#пятничное

КАК ОЦЕНИВАТЬ «ТОПОВ»?
Архитектура оценочного проекта определяется в первую очередь тем, кого именно необходимо оценить. Чем выше грейд участников оценки, тем более сложные оценочные конструкты необходимо применять.

1⃣ При оценке топ-менеджеров наиболее подходящим, по мнению экспертов ЭКОПСИ, является метод Executive-ассессмента, фокусирующий на способах мышления руководителя, его личностных особенностях, чертах характера, установках и взглядах на разные аспекты работы и жизни, мотивации и ценностях.

Такой метод подразумевает длительное интервью с оцениваемы, в котором консультант обращается к аспектам поведения руководителя в разные периоды его жизни - такой ретроспективный взгляд позволяет увидеть ключевые «паттерны» (привычные алгоритмы) поведения человека, его подходы к значимым решениям, главным жизненным выборам.

2⃣ При необходимости оценки компетенций по модели, принятой в компании, может быть использован формат VIP-оценки - метод индивидуальной оценки с использованием глубинного интервью, а также набора кейсов высокого стратегического уровня, позволяющих оценить мало операционализируемые критерии.

3⃣ При этом метод Центров Оценки традиционно используется для руководителей среднего и нижнего звена, т.к. в требуемых им компетенциях обычно зафиксированы конкретные стандартные образцы управленческих действий и проявлений человека на уровне поведенческих индикаторов.

ПОДХОДЫ К ПРОЕКТУ НА ПРАКТИКЕ
В действительности, в диалоге с Заказчиком нередко проясняется, что «топы», которых необходимо оценить, выполняют стандартизованную работу руководителей отделов и занимаются операционной «рутиной», что объяснимо спецификой компании, ее размерами и т.п.

В таких случаях требуется развернутая аргументация для того, чтобы убедить Заказчика в избыточности использования, например, формата Executive-ассессмента, в то время как достаточную информацию может дать метод Центра Оценки, если не с «коробочным» набором оценочных заданий, то с определенной адаптацией или разработкой новых моделирующих упражнений под задачу.

ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?
Для выстраивания оптимальной архитектуры проекта в работе с заказчиком эксперты ЭКОПСИ много внимания уделяют прояснению специфики бизнеса и содержания деятельности руководителей, которых необходимо оценить.

Важно понять насколько глубоко руководители вовлечены в стратегическое планирование компании, в какой мере от них зависит выстраивание бизнес-процессов и формирование корпоративной культуры компании.

В случае, если деятельность менеджеров может быть операционализирована и алгоритмизирована, и представляет собой, по сути, реализацию практик регулярного менеджмента и поддержания бизнеса, мы предлагаем использовать методологию Центров оценки.
КАК СФОРМИРОВАТЬ АРХИТЕКТУРУ ПРОЕКТА?
Нужно отметить, что внешне очень похожие проекты могут иметь различные решения. Выбор конкретного метода определятся всем набором обстоятельств и нюансов, прояснить и обобщить которые поможет опытный консультант.

Не случайно в проектном цикле ЭКОПСИ такая работа выделена в специальную роль «Архитектора», задача которого - предложить оптимальное решение, позволяющее достичь результата при оптимальных финансовых и временных затратах.

Автор: Полина СЕМЯНИЩЕВА, директор по консалтингу ЭКОПСИ, направление "Центр оценки", к.пс.н.

✔️ Наши специалисты ЭКОПСИ подготовили для вас новую плюшку — гайд по эффективному подбору кандидатов и оценке персонала!

В нем вы найдете ответы на следующие вопросы:
? Какие инструменты подбора/оценки существуют?
?В чем преимущества каждого инструмента, и какова их эффективность для бизнеса?
? Зачем, как и кого оценивать?
? Как выбрать наиболее точный инструмент оценки, исходя из ваших целей и категории персонала?

? Делитесь гайдом с коллегами!

В нашем тг-канале вы найдете все самое полезное для управления людьми и бизнесом. Welcome?

Держи меня в курсеИз серии очевидное - неочевидное.
Правильное выполнение этого пожелания руководителя помогает избежать многих проблем в работе и в отношениях.
Однако, добиться этого бывает нелегко. Возникает три вопроса:
1. О чем?
2. Как?
3. И зачем?

О чем:

В норме, любой адекватный руководитель хочет знать о трех вещах в работе своих людей:
- Серьезные проблемы (отклонения) и риски. Серьезные, значит создающие опасность недостижения главных результатов
- Новые крупные инициативы, цели и планы, которые сотрудник инициирует сам
- Статус, прогресс по крупным вехам ранее согласованных планов

Как:

- о серьезных проблемах и рисках - сообщать немедленно. Сообщив, продолжать их решать, если не будет иных договоренностей
- о новых целях и планах сообщать вначале, советоваться или хотя-бы просто информировать на этапе замысла, а не приходить в конце - требовать бюджет или иные ресурсы, впервые упомянув о теме
- о статусе - в плановом порядке - информировать с заданной периодичностью. Например еженедельно, ежемесячно, или раз в квартал. Или по завершению крупных вех в преддверии начала следующего этапа

Зачем:

- чтобы управлять тревожностью руководителя. Митигировать его(ее) ощущение утраты контроля, побуждающее нырять в ситуацию и забирать у сотрудника ответственность, заниматься микроменеджментом
- чтобы вовремя получить помощь, поддержку, ресурс, совет, решение. Когда еще можно помочь
- чтобы избежать бессмысленной работы в стол
- чтобы руководитель принимая решения своего уровня учитывал актуальную картину ситуации работы сотрудников

Почему этого вроде-очевидного бывает сложно добиться?

- некоторые вполне талантливые и эффективные сотрудники бывают ранее испорчены плохим менеджментом, где нормой был или микроменеджмент, сидение на голове сотрудника. Или напротив, брошенность сотрудников и полная анархия . А не хорошо настроенный баланс свободы, ответственности и информационной прозрачности
- некоторые столь-же талантливые сотрудники боятся говорить о своих ошибках и даже легкой неидеальности. А бодро рапортовать (врать) совесть не позволяет. Вот и борются молча и героически с проблемами до последнего сами, хотя могли-бы обратиться за помощью и получить ее
- некоторые вообще очень талантливые - боятся утратить авторство. Что руководитель перехватит их идею и будет ее корректировать. Или на что-то скажет «нет». Проще говоря - не доверяют своему руководителю, адекватности его реакций. Подсознательно или осознанно стараются не оставить ему(ей) выбора

Как это лечить руководителю?

1. Объяснять вышесказанное. Вводить информирование себя как норму, часть работы сотрудников.
2. Добиваться исполнения, напоминая о норме и задавая вопросы.
3. Управлять своими реакциями, особенно на плохие новости (реагировать заинтересованно, адекватно и ресурсно, что не равнозначно «мягко» или «жестко»).
4. Хвалить за то, что держат в курсе.
5. Критиковать и напоминать о норме, когда забывают.
6. Подавать хороший пример - самому держать своих людей в курсе (но это тема для отдельного поста)

#управление

Павел Безручко

О пользе чек-листов

Организации тратят очень много времени на обучение людей тому, как делать разные вещи.Например - проводить интервью при подборе, создавать презентации, вести совещания, давать обратную связь, ставить задачи, писать планы действий, или делать более специфичную экспертную работу.

Вместе с тем, после обычных тренингов, даже очень хорошо проведенных, процент переноса знаний на практику в лучшем случае составляет около 20%. Не помню, откуда именно эта цифра (вроде исследование), но по опыту она примерно соответствует действительности. Для обычного подхода

Что можно с этим делать, как улучшить ситуацию?
Один из методов - создавать чек-листы.
Расширенным подвидом чек-листов являются Практики - описания стандартного алгоритма и принципов выполнения конкретной работы.

Пример такого чек-листа для создания презентации (слайдов):
оценка “+”или “-“

1. В данной ситуации оправдано использование именно слайдов (а не короткой текстовой записки, полноценного документа, таблицы данных и др.) как метода предоставления информации
2. На титульном слайде указана тема (предмет разговора), автор, адресат, дата
3. Вначале или в конце презентации в явном виде указана цель - предложение адресату, что ему предлагаем делать с представленной информацией, или конкретный запрос к адресату (кроме сугубо-информирующих презентаций)
4. Цель и структура разделов презентации соответствуют друг-другу (структура работает на цель презентации)
5. Структура разделов соответствует принципу "все нужное для достижения заявленной цели, и ничего лишнего"
6. Структура разделов в-целом соответствует тем вопросам, которые возникнут у адресата применительно к заявленной теме и цели презентации
7. Глубина раскрытия (детализация) разделов в слайдах необходимо-достаточна для достижения цели
8. Объемная презентация включает слайд "содержание" со структурой разделов. Слайды пронумерованы, номера соответствуют слайду "содержание"
9. Использован актуальный корпоративный шаблон презентации
10. У каждого слайда есть главная мысль, которую этот слайд иллюстрирует
11. Для иллюстрации мысли использованы оптимальные типы слайдов - текст, диаграмма, картинка и т.п
12. Главная мысль слайда полностью понятна без дополнительных устных пояснений (втч. содержательный заголовок, не упущены единицы измерения, подписи осей диаграм, итп)
13. Слайды читаемы - адекватный размер шрифта и визуальных элементов, нет перегруженности
14. Слайды не содержат лишних элементов (слов, графических элементов, цветов, заливки итп), не помогающих донести главную мысль
15. Цвета, шрифты, другие визуальные обозначения - используются последовательно (напр. если кодируем цветом одну целевую аудиторию, этот цвет используется дальше по всей презентации, не меняется / если используем один шрифт для подзагловков 2го уровня, он не меняется)
16. Слайды не содержат смысловых искажений и визуальных манипуляций, не вводят адресата в заблуждение (размерность осей, соответствие визуального ряда и данных и др.)

Вокруг подобного чек-листа можно создать программу обучения. И она неизбежно будет иметь практический, а не общий характер
По нему можно оценивать, что внедрено и работает, а что нет
По нему можно (и нужно) давать обратную связь и требовать улучшений

Это лишь один пример того, как может работать операционализация знаний

#управление

Павел Безручко

Одиночество лидера. Размышление

Был такой запрос выше - написать, подумать на тему «Одиночество лидера. Когда ты ведешь за собой, нужно быть в ресурсе, гипер ответственность, работа со страхами и выстраивание опор, и тп. И как восполнять свой ресурс»

Мне кажется, в теме одиночества есть парадокс.
Лидер - человек, который ведет за собой других. Как правило, он(а) весьма интенсивно с ними взаимодействует.
То-есть речь не об интенсивности, а скорее о характере взаимодействия, прежде всего, о «дистанции власти».

Есть лидеры, предпочитающие большую дистанцию власти.
Есть и те, кто культивирует позицию «первый среди равных», или «лидер как фасилитатор», где дистанция невелика. В первом случае - чувство одиночества мне кажется более вероятным.

В выборе дистанции власти, многое зависит не только от самого лидера, а от традиций организации. Если образ «начальства» культурно фиксирован, то сильно из него выпадать, и «просто быть собой» - не так уж просто. Есть организации (например моя), где степеней свободы больше, и стилей отношений много разных.

Теперь пропущу тему через себя.

Лично я одиночество люблю, от него не страдаю.
Даже хожу в одиночные походы для перезагрузки )

Оптимальная рабочая психологическая дистанция (для меня) - когда правду говорить, и ошибки признавать безопасно.
Когда обратиться за помощью - не стыдно.
А нарушать правила, скрывать проблемы, просто не выполнять обещанное - стремно. Причем все это - в обе стороны. Симметрично.

Еще (и в этом я довольно старорежимный субъект) - для меня важно понимать, кто в конкретном случае принимает итоговое решение. Я, или другой. Это помогает рабочим отношениям быть ясными
- ситуация обмена мнениями, совета или поддержки, значит решает инициатор, владелец запроса
- человек пришел ко мне за управленческим решением которое я по должности/роли принимаю, значит решаю я
- я обратился к человеку за решением в рамках его должности/роли, значит решает он

С кем-то из коллег у меня более неформальные отношения, а с кем - то более формальные.
Тут речь и о взаимной химии, о предпочтениях и комфорте не только руководителя, а и другой стороны.
Принимая решения, я стараюсь быть объективным, выносить за скобки этот вопрос. Это получается, хотя и не всегда. Реже, чем хочется. Я живой человек, часто - не вполне рациональный. Такой, как все

Запросы на большую «уязвимость и несовершенство» - иногда получаю.
Но не будучи публичным политиком, кому «дозированная демонстрация человечности перед избирателями» положена по должности, оставляю это целиком на свое усмотрение и комфорт

А у вас как с «одиночеством лидера»?

#управление
#психология

Павел Безручко