Вчера запостила карточку и не могла потом выбросить из головы тему с позитивным мышлением.

Не знаю как для вас, но для меня это самый один из сложных скиллов - воспринимать события, себя и окружающий мир в позитивном ключе, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях.

При этом еще и не попасть в ловушку позитивного идиотизма — игнор всех негативных аспектов и последствий: *«Плохого не случится, если улыбаться, пить капучинку на кокосовом и правильно визуализировать»

ага-ага*

Психологи утверждают, что позитивное мышление - это активная работа с мыслями, убеждениями и эмоциями для того, чтобы развивать адаптивные и здоровые способы восприятия реальности

Если коротко, то позитивное мышление когда перестаешь при каждом факапе крутить в голове «тварь я дрожащая» и начинаешь думать «я знаю, что это временные трудности, но я смогу с ними справится и быть себе опорой и поддержкой, даже если сейчас тяжело и ничего не получается.»При чем здесь управление? Нет, это не про то, что вы смещаете локус, и твари дрожащие - это сотрудники.

Позитивное мышление и оптимизм - это профессиональный скилл управленца.

Быть опорой самому себе, верить, что вывезешь и справишься, иметь запас эмоциональной прочности не только на себя, но и на тех, кто в твоей команде, иметь смелость рассчитывать оптимистичные варианты развития ситуации не закрывая глаза на риски - то самое позитивное мышление, без которого руководитель не может адекватно принимать сложные решения.

Лично у меня коллеги, обладающие этим набором качеств вызывают искреннее восхищение.

Ну и раз уж про позитив, я тут вам принесла немного букв: исследование об оптимизме СЕО и почему оно важно в работе управленца

Как по мне, счастливыми, позитивными, эффективными и оптимистичными должны быть не только команды, но и те, кто их лидирует🫶

Начинаем новую неделю с головой, настроенной на позитив🫶

Заметила вот какой интересный момент.

Когда коллеги меняют контекст управления - их прямого руководителя становятся топ-менеджером и в подчинении оказывается не команда исполнителей, а команда среднего менедмента, мозг автоматически не меняет стратегию управления: в фокусе внимания остается контроль деталей, дедлайнов, реперных точек и качества их проработки

И на позиции управления исполнителями это ок

На позиции управления управленцами важно другое - важно контролировать "архитектуру" задачи, а не ход работы и детали

А для этого есть три локуса внимания:

1. Метрика |KPI| бизнес-показатель текущего периода (тут либо на опыте, либо по учебнику).

2. Состояние to be (желамое будущее) + метрики на будущий период + триггеры (как мы узнаем, что мы делаем правильный выбор)

3. Люди.
Тут хочется написать многое и о состоянии команды, и о состоянии руководителя (потому что оно неизбежно проецируется на команду) и о состоянии команды и каждого человека в ней. Но кажется, именно об этом я и пишу в этом канале

Хорошо, когда есть кому помочь с изменением своей управленческой стратегии. Повышенное внимание к деталям, излишняя детализации на том уровне, когда ты уже не управляешь прямыми исполнителями - создает иллюзию контроля и сильно выносит мозг и твои менеджерам, и их командам, а тебе - мешает видеть на два шага вперед и делать ту работу, на которую тебя наняла

Выгружу сюда пару мыслей, которые родились сегодня после рабочей встречи с коллегой.

Когда ты становишься на позицию С-уровня и управляешь уже не исполнителями и задачами, но менеджерами, меняется и твой локус контроля:

1️⃣тебе приходится контролировать качество своих людей, а не процесс их работы

2️⃣задача перестает быть четким ТЗ, от которого нельзя отсупить, теперь ты договариваешься о конечном результате и о контрольных точках

3️⃣если ты выбрал правильного и "качесвенного" человека - предложи ему самому сформулировать результат и контрольные точки (хороший синк и база для доверия человеку)

4️⃣ты делегируешь не только свободу выбора, как делать, но и ответственность за этот выбор.

❤️если согласны

Кстати, если любопытствуете и доверяете выбору "больших" компаний в технологиях командной работы - загляните в первоисточник