Разберем кейс из предыдущего поста

Качество “фидбека” - объективно плохое. Это очень эмоциональное сообщение, с сомнительной лексикой, без конкретных пример, без запроса на изменение \ вариантов решение, без принципа бутерброда (хорошее-плохое-хорошее) и т.д. От такого сообщения легко отмахнуться по принципу “женщина просто истерит” или “она на меня наезжает не понятно за что”. Зайдите в комментарии к предыдущему посту, там дорогие подписчики всё разложили.

Чего же я такой некачественный фидбек отправила?

Во-первых, в тот момент многое наложилось, и я просто не сдержала эмоции. Не повторяйте такое в домашних условиях😁

Но во-вторых, у нас были в целом неплохие отношения. Магии не было, но мы решали вопросы, деливерили результаты, и я знала по предыдущим фидбекам, что коллега в целом моей работой доволен. Если бы у нас был открытый конфликт или скрытая ненависть, я бы конечно свои эмоции проглотила и действовала бы более обдумано.

Что же было дальше?

1. Коллега ПОБЛАГОДАРИЛ меня со словами “мне никто никогда не дает негативный фидбек”. И это проблема любого менеджера: получить честный фидбек сложно, и чем выше по иерархии менеджер - тем сложнее.

2. Поругался, что не пришла раньше =)

3. Мы довольно подробно разобрали, что именно меня триггерит. Я подчеркивала, что мне очень нужна обратная связь по моим гипотезам и идеям, потому что в здоровой коллаборации всегда рождается что-то лучшее. Что дело не в самом факте наличия вопросов, а в их формулировках, издевках и т.д. И что я знаю, что он может по-другому общаться, потому что я видела его общение с инженерами, когда они допускают баги на проде или делают что-то не так после подробных объяснений. Коллега же говорил о том, что не ставил себе целью демотивировать или задеть меня, но в целом понимает, почему так могло показаться, и постарается это контролировать.

После наши отношения стали лучше и честнее. Я поняла, что могу приходить с негативной обратной связью (даже такой эмоциональной), и от меня не отмахнутся. Коллега понял, что если у меня будет недовольство - то я сначала приду к нему, а не буду сразу увольняться или эскалировать.

А для данного локального кейса у меня появилось стоп-слово “переставай жестить”, после которого коллега ухмылялся и, собственно, переставал жестить.

Выводы:

1. Фидбек - основной инструмент построения хороших отношений. Нужно регулярно просить и давать фидбек: и положительный, и негативный.

2. Негативный фидбек нужно особенно хорошо формулировать: подбирать лексику, давать примеры, писать я-сообщениями, обозначивать запрос и т.д.

3. Положительный фидбек нужно не забывать давать. Почему-то критиковать мы все горазды, а сказать “вот тут классно сделала, молодец” - часто не считаем нужным.

4. Я понимаю, что страшно давать негативный фидбек, но это лучшая лакмусовая бумажка. Если на качественный негативный фидбек реакция адекватная — вы скорей всего с каждым обоюдным фидбеком будете подстраиваться друг под друга и в результате классно сработаетесь.

#реальныйкейс

#реальныйкейс
Во многих продуктовых компаниях Product Manager работает в тесной связке с Engineering Manager. Когда у этих двух ролей есть мэтч — понимают друг друга и свою часть ответственности; эффективно челленджат друг друга при обсуждении гипотез и приоритетов; есть согласие по стратегии и направлению движения — происходит настоящая магия: показатели растут, команда перформит, все вокруг довольны.

Но бывает, что магии нет. Однажды, сразу после встречи по обсуждению гипотез я отправила своему коллеге следующее сообщение. По грамматике и некоторой лексике вы можете понять, что у меня накипело =)

Непрошенная обратная связь: я очень часто чувствую от тебя наезд или снисхождение типа "нахера вы это придумали" при обсуждении продуктовых инициатив.
Я всегда приветствую обратную связь и вообще считаю, что лучшие идеи рождаются в коллаборации и челлендже друг друга. Но чтобы это работало, атмосфера должна быть здоровой и дружелюбной. Иначе не будет никакой коллаборации, а просто наезды друг на друга.

На этом примере предлагаю вам потренироваться:

1. Адекватно ли я сформулировала свой фидбек?
2. Вы поступили бы также (дали фидбек) или как-то по-другому?
3. Как развивалась ситуация дальше?

А поскольку это реальный кейс из моей практики, на неделе расскажу, что было потом.

#пятничныезаметки

На этой неделе размышляла о том, как много у нас в голове всяких установок, которые мешают в работе. Например, такие:

Критикуешь - предлагай.

Всегда будут ценится сотрудники, которые умеют решать проблемы, а не только “подсвечивать” и “накидывать на вентилятор”. Каждый раз, когда вы хотите поднять проблему, нужно думать, как бы вы её решали. Это полезно для вас самих же: именно так и решалка тренируется, и зп повышается.

Но есть проблемы, которые вы не можете решить. Потому что не та позиция. Или потому что не хватает знаний и скиллов. Но это не значит, что о проблемах нужно молчать и притворяться, что всё хорошо. Ибо это работа ваших менеджеров и хэдов: решать те проблемы, которые вы на своем уровне решить не можете.

Поэтому, дорогие сотрудники, не стесняемся поднимать сложные проблемы, которые объективно мешают вам работать. Просто делаем это уместно и не скатываемся в вечных нытиков.

Инициатива наказуема

Опять-таки, инициативные сотрудники ценятся намного больше. И есть определенная логика в том, чтобы реализацию идеи класть на плечи автора, потому что это здорово отрезвляет пустых накидывателей на вентилятор.

Но слепое следование такому принципу приводит к тому, что вся команда едет на плечах 2х инициативных сотрудников. В результате они выгорают от нагрузки и несправедливости, и либо перестают быть инициативными, либо уходят.

Поэтому, дорогие менеджеры, помним: ваша работа заключается в адекватном распределении нагрузки и ответственности. Задачи должны реализовываться тем, кто имеет на это скиллы и время, и это вообще не обязательно инициатор изменений. Конечно, намного проще поручать сложные задачи старательным и ответственным, а остальных не трогать. И вы так можете долго продолжать, но только будьте честны хотя бы с собою - вы не учитесь ставить цели, определять ответственность, спрашивать результат, нанимать \ увольнять людей, а просто получаете менеджерскую зп за счет сверх-усилий других.

АБ тест проиграл. Делать итерацию?

Вы запустили АБ тест. Он проиграл \ не выиграл. Какой вывод из этого делать - не верна гипотеза или решение к ней?

ИМХО, это один из самых злободневных вопросов, который продукт-менеджер должен решать каждый день.

В моей практике есть примеры, когда на вторую-третью итерацию решения мы получали супер-выигрышный тест. Но также есть и примеры, когда команда всё делает и делает, пробует разное - и ничего не срабатывает. А могли бы давно перейти к другой гипотезе и получить результат. Где та грань, когда нужно остановиться?

Думаю, однозначного ответа на этот вопрос нет, но с опытом я пришла к подходу, который позволяет мне обдуманней принимать такие решения:

1. Я документирую все допущения\риски ДО ЗАПУСКА ТЕСТА
2. По каждому продумываю, как мы померяем результат. В идеале это конкретная метрика либо просмотр записей пользовательских сессий
3. Если на этапе обсуждения решения были разные хорошие варианты, я записываю, почему мы выбрали этот вариант, и при каких условиях стоит попробовать другие.

И когда приходят результаты теста, я могу конкретно проверить, какие допущения сработали и риски реализовались. И тогда вырисовывается картина:

1. все допущения оправдались, риски не реализовались, но улучшение ключевой метрики нет — значит сама по себе гипотеза проигрышная, нет смысла продолжать
2. есть допущения, которые не сработали, или реализовались риски, и у команды есть хорошие недорогие идеи, как это изменить — можно делать итерацию.
3. ключевые допущения не сработали, но и нет хороших идей, как это изменить — вероятно, пока смысла продолжать нет.

С таким подходом и решения принимать проще, и аргументы для команды и стейкхолдеров всегда есть, и после каждого теста остаются lessons learned.

Применяйте — только не в голове, а на бумаге — и вы мне скажете спасибо =)

#горопека_о_продукте #горопека_техники #горопека_лайфхаки

Как вы понимаете, что у вас крутой руководитель?

Ничто так не влияет на вашу карьеру и удовольствие от работы, как ваш непосредственный менеджер. Компания в целом может быть перспективной, и коллеги - адекватные люди. Но если у вас не случилось коннекта с руководителем, вы вряд ли будете расти в навыках и должности.

Я уже писала, что на заре перехода в продукт-менеджемент мне повезло с руководителем. Никого лучше до или после я не встречала. И когда я рефлексировала, что именно сделало его таким крутым для меня, у меня родился своего рода чек-лист:

1. Понимание целей своих сотрудников. Если вам кажется, что всем “просто нужно больше денег”, то вы ой как ошибаетесь. Кому-то важен статус и power. Кому-то - миссия и делать добро. Кому-то коллектив и хорошая атмосфера. Кому-то challenge и интересные задачи. Поняв цель сотрудника, намного проще подобрать ему задачи и проекты, где сотрудник раскроется и принесет максимальную пользу как себе, так и компании.

2. Управление целями и ожиданиями сотрудников. То, чем не занимаются 99% менеджеров. Мало понять цели сотрудника, важно сформировать реалистичные ожидания. Особенно, когда ожидания не совпадают с реальностью. Думаю, многие из вас были в позиции сотрудника, которому что-то обещали и кивали головой, заранее понимания, что в этой компании\команде вы не получите желаемое. И вместо того, чтобы честно разговаривать и находить компромисс, менеджер просто откладывает проблему на потом и теряет сотрудника.
   3. Адекватная частая обратная связь. Всем очевидно, что фидбек важен. Тысячи статей и постов про то, “как правильно давать фидбек”. Только по факту большинство менеджеров дают обратную связь раз в год, абы-как, и только потому, что “снова HR со своими review process пришли”. А сотрудники не запрашивают фидбек сами и вообще никак не выстраивают отношения со своим менеджером.

3. Выстраивание эффективной рабочей атмосферы. Я терпеть не могу булшита “мы тут все как семья”. Потому что за этим всегда скрывается самодурство начальников, фамильярность, шуточки за 300, непрофессионализм и манипуляции на чувстве вины. Но и другая крайность ничем не лучше. Поэтому мне лучше всего работается с менеджерами, которые требуют от команды результата, но при этом выстраивают атмосферу поддержки и дружелюбия.

4. Умение держать сотрудника в зоне между посредственностью и выгоранием.Не знаю, как вы, а я с особой благодарностью помню тех менеджеров, рядом с которыми я значимо выросла. Но выросла не вопреки, а благодаря. Т.е. когда мне давали задачи на вырост и не давали расслабиться, но при этом поддерживали и помогали разруливать блокеры. Которые заставляли меня расти, но при этом не давали скатиться в выгорание.

А как вы понимаете, что у вас крутой руководитель? Что для вас важно? Как вы проверяете это на этапах собеседования?
#горопека_о_карьере

Как руководить, когда ты метр с кепкой ?
Я - дружелюбный человек. Улыбаюсь, шучу шутки, искренне хвалю, поддерживаю в сложных ситуациях. И это не хитро-продуманная маска. Я такая в жизни, с друзьями и близкими, такая же и на работе с коллегами.

Еще я женщина 158 см роста с высоким голосом, работающая преимущественно в мужских командах, где проявление даже уместных эмоций воспринимается с "умилением".

При этом я работаю на senior позиции, где, не являясь формально начальником никому, нужно лидить команду и добиваться бизнес-результатов. Что сопряжено со спорами, конфликтными ситуациями и необходимостью завоевывать авторитет. Как с этим справляться, не изменяя себе?

1. Цифры и факты. Я не могу позволить себе “стукнуть по столу” и просто сказать, что будем делать так, и все так будут делать из условного страха или нежелания связываться. Но зато у меня всегда есть цифры и факты. Любое свое решение я могу обосновать и объяснить. При это я всегда внимательно, не для галочки, выслушиваю обратную связь, и обрабатываю её. Команда чувствует себя вовлеченной, а я использую силу коллективного мозга.

2. Умение держать границы. Я не терплю того, что не должна терпеть. Если мне не нравятся какие-то шутки или комментарии в мой адрес - я не смеюсь и прошу так больше не шутить. Если мне кажется, что со мною разговаривают снисходительным тоном - то я спрошу напрямую, откуда вдруг снисхождение. Если меня перебивают - я не даю себя перебить. Быть дружелюбным человеком не означает терпеть то, что терпеть не стоит. Здесь важно не скатываться в эмоции, а давать отпор вежливо, но твердо.

3. Контраст. Ничто не отрезвляет больше, чем когда обычно "няшный" человек вдруг задает острые вопросы - вежливо, по делу и без шуток. И это работает именно потому, что я не играю что-то специально. Как я искренне радуюсь и хвалю, когда всё хорошо, точно так же искренне я разбираюсь в проблеме, когда она есть. Так что если шуток нет, значит сейчас не до шуток - сигнал считывается моментально.

4. Признание своих ошибок. Никто этого не любит, я не исключение. Но если я причина проблемы, то я это признаю и исправляю. Без излишнего самобичевания, а по фактам: “да, тут я недосмотрела, такие выводы сделала, так изменю работу в дальнейшем”. Когда ты сам себя так ведешь, команда понимает, что главное не никогда не лажать (все мы лажаем), а вовремя исправлять и учиться на своих ошибках.

5. Искренняя забота о команде. В хорошие отношения нужно много инвестировать, чтобы в кризисной ситуации накопленный баланс доверия помогал справляться. Хвалить по делу; проактивно давать положительную связь “ресурсным” менеджерам, чтобы коллега рос в грейде; отмечать успехи; благодарить за помощь и помогать самой; отправить болеть, когда норовят с 38 всё равно работать, ведь послезавтра релиз. Тогда любые конфликтные или сложные моменты переживаются легче, потому что на балансе доверия не зеро.

Ну и будем честны друг с другом - принципы выше работают в изначально адекватной рабочей культуре. Если ваш начальник самодур, команда подобрана по принципу друг-брат-сват и т.п., то всё написанное конечно не сработает.

#горопека_о_карьере #горопека_о_развитии

#пятничныезаметки

Как мы бы не любили свою работу, на всех нас нападает лень и прокрастинация. Это нормально, но для успехов на работе хорошо бы сокращать непродуктивные состояния в пользу продуктивных.

В честь долгожданной пятницы поделюсь приемами, которые помогают мне:

1. Заранее букать время в календаре на большую и сложную работу, которую прокрастинирую.

2. Планировать важные задачи на время лучшей продуктивности. У меня это понедельник и пятница. Понедельник - потому что отдохнувшая. Пятница - потому что от осознания скорого конца происходит локальный всплеск продуктивности

3. Я обожаю музыку. Поэтому вместо представления, что мне нужно сделать эту противную задачу, я представляю, как буду сидеть в наушниках и слушать любимое музло. Сопротивления становится в разы меньше

4. Закоммититься перед кем-то сделать задачу до такого-то времени. Синдром отличницы перевешивает лень.

5. Менять место работы. Из дома в офис. С рабочего места на переговорку. Из офиса в кафе. Новая обстановка собирает и вдохновляет.

6. Если понимаю, что я просто застряла и мне нужна свежая перспектива, прошу коллег послушать и побрейнштормить со мной. От проговаривания своих мыслей и хороших вопросов открываются новые идеи и вдохновение.

Изучайте себя, пробуйте разные подходы, чтобы найти работающие. У вас точно будут периоды, когда прокрастинировать нельзя, и тогда запас рабочих лайфкахов поддержит вас.

#пятничныезаметки

Лучшее, что я сделала пару лет назад для карьерного развития - настроила свою ленту в LinkedIn и большую часть время на дум-скроллинг перевела туда.

Мне нравится работа алгоритмов LinkedIn. Особенно приоритизация постов, которые комментят и лайкуют те, на кого ты подписан. Так, подписавшись на первых клевых чуваков, ты постоянно видишь, кого читают и лайкают они.

Особенно полезным открытием для меня стал Shreyas Doshi (очевидно, не реклама?):

1. опыт топовых компаний, которым он щедро делиться
2. нет булшита, Shreyas явно в контакте с реальностью
3. он часто пишет не про фреймворки и шаблоны, а про мышление, поведение и soft skills для роста в топ-профессионалы. Потому что именно это на 90% определяет развитие в карьере, когда вы перешли отметку middle.

Например, одним из его самых популярных постов был пост про LNO-фрейморк деления задач:

1. Leverage — задачи, которые приносят x10 от вложенного. Соответственно, их важно сделать с очень хорошим качеством, на максимум возможного и еще лучше.

2. Normal - задачи, которые приносят x1 от вложенного. Соответственно, их важно делать с нормальным заданным качеством.

3. Overhead - задачи, не приносящие value. Т.е. это разные мелкие business as usual таски, часто приходящие от кого-то другого. Соответственно, их нужно делать быстро, или вообще не делать, или даже специально делать плохо.

И вся соль в том, чтобы уметь каждую свою задачу правильно классифицировать, и вкладывать разные усилия в разные задачи. И понимать, что в зависимости от контекста одна и та же задача может быть и L, и N, и O.

В общем, рекомендую настроить свой LinkedIn. Если интересно, кого я еще читаю из западного продуктового комьюнити - дайте знать в комментах, сделаю подборку.

1. Тренируйтесь писать. Я часто пишу документы тогда, когда их никто и не просит. Т.е. условно мне нужно представить планы на квартал в 3х слайдах. Я сделаю эти 3 слайда, но я и напишу документ. Во-первых, это мой способ подготовки - у меня всегда под рукой аргументы, которые при всем желании не влезут на 3 слайда. Во-вторых, это моя забота о будущей Лене, которая точно забудет, что там было в её голове.

Надеюсь, было полезно!

#горопека_о_стратегии