У Вани Замесина вышел отличный пост про недостатки у фаундеров и то, как их использовать.

Знаете, в трекинге есть такой вопрос - "И что ты будешь с этим делать?". Чаще всего с его помощью на сессиях возвращают ответственность. Мол окей, мы-то поговорили. Делать что теперь будешь?

С другой стороны этот же самый вопрос приглашает клиента поиграть в любопытную игру. "Да, ты не знал или до сих пор не знаешь что делать."

Окей.

И что ты будешь делать с этим незнанием? Оно остановит тебя, ты замрешь? Или всё-таки ты начнёшь с этим незнанием что-то делать? Что именно?

Особенности есть у всех. Вопрос в том, как не остановиться на пути к цели, каким именно образом эти особенности учесть.

Коротко о найме руководителей. Хз, что за исследование делал Сбер, но варианты ответа вполне достойные.

Нанимать - это в том числе продавать будущему сотруднику компанию. С её процессами, целями и прочими вещами. И чем выше позиция, тем сложнее это сделать.

Выращивать внутри - вполне себе опция, чтобы этот момент облегчить.

Однако, есть и другая сторона. Чтобы действительно вырастить, нужно нечто большее, чем просто по компетенциям прокачать.

Там всегда есть личные ограничения, почему человек прямо сейчас "ещё не руководитель".

Любопытная новость - Смешарики решили выходить на международный рынок. И в связи с этим реструктуризируются. Кроме шуток, оказывается, они - огромная студия.

Весна - пора изменений. Записываю людей на диагностику на неделю вперёд. Ещё чуть-чуть и перестану брать в работу новых клиентов. Это отличные новости!

И тут меня посетила идея. #everyone (а чёрт, это не slack).

Каждый раз, когда я заглядываю в этот канал то печалюсь. Он стоит на месте! Сюда бы кейсы писать или экспертизой делиться. Материала у меня дохерища. А вот времени совсем нет.

И тут я подумал! Меня ведь читают мои клиенты. Давайте проведем эксперимент.

Я предлагаю следующее.

1. Если вы работали со мной. И с вами случилось изменение. И одновременно вам по силам написать небольшой текст про это. То я предлагаю вам именно это и сделать.

2. Опишите 1 идею, которая запомнилась вам в нашей работе больше всего. И изменение, которое уже произошло или прямо сейчас с вами происходит. Благодаря этой идее. (В общем что-то такое. Можно тупое и простое, но причинно-следственное!)

3. Пришлите мне этот текст и я его опубликую. Так же я могу упомянуть ваш канал.

4. Если решились поучаствовать, то напишите мне об этом. И укажите, пожалуйста, дедлайн, к которому сделаете текст. Так мне будет легче этот процесс организовать.

Если здесь с вашей помощью что-нибудь появится, то я буду абсолютно рад. И ещё больше - благодарен. Поехали!

Три двери в мужском туалете стартап акселератора. Целая. С вмятиной внутрь. С вмятиной изнутри.

Однако символично.

Ретроспективу некоторые команды вставляют как регулярную встречу
Иногда в конце каждой недели, иногда в конце месяца. Это помогает. И оно лучше, чем ничего. Но ретро нужно ещё уметь проводить.

Если это ещё одна условность, где мы отчитываемся - это плохо. Если это встреча, на которой мы узнаем что-то новое про свои действия и про самих себя - это хорошо.

Первое способствует забитому календарю и усталости. Второе - Росту. Тонкий момент в том, что участники должны ещё захотеть этот самый рост. Ибо он может происходить только по их воле.

Кейс #2 выгорание после проекта(продолжаем - Как ограничение#1 выгораниесвязано со стратегией? Кейсы.)
Приходит ко мне на сессию продакт. Работаем давно. Говорит - помоги стратегию пересобрать и сфокусировать. Начинаем говорить.

На старте сессии я предполагаю, что дело конечно же не в стратегии. Клиент давний, знает и умеет дохерища. Забуриваться в цепочку изменений на рынке, ну точно не нужно. Даже навредит, потому что ограничение не в стратегии.

Говорим и оба видим, что ограничение - понять задачи и цели руководства. Затем чуть углубляемся и понимаем, что энергии на планирование в принципе мало.

А почему?
Тут у меня щёлкает и я вспоминаю, что один из проектов клиент тащил на себе 9 месяцев. С руководителем, который не помогает, а скорее мешает. И которого потом, слава богу, убрали. С дедлайнами, которые едут. С незакрепленными зонами ответственности, когда команду очень сложно сфокусировать. В конце-концов всё запустили, но вот проблема - энергии в том сюжете у клиента осталось много.

Я тут же предлагаю сделать ретроспективу. Это такая встреча-обсуждение про прошлое. Вопросы простые. Что было? В какой последовательности менялось? Что было самое сложное? Итд.

Цель - прибавить видимости в том, как всё происходило на самом деле. И сделать из этого выводы. Когда делаешь аккуратно, то выводы вообще делаются автоматически.

За полчаса уложились. И дальше - шоколад. Энергии прибавилось сильно, неделя вообще по-другому прошла. Я даже сам не ожидал, если честно, что эффект будет таким.

Настроение этого утра. Сессия получилась огненной.

Как ограничение #1 выгорание связано со стратегией? Кейсы.
А очень просто. Приведу два примера - сложный и простой. Начнём со сложного.

Кейс #1 - выгорание от всего и сразу
Приходит ко мне на диагностику фаундер. Дело было в августе. Мы быстро нашли общий язык. Его вопрос о стратегии стоял примерно так - “Если растить компанию х10 или х20, то как?” Мы описали текущий бизнес его ценность, конкурентную фишку и изменение, которое компания делала для клиентов.

После чего у фаундера появился другой вопрос - “Денег-то мне достаточно, начерта растить-то? Зачем это всё?”. Ещё мне тогда было видно, что энергии у клиента, чтобы ответить на вопрос “зачем” явно мало. Да и будто бы дело не в “зачем”. Сколько туда не вливай, не то будет. Не в стратегии или в вижоне дело, если их блокирует выгорание.

В этой точке мы закатали рукава и отправились искать момент, когда энергия просела. Когда вопрос “зачем” появился. И потихоньку-помаленьку мы нашли. И потом нашли ещё кое-что. Что нашли? Вдох глубокий руки шире. Жизнь нашли.

Я здесь без конкретики. Предпринимательский риск штука реальная. Партнёры иногда подставляют, правила рынка меняются, а можно и на деньги попасть. Ещё есть семья и личная жизнь, иногда и там ружьё стреляет. Бывает, что все эти события происходят с человеком разом, почти в одной точке. И вроде всё это уже пережито, но что-то внутри слегка отмирает. Тут и начинает в разных формах появляться вопрос “ЗАЧЕМ”.

За месяц разговоров энергия к фаундеру вернулась. Он вернулся к себе и увидел, как дальше развивать бизнес. Сейчас фокусируемся на найме и построении нового звена в управлении.

Ограничение #1 - выгорание ?
Начну с классики. Выглядит стабильно узнаваемо. Доходим мы вместе с клиентом до целей. И постепенно становится ясно, что их никак не зафиксировать.

Клиент никак не может вписаться в то, чего сам хочет. Потому что к великому сожалению ничегошеньки он уже не хочет ? Мне и самому это знакомо. Как же быть в этом случае?

Интерьеры похожи на условия высокой неопределенности ?, но есть одно существенное отличие. Мы начинаем структурировать ландшафт, а неопределенность не снижается. Цели каждый раз меняются, но что хуже - проседает уровень энергии.

Мы будто попадаем в метафорическое болото. И в этом болоте в равной степени нельзя ни двинуться, ни разочароваться. Ни жизни, ни смерти в нём нет.

Удивительно, но у таких кейсов есть решение. Неочевидное, но рабочее.

Во-первых, мы слезаем с дохлой лошади и срочно перестаём воспроизводить это метафорическое болото. Это ограничение не решается через какие-нибудь отполированные, уверенные, мотивирующие или ещё каким образом задроченные цели.

Во-вторых, мы вместе отправляемся в прошлое (как в известном фильме) и находим ту точку, в которой дорогой фаундер выгорел. Грамотно стоим в ней, и … скорее всего отправляемся в точку, которая была до неё. Чтобы постоять уже там. Точек обычно несколько и они сценарные.

Дело чуть-чуть усложняется тем, что стоять необходимо вместе. Говорят, что крутые терапевты умеют в такую работу без знания безос-процессов. Но я таких знаю по пальцам. Вру, я таких не знаю.

Когда в точках прошлого появляется видимость, только тогда работа начинает идти вперёд. Да там вообще всё по-другому становится. ?