Вопрос о вовлеченности работника в деятельность компании широко обсуждается как в профессиональной литературе, так и в социальных сетях.
Что мы понимаем под вовлеченностью? – Полезно вспомнить те словосочетания «Я-Ты» и «Я-Оно», которые один из ведущих философов XX века Мартин Бубер (1878 – 1965) называл «основными словами», определяющими соотнесение человека и Мира. Основное слово «Я-Ты» обозначает максимальную степень близости «Я» и «Ты», между которыми невозможны никакие посредники: «Основное слово Я-Ты может быть сказано только всем существом… Отношение к Ты ничем не опосредовано. Между Я и Ты нет ничего отвлеченного, никакого предшествующего знания и никакой фантазии; сама память преображается, устремляясь из отдельности в целостность. Между Я и Ты нет никакой цели, никакого вожделения, никакого предвосхищения».
«Основное слово Я-Оно никогда не может быть сказано всем существом…» Оно отчуждено от человека. Человек познает его своим опытом, воспринимает, ощущает, представляет, желает, чувствует, мыслит. Мир как Оно не является недоступным, непознаваемым. Но «мир не сопричастен опыту. Он дает узнавать себя, но его это никак не затрагивает, ибо мир ничем не содействует приобретению опыта и с ним ничего не происходит».

Основные слова М. Бубера «Я-Ты» и «Я-Оно» применительно к соотнесению работника и компании позволяют проиллюстрировать очень тонкое различие взаимодействия и вовлеченности. Компания как Оно открыта для человека как источник информации, как объект деятельности, как партнер в деятельности, как источник благ – казалось бы: чего человеку нехватает в отношениях с компанией? – Но при этом она остается чужой для него. Это Оно, объективно существующее, доступное, открытое, взаимодействующее, но отделенное от его личности, не являющееся частью его Я.

На языке практической социологии основное слово «Я-Ты» можно заменить словом «Мы», а «Я-Оно» приобретает форму «Я-Они», так как для социолога компания – это люди, в ней работающие. Почему мы выбираем социологический подход? – Потому что мы говорим о людях, и вовлеченность работника в деятельность компании – это его вовлеченность в деятельность ее коллектива. Мы говорим об определенных социальных отношениях. Работник не может быть заинтересован в успешной деятельности такого комплексного объекта как компания, который есть одновременно юридическое лицо, имущественный комплекс, субъект рыночной деятельности, объект менеджмента и многое другое. Такое комплексное видение компании может быть свойственно ее собственникам или первому лицу из числа топ-менеджеров, но уже для топ-менеджеров второго уровня актуальным объектом является лишь один из аспектов деятельности компании, а компания в целом предстает как совокупность людей, с которыми нужно выстраивать служебные и личные взаимоотношения. Компания для работника – это «Оно» или «Они». А для вовлеченного работника его «Я» – это часть «Мы» компании.

Мы говорим здесь об эмоциональном аспекте взаимоотношения работника и компании? – Да, и это не случайно: мотивация работника к работе в компании в гораздо большей степени зависит от эмоционального восприятия компании, ее деятельности, ее имиджа, чем от факторов рациональных, таких как прибыльность, капитализация и пр. И увеличение прибыльности компании или первенство на рынке важно для работника лишь постольку, поскольку оно его радует. И радует безусловно в том случае, если «Я» работника является частью «Мы» компании. И совершенно безразлично (в чем работник вряд ли признается, но это так), если его «Я» отделено от «Они» отчужденного от него коллектива.

А пока я все же попытаюсь выполнить обещание, данное Константину Панину: объяснить различие между знанием и пониманием. Но это будет предельно упрощенное объяснение, ориентированное на применение практиками-управленцами. Потому что в академической традиции ответ на этот вопрос будет совершенно иным.

Итак:
Я знаю.
Я понимаю.
Это одно и то же или разное?
Конечно, это разное. А в чем различия?

Вот есть слон. Не будем копаться в философских сомнениях, есть ли слон «на самом деле». Он есть. И мы ЗНАЕМ, что слон есть. Наше знание выражается утвердительным суждением «Слон существует».

И мы ЗНАЕМ, что слон отличается от коровы. Наше знание выражается отрицательным суждением «Слон – не корова».

Суждения могут быть разной модальности: они могут выражать то, что существует, то, что должно быть или то, что возможно. Суждения о слоне, приведенные выше, сформированы в модальности существования: это то, что есть. В модальности долженствования: слон должен быть накормлен. В модальности возможного: слон может сбежать, если вы его не накормите.

Про слона понятно? – А теперь пример.

Суждение: «Для разрешения этой проблемы существует лучшая практика». Это в какой модальности? – Формально – в модальности существования.

А теперь давайте подумаем. Почему эта практика – лучшая? Разве когда-нибудь в одно и то же время в одной и той же компании для одной и той же проблемы в одних и тех же условиях были испытаны разные практики, и можно было сравнить результаты? – Нет, это невозможно. Если вы применили одну какую-либо практику, компания уже изменилась, и следующая практика будет испытана в других условиях. Или вообще в другой компании. И сравнивать результаты нельзя, потому что это результаты, полученные в разных условиях. Следовательно, корректная формулировка приведенного выше суждения: «Для разрешения этой проблемы эта практика, возможно, лучшая». А может быть, не лучшая, но просто где-то когда-то «сработала» в данной ситуации. А другая практика, может быть, сработала бы лучше, но ее В ТЕХ ЖЕ УСЛОВИЯХ не испытывали. Потому что в одних и тех же условиях две разные практики испытать нельзя.

Итак, мы изменили исходную модальность суждения. Почему? – Потому что мы ПОНЯЛИ, что в исходной модальности суждение ложно. А что значит – поняли? А мы связали нашу ситуацию с другой ситуацией, построили новые связи. Наша ситуация – нам надо решить нашу проблему. С какой ситуацией мы ее связали? – С той ситуацией, в которой рекомендованную практику испытывали. Вследствие новых связей появились новые смыслы. Этот новый смысл выражен двумя суждениями: «Лучшие практики не существуют», «Существуют практики, которые могут оказаться лучшими».

Понимание всегда связано с построением новых связей, с появлением новых смыслов, которые ведут к построению нового или изменению существующего знания.

Это очень поверхностное объяснение. Но пока позвольте на этом закончить. И ждите объявления об онлайн-курсе «Менеджмент посредством побеждающего мышления». Надеюсь, что осенью он состоится. А также ждите объявления об издании моей книги. Автографы обещаю.

Я все же надеюсь к осени вернуться к курсу о побеждающем мышлении, и тогда у меня сложится полный комплекс для управленца: как сформировать побеждающую мысль и как реализовать эту мысль на практике.

Я знаю.
Я понимаю.
Это одно и то же или разное?
Конечно, это разное. А в чем различия?

Я обещал своему подписчику в ВК Константину Панину попробовать кратко изложить ответ на этот вопрос в отдельном посте и опубликовать его в ВК и Телеграм. Но, прикинув объем, понял, что эта задача по-хорошему не реализуема.

Исследованием знания и понимания занимались и занимаются с незапамятных времен и по сей день, наверно, все философские и методологические школы, какие только были и есть. Теории знания посвящена отдельная наука – эпистемология, теории понимания – герменевтика. Но есть масса других наук, в том числе, не из философского комплекса, которые изучают те же категории, задавая разные вопросы. Ответить на поставленный вопрос с учетом даже очень малой доли того, что было веками наработано, в социальной сети невозможно. Но это и не нужно. Для академических курсов существуют другие аудитории и другие источники публикаций.

Для меня как консультанта по управлению важно, как с этими категориями: знание, понимание, мышление – будут работать практики-управленцы. То-есть, из всей академической громады нужно вытащить то, что для них наиболее актуально и изложить применительно к использованию в их деятельности.

Весной прошлого года я прочитал в онлайн-режиме экспериментальный курс, в центре которого как раз были вопросы управленческого знания, понимания и мышления. Эти вопросы ранее много раз излагались мной в разных офлайн-группах дополнительного образования управленцев самых разных уровней, но онлайн курс читался впервые. Первые три лекции прошли блестяще, слушатели были очень довольны, а потом… Потом я сам вдруг осознал, что последующие лекции нуждаются в капитальной переделке. Потому что режим онлайн требует совсем другого построения курса, чем офлайн. Не буду сейчас обсуждать этот вопрос, для меня он абсолютно ясен. Я начал переделку этого курса, надеясь к осени подготовить новый вариант. Но летом по причинам ситуативного характера взялся за другую работу, хотя по целям ее тесно связанную с целями этого курса.

Рабочее название курса: «Менеджмент посредством побеждающего мышления». Да, в менеджменте, в государственном и муниципальном управлении источник побед – мысль.

Но есть неприятность: то, что наработано мышлением, должно быть реализовано в практике. А вот с этим в российской практике – проблемы. Начиная от национальных проектов и до распоряжений бригадира, решения могут быть выполнены не так, как надо, а то и вообще не выполнены. И топ-менеджеры не могут «вылезти из операционки» в том числе и потому, что вынуждены постоянно контролировать исполнение их решений.

Проблемой исполнения управленческих решений я занимаюсь с 1989 года. Мой первый серьезный научный труд по управлению – доклад на тему «Проблемы стимулирования труда» на Всесоюзной социологической конференции «Социологические методы управленческого консультирования» в 1990 году был, во многом, именно об этом. И многие дальнейшие работы развивали ту же тему. Вот на это направление и пришлось переключиться.

Обстоятельства сложились так, что летом 2023 года я взялся за написание книги «Бизнес и люди. Как настроить культуру работников на задачи бизнеса». Я думал, что многолетний опыт и обилие накопленных материалов позволят мне быстро справиться с этой задачей. Не тут-то было. В процессе работы объем рос, простите за штамп, как снежный ком. Появлялись все новые вопросы. Сейчас я завершаю работу над 11-й главой из 12 (по плану было 9), последняя в черновике написана, но, может быть, конец мне только снится. Хотя первую презентацию работы я уже провел в виде доклада на тему «Индивидуальная культура работников и успешность бизнеса: что может сделать HR?» на Поволжском кадровом форуме 24 мая этого года. Как мне представляется, вопрос об ИНДИВИДУАЛЬНОЙ культуре работников ставится вообще впервые. Хотя в моей работе он увязан с вопросами и корпоративной, и организационной культуры – но тоже не по тем аспектам, которыми традиционно занимаются специалисты по корпоративной и организационной культуре.

Плезиозавры. Стегозавры. Игуанодоны. Диплодоки. Какая галерея прекрасных образов!
В этой галерее мы выбираем себе образ любимого начальника. Почему любимого? – Он никогда не заставит нас думать. Никаких инноваций. Все будет идти привычными, надежными путями. Как и последние семь-восемь миллионов лет. Никаких стратегических сессий. Сплошная корпоративная культура. Кто-то жил в море – и жил. Ему было хорошо. Кто-то кого-то ел. Так ведь и раньше ел. С аппетитом.
Правда, они все вымерли. Но ведь они не знали об этом! И были счастливы.
Прям совсем как некоторые нынешние предприниматели.

Каждый, у которого есть хотя бы кусочек земли за городом, знает: чтобы в разгар лета приехать в свою загородную резиденцию, сорвать на грядке свежий сочный помидор и со смаком съесть его, этот помидор надо сначала посадить и долго поливать.

А вот интеллектуальный продукт многие хотят сорвать сразу готовым, не сажая его и не поливая своими мыслями. Говорят: некогда. Правильно говорят.

Ну, что же – ждите. Скоро собственником вашего бизнеса станет искусственный интеллект. И у вас будет много-много свободного времени. И вы сможете сидеть на своей фазенде у догорающего костра рядом с любимой кибер-женщиной, страстность которой регулируется переключателем в левом углу панели у нее на спине под правой лопаткой (не перепутайте! – такой же переключатель на панели под левой лопаткой регулирует работу ее кишечника!), поджаривать на углях пойманных искусственных микро-мамонтов, которых тот же искусственный интеллект запустит на ваш участок, и, как наш далекий предок, тихо гундосить себе под нос: «Бааа… Буууу... Бы…»

И вот, мне сегодня исполнилось девятнадцать лет. Как девятнадцать? – Конечно, девятнадцать. Эйнштейн же сказал, что все относительно. Нужно выбрать удобную точку отсчета и удобный способ счета – и считайте, как хотите. Что, Эйнштейн этого не говорил? – Да какая разница: говорил, не говорил. Эйнштейн не говорил – сами скажем. А для меня удобная точка отсчета – 100 лет. И удобный способ – обратный отсчет. И, значит, до 100 мне осталось ровно 19 лет.
А если считать, как все люди, то мне сегодня исполнилось трижды трижды трижды три года.

Мастер-класс проводит группа управляющих партнеров Межрегиональной группы «Агентство системного консультирования «СТРАТЕГ»» (АСК СТРАТЕГ) – объединения пяти консультантов из Санкт-Петербурга, Москвы, Самары и Тюмени для выполнения комплексных проектов глубокого консультирования, в том числе, в сфере стратегий и трансформации культуры:

– научный руководитель Агентства Виктор Цлаф (г. Самара), консультант по управлению и организационному развитию с более чем 35-летним стажем, разработчик авторской теории управления социально-деятельностными системами, участник Всемирных конгрессов консультантов по организационному развитию, экспертный партнер Национальной лиги профессиональных консультантов, почетный член Ассоциации директоров по развитию, руководитель экспертного совета Самарского кадрового клуба. В прошлом научный руководитель Научно-образовательного и консалтингового центра системных и стратегических решений в области экономики и управления Самарского национального исследовательского университета имени академика С.П. Королева, директор Самарской школы бизнеса, директор НИИ экономических проблем региона при Правительстве Самарской области, член Всемирной и Всероссийской ассоциаций консультантов по управлению и организационному развитию, Московского клуба консультантов по бизнесу и политике. Кандидат технических наук (техническая кибернетика), доцент. Автор более 220 опубликованных научных и методических работ;

– Александра Санина (г. Санкт-Петербург), учредитель и директор консалтинговой компании «Sellmore Consulting», стратегический бизнес-консультант федеральных компаний с оборотом от 1 млрд руб. в год, сертифицированный директор по маркетингу Европейского Реестра, член Гильдии маркетологов, Ассоциации специалистов по стратегическому управлению, Ассоциации директоров по развитию, спикер Корпорации МСП и сообщества «Слово». Преподаватель СПбГУ и РУДН, автор научных и экспертных материалов. Владеет пятью иностранными языками, включая хинди, урду, санскрит, переводчик 20 книг с английского и французского языков. Опыт управленческой и предпринимательской деятельности более 12 лет, преподавательской – более 20 лет;

– Владислав Самойлов (г. Тюмень), Учредитель и генеральный директор консалтингового агентства «ReCh Expert» и компании «Ремгидрострой». Опыт управленческой деятельности более 25 лет, руководства коллективами до 300 человек, бюджетами до 6 млрд руб. Член Правления «ОПОРА РОССИИ», председатель федеральной комиссии по наставничеству. Эксперт АСИ. Член Ассоциации директоров по развитию. Член Общественного совета при УФНС Тюменской области. Преподаватель кафедры предпринимательства ТюмГУ.

Программа и регистрация: https://tslaf-vm.ru/masterclass/
Регистрация проводится до 24 часов 12 марта 2024 г.

Один из основоположников кибернетики, основатель важнейшего метода оптимизации – динамического программирования Ричард Беллман в своей книге «Процессы регулирования с адаптацией» (М., изд. «Наука», 1964) в комментарии к IX главе приводит ироническую поэму «Гайавата ставит эксперимент», написанную М. Дж. Кендаллом, известным ученым, соавтором одного из самых фундаментальных трудов по математической статистике середины XX века. Большие ученые не боятся пошутить над тем, чем заняты. Сюжет поэмы таков (я опускаю математические термины и фамилии математиков, обильно использованные автором, – поэма была опубликована в математическом журнале – и даю достаточно вольный пересказ). Индеец Гайавата, знаменитый стрелок из лука, изучил в колледже премудрости математической статистики и на основании вероятностных расчетов сделал вывод, что лучший способ стрельбы – направлять стрелы прямо в небо, и тогда есть вероятность, что, падая, стрела поразит цель. Он научился очень быстро и ловко пускать стрелы в небо. «Но какой-то хитрый скептик, тем не менее, заметил, что в стрельбе не только ловкость, но и меткость ценят люди. И добавил: было б лучше, если б славный Гайавата в цель попал бы хоть однажды». Рассердившись, Гайавата назначил соревнование по стрельбе. Готовясь к нему, он тщательно выполнил все расчеты, а его соплеменники в это время тренировались в стрельбе. И на соревновании Гайавата выпустил все стрелы в небо, и ни одна из них не попала в цель, а другие индейцы успешно поразили цели. Последняя строфа: «И теперь в лесу дремучем бродит грустный Гайавата, непрестанно размышляя… И порою он приходит к трезвой мысли, что, наверно, нужно целиться точнее…».

Прежде чем я расскажу читателю, зачем я все это написал, – одно воспоминание из времен детства, из послевоенных 1940-х гг.

Жилые дома даже в крупных городах за редкими исключениями еще не были газифицированы, и жители готовили еду на керосинках и примусах. Керосин покупали в бачках или канистрах и заливали в примусы и керосинки через воронки. Все, что заливалось в воронки, до последней капли попадало в эти приборы и становилось источником огня, рождающего из сырых продуктов желанную пищу.

Как же все это связано: индейцы, стрельба из лука, примусы и керосинки? И зачем я об этом?

Все просто. Эти ассоциации возникли у меня, когда я наблюдал, как некоторые деятели бизнеса строят воронки продаж.

Нет, не все, конечно. Не все. Совсем не все. Но есть и такие. И немало. Нагоняют толпы подписчиков в свои каналы и группы в социальных сетях, нагоняют отовсюду, не разбирая, кто они и откуда они придут, завлекая их чем угодно, тратя на это свои деньги, покупая у раскрученных блогеров и т.п. – и заливают всю эту массу в воронки, ожидая, что они вспыхнут желанием купить продукт компании и окутают бизнес волнами тепла от получаемых доходов.

Но, в отличие от керосина, бóльшая часть залитого утекает куда-то в сторону, и если вспыхнет из него 2%, то это нормально, а 5% – совсем хорошо. Но и 2% бывает совсем не всегда, а уж 5%...

Потому что заливать в воронки всех подряд – это то же самое, что пускать стрелы в небо и ждать, когда они попадут в цель.
А можно иначе? – Можно. Стрелять прицельно.

Сегментировать рынок и четко определить свой целевой сегмент. Знать, где его найти. Знать, чем можно привлечь клиента именно из этого сегмента. И привлекать именно этим, не тратя ресурсы на то, что не даст отдачи.

Это написано во всех учебниках. И это все знают, но не все делают.

Потому что надо думать, кто это – целевые клиенты, где они, как их завлечь и что сделать, чтобы они превратились из «лидов» в покупателей. Надо думать. А…

Может быть, воспоминание о грустном Гайавате, уныло бродящем по дремучему лесу, вместо того, чтобы упиваться своей победой, или подсказанный воображением запах керосина, пролитого мимо примуса, послужит действенным сигналом, что пора заняться СВОИМ клиентом, а не (еще одна ассоциация) забрасывать удочку с мотылем в середине Тихого океана.