уколы. Страшновато высказывать своё мнение, вдруг кого заденешь. Не очень хочется брать инициативу и делать больше, чем ожидают, вдруг это окажется чья-то задача.

5. Непонятно, кого и за что хвалить, как поднимать грейд. Когда размыта ответственность, достижения так же неочевидны.

___

А как у меня

Сразу признаюсь, идеального RnR в масштабах всей компании в моей практике до сих пор не было, всегда был перевес в одну из сторон:

1. Либо в «Твоя роль дизайнить / писать код / менеджерить, так что держи ТЗ и сделай всё как там написано» или даже «не говори коллегам, над чем работаешь, это NDA внутри NDA».

2. Либо в «Все отвечают за всё» — на моей практике это встречается чаще.

3. Шизофреничный вариант, когда в одном отделе идут по пути №1, а в соседнем №2.

В своём отделе я, конечно, использую RnR. Для арт-директоров договорённости записываю, для дизайнеров проговариваем голосом (написал эти слова и задумался, почему так).

И это работает:

— Ребята активно участвуют в обсуждении работы друг друга.

— Помогают друг другу в сложной ситуации.

— Понимают, где стоит приложить экстра усилия, где можно выйти за рамки ожиданий от роли дизайнера продукта.

— Понимают, как расти, как меняются обязанности в зависимости от грейда.

___

А вам знакомы описанные ситуации? Что вы делали? Как вы относитесь к фиксированию RnR?

Telegram

Вишневская ⚡️