“Мы женимся на своих продуктах и людях”

Почему руководители боятся закрывать продукты и увольнять людей?

1. Страх признать прошлые ошибки.
   Серия неудачных решений, закрывание глаз на очевидные проблемы, нежелание "сейчас" тратить ресурсы на изменения, ошибки в найме, личные симпатии к людям, недостаточные компетенции для того, чтобы видеть проблемы — всё это накапливается.

Это как фраза, которую я недавно услышал: "У нас копятся и не решаются некоторые баги, потому что нет на это ресурса. Но ничего страшного, ведь в ближайший год никаких проблем для продукта и команды не будет."

И в какой-то момент становится слишком поздно. Многие руководители начинают спасать утопающий корабль, потому что признать ошибки перед начальством или собственной командой — это риск потерять репутацию, премии, перспективы роста или даже своё тёплое место.

1. Подход фиче-фэктори.
   Это любимая и удобная модель, когда по всей вертикали компании в первую очередь коммитятся на фичи (в т.ч. крупные страт.фичи), а на метрики — во вторую. Если по итогам квартала, полугодия или года вы обсуждаете больше, какие фичи выполнили, а не каких метрик достигли, значит у вас фиче-фэктори, а не продуктовый подход. Важно не то, что вы записали в планы на год, а то, какой результат в виде метрик вы принесли. Всё остальное — это просто способы достижения целей. И если что-то изменится по ходу дела, ничего страшного. Именно поэтому страшно отказываться от “продуктов” (закомиченных фичей).

2. Не хватает смелости.
   Для того чтобы решиться на изменения (закрыть продукт или уволить человека), нужна смелость взять на себя ответственность и достойно провести этот процесс. Придётся выслушать негатив, принять риски, как в пункте 1, и грамотно решить вопросы с людьми. Даже если руководитель выглядит уверенным и готовым к рискам, это не значит, что он не будет спасать "своих" и "приятных" людей или защищать проекты, где они работают. Смелость — это в том числе и про способность принять потери.

Как решать эту проблему?

1. Не закрывать глаза на проблемы.
   Даже если устали, завалены другими задачами, и кажется, что на это сейчас просто нет времени. Чем раньше вы включитесь, тем меньше ресурсов уйдёт на решение накопившихся проблем. Если продолжать закрывать глаза, их будет становиться только больше.

2. Обратиться за советом к более сильным экспертам.
   Получасовой разговор с мегаопытным человеком может дать вам больше уверенности и смелости для принятия решений, чем недели самостоятельных раздумий и попыток взвесить все "за" и "против".

Stay in touch

Как я собеседую продактов мидл+

Зачем тратить время на стандартные интервью, гонять кандидата по вопросам, тестам и 28-ми этапам собеседования?
Просто соберите ключевых членов своей команды (и не только самых главных и уважаемых) вместе с кандидатом в одном месте — будь то зум или офис.

Попросите кандидата представить будто это это его первый рабочий день. Пусть он разберется, как всё устроено: цели, метрики, роли, взаимодействия, бэклог, приоритеты, процессы, документация — вот прям всё то, что определяет работу вашей команды.
И пусть выяснит главное: почему всё устроено именно так, а не иначе.

Если кандидат задает поверхностные вопросы и не копает глубже, это повод задуматься. Либо у вас всё действительно идеально (что маловероятно), либо это не ваш кандидат.

Вишенка на торте

Предложите кандидату на этой же встрече дать честную обратную связь: что он успел узнать, что вызывает вопросы, как он видит работу вашей команды и что может предложить. И, конечно, дайте своей команде возможность возразить, если она с чем-то не согласна, а кандидату — отстоять свою позицию или, что тоже может быть, признать ошибку в своих рассуждениях, если она была.

Такой подход позволит вам увидеть кандидата в реальных условиях работы: как он взаимодействует с командой, проявляет профессиональные навыки, отрабатывает возражения, ищет баланс в коллективе, как погружается в задачи и ориентируется в процессе. Ну и, конечно, это даст возможность посмотреть на вашу команду через призму кандидата, потому что проблема может быть не в кандидате, а в ком-то из вашей команды.

Можно возразить, что это долго. Но, по факту, 2 часа на такую симуляцию — те же 2 часа интервью с разными членами команды, а скорее даже 4.

Stay in touch

#собесы

Всем хорошей пятницы:)

Компетенции продакта

Мне кажется, все кому не лень сделали компетенции продакта. Буквально только что в LinkedIn наткнулся на очередной пост с гордым "я сделаль”.

Считаю, что эти инициативные люди делают очень большую и крутую работу, помогая продактам на пути к вершине. Однако почти все забывают упомянуть о самом главном:

1. Универсальные компетенции создать невозможно.

Можно сделать конструктор компетенций, адаптированный под цели, задачи и контекст, где основным пользователем будет руководитель. У этого руководителя, кстати, также должны быть навыки, чтобы эффективно пользоваться этим конструктором.

2. Компетенции в бизнес-продуктах должны строиться вокруг очень простых продуктовых штук:

– Time-to-money
Что, как, почему и зачем делает продакт на том или ином уровне своей работы, чтобы продукт приносил денежку.

– Value
Как продакт и команда управляют ценностью для пользователя/клиента.

– Viability
Как продакт и команда управляют ценностью для бизнеса.

– Управление ресурсами и рисками
Здесь все должно быть понятно.

– Аналитика и еще раз аналитика
Если продакт не понимает как анализировать эксперименты, продукты и все, что он делает, то верхние пункты можно выбросить в утиль.

Все компетенции продакта можно прекрасно раскручить от того, что написано выше. И как только мы снимем с продакта проектные ожидания, например, фокус на time-to-market, то продакты начнут делать продуктую работу, развивать себя в этом направлении и смогут вообще понять продакты они или кто.

Вчера в вилле МТС ребята сделали лучший дискуссионный клуб всей конфы:) и это не по мнению моей мамы:))

Витя Кантор прекрасен и делает мега крутые вещи в МТС:)