Итак, форматы: как мы можем вместе поучиться (начало - см выше 🔼
🔸ВУЗы:
o В центре развития здравоохранения Школы управления Сколково
o На МВА программах МГУУ при Правительстве Москвы

*🔸Открытые тренинги.* Два дня активного погружения в инструменты управления сотрудниками, развитием и изменениями. Люблю их за то, что приходят управленцы из разных клиник – это отличный нетворкинг и возможность видеть самые разный опыт

*🔸Обучение управленческих команд клиник.* Я с большим удовольствием езжу по стране и погружаюсь в проблематику конкретных коллективов. Мы анкетируем руководителей, понимаем их возможности и подстраиваем программу под их запрос

🔸После обучения у команд есть формат «менторских сессий»: это время которое можно потратить на обсуждения конкретных кейсов, процессов или технологий. Можно просто подумать об меня))

И я, конечно, счастливый человек, потому что у меня есть возможность видеть, как меняются команды и подходы.

Спасибо, что вы со мной. И мне будет приятно, если вы поделитесь ссылкой на канал: https://t.me/sizintseva_irina – пусть живет дальше.

Пост благодарности
Моим трем тысячам подписчиков в канале.
Это очень много для меня. Когда 3 года назад затевала канал, не было цели по тому, как он должен вырасти. Никогда не нанимала профессионалов, не давала рекламу, не занималась продвижением.
Мне всегда казалось, что именно органический рост – очень правдивая история: показывает, чего стоит контент.

А еще потому, что суетиться в нашем деле незачем: столько лет управляю людьми и все равно, бывает, ошибаюсь, или не точно оцениваю ситуацию. Поэтому заявиться в канале мега-экспертом и начать накачивать аудиторию – пустое. Как тут намедни прочла: «HR – это не цель, это путь».
Поэтому дорога у нас с вами долгая: учиться друг у друга, проживая реальный и от этого трудный опыт. Спасибо за доверие, попутчики мои и товарищи.

Для тех коллег, кто совсем недавно присоединился, представлюсь.
Меня зовут Ирина Сизинцева

Мой опыт в медицине:
🔅Экс HRD Группы медицинских компаний «Фэнтези». Команда, которую собирала почти 7 лет – огромный «кусок» моего сердца. Вместе росли, меняли отрасль, проходили аккредитацию JCI. Крепко дружим до сих пор

🔅Экс HRD «Клиники Фомина». С большим уважением к высокотехнологичной медицине, которую делают коллеги

🔅Последние 3 года активно обучаю руководителей клиник по программе «Эффективное управление командами в медицине» (более подробная информация на сайте www.medical-hr.ru)

Как мы можем поработать - см далее 🔽

Итак, ГД клиники собирается снять врача с должности руководителя подразделения и надеется на дальнейшее сотрудничество с ним в роли врача (начало - см выше.🔼

Принципиально сценарии в нем зависят от внутренней установки несостоявшегося руководителя: признает ли коллега сам, что не справился, или нет?
Сценарий 1
🔅Если признает, тогда ситуация рабочая, и можно побороться за дальнейшее сотрудничество.

🔅Примет ли коллега на себя ответственность за этот результат, во многом, зависит от ваших действий: на этом управленческом пути помогали ли ему справляться с трудностями, были ли наставником, давали ли честную обратную связь, что не тянет, искали ли вместе лучшие решения, обостряли ли где-то, чтобы не пребывал в иллюзиях, что все идеально.

❗️Сам разговор о снятии с должности нужно проводить безупречно, чтобы уменьшить риски:

🔅Нельзя строить беседу только на негативе: «он не то, что надо по всем параметрам». Обязательно поблагодарите за то, что ему удалось

🔅Дальше переходите к причинам вашего решения, но не в формате: «вы не справились», или «никто вас не хочет». А в формате: «я вижу как вам трудно», «я, как руководитель, должен остановить это сейчас, чтобы не вгонять вас в стресс, с которым трудно будет справиться», - что-то подобное

🔅И если в коммуникации вам станет видно, что коллега в состоянии принятия причин отставки, вам важно договориться: как вы вместе репутационно выходите из ситуации:

▫️Его репутация – точно под ударом. И нужно с максимальной бережностью его провести через этот опыт.

Варианты разные: например, придумывания новых «почетных» функций, которые полечат самооценку. Важно только, чтобы это было реально полезное дело для клиники. Иногда этим можно объяснить причину.

▫️Ваша репутация – тоже сильно подмочена. Назначение – это было ваше решение. И Ваша ответственность. Поэтому, если хотите оставить коллегу дальше, придется на встрече с командой эту ответственность взять на себя. Поблагодарить за сделанное и деликатно объяснить причину. Что-то вроде: «по жизни очень важно играть свою роль, а не чужую, тогда человек счастлив – это моя забота и ответственность это вовремя увидеть и поддержать»

▫️Важно: в этом разговоре с несостоявшимся лидером четко обозначить, что репутационные риски общие, поэтому у вас должны быть договоренности, что каждый говорит об этой ситуации. Вы его всячески поддерживаете, но ждете от него взрослой позиции, где он не будет за вашей спиной устраивать вам черный пиар: «выйти из репутационных рисков и сохранить отношения можно только вместе»

Сценарий 2
❗️Если снимаемый руководитель ответственность за провал не берет, то здесь у меня прогноз плохой. Оставив его в клинике, вы получите неформального лидера, обиженного, винящего вас в произошедшем. Как у Высоцкого: «бывший лучший, но опальный стрелок»

🔅Его психика включит защиту: он будет много говорить по клинике, что вы не дали ему ресурс, или свалили кучу задач, или вмешивались в процесс – ну и целый список прочих ваших реальных или выдуманных грехов

🔅Он будет токсичен для вас. Поэтому в этой ситуации, не обманываем себя: скорее всего, дальше не получится.

🔅Вам придется продумывать план при котором вы не просто из начальников убираете, но и думаете, как и кем его заменить как врача. Если он будет за вашей спиной мутить, у вас есть причина и повод выйти на открытый разговор и прощаться. Он, собственно, вам сам этого выбора не оставит.

🔅Конечно, может сложиться не по этому сценарию, но 95% вероятности, что он станет вашей оппозицией, не приняв ответственности за увольнение с руководящей должности на себя

И для вас принципиально важно понимать именно эту развилку. И дело уже не в том, хороший ли он врач, много ли приносит вам денег, любят ли его остальные. При этом считаю, и тот, и другой сценарий – полностью ваша ответственность. Поэтому начинайте над ними думать, сильно загодя. До того, будете говорить о снятии с должности

https://disk.yandex.ru/d/NncMkWhAsGpSWA

Коллеги, доброе утро
К предыдущей публикации.

Поняла, что неправильно было публиковать кодекс в виде PDF файла: за сутки, пока он у меня провисел, я увидела, что команда внесла изменения в некоторые формулировки.

Потому что разговор о ценностях – это не цель, а путь.

И будет много еще много поисков, выбора точных слов, важных договоренностей.
Поэтому выкладываю здесь ссылку на документ. Заходя по ней, сможете увидеть, как Кодекс живет, «взрослеет» и всё точнее отражает ценности команды и компании.

PS а еще Нюта поделилась некоторыми памятками по паллиативной помощи. Коллеги, я, с ее разрешения и с большим уважением к этому труду команды, готова переслать их вам. Напишите в личку

Подолжение публикации ?

Что делать:
▫️Быть элементарно вежливыми. К вам пришли в гости. «Рады приветствовать», «Удобно ли будет здесь побеседовать?», «Может быть воды?». Всегда предупреждать и приносить извинения, если руководитель опаздывает.

▫️Создать комфортную обстановку. Не в ординаторской, где за его спиной коллеги обедают, общаются. Или на диванчиках в фойе клиники. Обе истории реальны – коллеги поделились.

▫️Шутить, чтобы снимать страхи. Что-то вроде: «Ну что, коллега, приступим? Предлагаю постараться: недаром это называется «рынок» труда – пора узнать, какие вы и мы прекрасные ?»

▫️Открываться самим, рассказывая какие-то ваши истории, чтобы вы могли по-настоящему познакомиться: «Вы поделились своим неудачным опытом с пациентом. У нас недавно была похожая история в клинике – расскажу, как мы справились».

▫️Слушать активно. Просто поддерживайте человека. Помните, что ему трудно. Простые ваши реплики: «это очень интересно», «да, понимаю», «это отличное решение», «у вас очень качественные фото кейсов», «хочу подискутировать» - нормальное человеческое общение

▫️Потратить время и еще раз рассказать о вакансии. Это тоже вызывает доверие. Я много раз видела, как успокаивается кандидат, когда мы четко объясняем задачи, чем придется заниматься, с кем взаимодействует («слава Богу – они знают, кого хотят»).

▫️Дать возможность задать вопросы: «Ваша очередь. Что вам важно знать о нас?», «Есть что-то, что вас беспокоит из услышанного – я готов обсудить?» Это и есть диалог

▫️Не врать. Не набивать себе цену, не преувеличивать. Потому что собеседование – первый момент зарождения доверия. Если вы честно скажете о каких- то трудностях или несовершенствах, с которыми новичок столкнется, тем больше он будет благодарен вам за эту искренность. Не нужно о всех – здравый смысл никто не отменял. Но о важных, которые его коснуться. Скажите что-то вроде: «Нас самих это не устраивает. Как раз ищем коллегу, с которым вместе будем работать над несовершенствами».

▫️Включить в собеседование других коллег: с кем он будет плотно взаимодействовать. Особенно, если есть комплексный прием. Команда тоже «продает» клинику: нам всем хочется попасть туда, где сильные рабочие отношения (если, конечно, ваша команда такая).

?Когда устраивалась в группу компаний «Фэнтези» на должность Директора по персоналу, финальной встречей было собеседование со всеми управляющими клиник. Меня не «спустили сверху», распоряжением начальства, а дали возможность оценить походы, понять возможные риски или противоречия. Руководители клиник – мои внутренние заказчики. Я полагаю, это очень мудро: дать им возможность стать соавторами решения

Итак. Если вы ведете собеседование подобным образом, вы получаете два результата.

❗️Первый - потихонечку начнут сниматься защиты, доверие - прорастать. Шанс, что он откроется будет больше, а вы узнаете о кандидате что-то важное – увеличивается.

❗️Второй - в этот момент вы продаете себя как неравнодушного, включенного руководителя. Это реальные ваши «очки».

Во все времена людей привлекают простые, ясные и честные отношения.