نسخه جدید راهنمای EBM یا Evidence-Based Management منتشر شد

از زمان انتشار آخرین نسخه راهنمای مدیریت مبتنی بر شواهد (EBM) در سال 2020، گفتگوهای زیادی در مورد چگونگی کمک به افراد برای درک بهتر و به‌کارگیری EBM در کار و حتی زندگی شخصی‌شان در جریان بود. موسسه اسکرام (Scrum.org) از این بینش‌ها برای به روزسانی این راهنما استفاده کرده و امروز نسخه 2024 را در دسترس عموم قرار داده است.

مفاهیم اولیه EBM از جمله سه سطح اهداف و حوزه‌های ارزش کلیدی (KVA) بدون تغییر باقی مانده‌اند. تغییرات بیشتر بر نحوه توضیح مطالب متمرکز بوده‌اند. این تغییرات عبارتند از:

1- توصیف EBM تغییر کرده است

زیرنویس قبلی EBM در راهنمای EBM، «اندازه‌گیری ارزش برای فعال کردن بهبود و چابکی» بود که اکنون به «بهبود ارائه ارزش تحت شرایط عدم قطعیت» تغییر یافته است. این توصیف دقیق‌تری از هدف و نتیجه مطلوبی است که از کاربردهای مختلف EBM مشاهده شده است.

2- مفاهیم ماموریت و چشم انداز به عنوان راهی برای چارچوب بندی اهداف اضافه شده اند

اهداف استراتژیک از آسمان نازل نمی شوند. این اهداف برای کمک به دستیابی به ماموریت و چشم انداز سازمان وجود دارند. EBM نحوه ایجاد ماموریت یا چشم انداز یک سازمان را توصیف نمی‌کند، اما بر چگونگی ارائه بستر و زمینه برای اهداف استراتژیک تمرکز می‌کند.

3- می‌توان بیش از یک هدف استراتژیک وجود داشته باشد

به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ، بخش‌های مختلف ممکن است اهداف استراتژیکی متفاوتی داشته باشند. همه این اهداف به یک مأموریت مشترک مرتبط هستند، اما ممکن است به طرق مختلف در دستیابی به این مأموریت نقش داشته باشند.

4- ورودی‌ها و تأثیرات (Input - Impact) اکنون به عنوان نوعی شاخص معرفی شده‌اند

برخی از سازمان‌ها اهداف استراتژیک خود را بر تأثیرات (Impact) متمرکز می‌کنند، مثلاً سود یا درآمد هر سهم. همانطور که در راهنمای EBM توضیح داده شده، فکر نمی‌کنیم اینها اهداف خوبی باشند.

5- توصیف حوزه‌های ارزش کلیدی (Key Value Areas) شفاف تر شده است

حوزه‌های ارزش کلیدی مانند لنزهایی هستند که به افراد کمک می‌کنند تا به جنبه‌های مختلف موقعیت خود نگاه کنند تا راه‌هایی برای بهبود پیدا کنند. در به روز رسانی‌ها جدید، تعاریف ساده تر و شفاف تر شده است.

6- رابطه بین حوزه‌های ارزش کلیدی و انواع شاخص‌ها (ورودی، فعالیت، خروجی، پیامد، و تأثیر) اضافه شده است

7- متن در شکل "حلقه آزمایش" بهتر توضیح داده شده است

آزمایش، بررسی بازخورد، و تطبیق متناسب با آن، مهمترین بخش EBM است. توضیحاتی برای شفاف سازی بیشتر "حلقه آزمایش" اضافه شده است.

8- اضافه کردن یک مثال، تعامل کارکنان، به حوزه ارزش کلیدی "توانایی برای نوآوری" در ضمیمه راهنما

دانلود نسخه جدید از این لینک:

https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide

لینک خبر آپدیت راهنما

چابکی فردی یا پرسنال اجیلیتی، فقط ساختنِ یک برد کانبان نیست! 🔥****

داشتم چند تا مقاله در مورد چابکی فردی یا پرسنال اجیلیتی میخوندم که در نهایت همه شون ختم شده بود به درست کردن تسک بردهای کانبان و محدود کردن کار در حال انجام یا تسک ها رو استیکی نوت بنویس و ... این برداشت که ساختنِ یه تخته با چندتا استیکی نوت مساویِ چابکی فردی‌ئه، به نظر من مسخره است.

در یک جمله، چابکی فردی واقعی در این است که بتوانیم به تغییراتِ زندگی شخصی و حرفه‌ای به طور مؤثر پاسخ بدهیم.

مثلاً به یک طراح گرافیک فکر کنید که ابزار اصلی‌ش نرم‌افزارهای سنتی هست. این روزها ابزارهای تولیدِ تصویر مبتنی بر هوش مصنوعی روز به روز پیشرفته‌تر می‌شوند. یک طراح با چابکی فردی، این تغییر را درک می‌کند و به دنبالِ راه‌هایی برای ادغام (integrate) این ابزار با روند کاری خودش می‌گردد، حتی شاید مهارت‌های جدیدی را هم برای اینکه از قافله عقب نماند، یاد بگیرد.

یکی از مهارت‌های اساسی برای چابکی فردی، sense-making است - یعنی تواناییِ درک و تفسیرِ اتفاقاتی که دور و برمان می‌افتد. این مهارت نیازمندِ ذهن باز (openness)، کنجکاوی (curiosity) و تواناییِ دیدنِ واقعیت‌های جدید فراتر از تعصباتِ یا بایاس های خودمان (biases) است. ما اغلب چیزی را می‌بینیم که انتظار دیدن‌ش را داریم، که می‌تواند باعث بشود تغییرات مهم را نادیده بگیریم. گاهی حتی با وجودِ داده‌ها، ممکن هست تغییراتِ بازار کار یا سایر حوزه‌ها را صرفاً به این دلیل که با دیدگاه‌های موجود ما مغایرت دارند، نادیده بگیریم یا انکار کنیم.

مهارت مهم دیگر، راحت بودن با چیزهایی که باهاشون راحت نیستیم(being comfortable with discomfort) است. تغییر به طور ذاتی چالش‌برانگیز هست، و ما به طور طبیعی به سمتِ چیزهای آشنا (familiarity) کشیده می‌شویم. ایجادِ احساسِ راحتی با ناخوشایندی‌ها به ما اجازه می‌دهد تا با چیزهای جدید یا ناآشنا راحت باشیم یا بتوانیم آنها را شروع کنیم.

«تمرینِ ۱٪» (۱% practice) مفهوم عالی‌ای است - خودتان را هر روز به چالش بکشید تا کارهایی را انجام بدهید که کمی از حوزه‌ی راحتی‌تان خارج باشد. شاید برای من، شروعِ یه مکالمه با یک غریبه، کارِ راحتی نباشد، اما همیشه خودم را برای شروعِ این مکالمه‌ها تحت فشار می‌گذارم.

*⭕ نشانه‌هایی که نشان می‌دهد یک اسکرام مستر حرفه‌ای هستید*

*➕تیم شما مالکیت کار خودش را دارد: تیمتان احساس عمیقی از مالکیت نسبت به کارشان دارد. آنها بدون اینکه دائما نیاز به راهنمایی شما داشته باشند، پیش قدم می‌شوند، همکاری می‌کنند و راه‌حل‌های هوشمندانه‌ای پیدا می‌کنند.
*➕ارتباط جاری است: فضایی از شفافیت و امنیت وجود دارد. اعضای تیم از صحبت کردن، به چالش کشیدن ایده‌ها و ارائه بازخورد سازنده هراسی ندارند.
➕یادگیری هرگز متوقف نمی‌شود**: تیم شما یک ماشینِ بهبود مستمر است. بازنگری‌ها (Retrospectives) فقط یک کارِ اجباری نیستند؛ بلکه منجر به تغییرات و رشد واقعی می‌شوند.

به این هشدارها توجه کنید 🚨🚨🚨

*➖دیکتاتور کتابچه راهنمای اسکرام: شما بیشتر نگرانِ دنبال کردن دقیق راهنمای اسکرام (Scrum Guide) هستید تا اینکه به چیزی اهمیت بدهید که واقعا برای تیم شما کارآمد باشد.
*➖قهرمان تیم: نمی‌توانید جلوی خودتان را بگیرید و به جای اینکه به تیم برای یادگیری و رشد مستقل قدرت بدهید، مشکلات را برای تیم حل کنید.
➖نابودگر موانع: شما هر مانعی را برای تیم برمی‌دارید. در حالی که نیت خوبی دارید، اما این کار فرصت ساختنِ «ماهیچه‌های حل مسئله» را از آنها می‌گیرد.
➖اجتناب از گفت‌وگوهای سخت**: تنش‌های تیمی را نادیده می‌گیرید یا از برخورد مستقیم با درگیری‌ها اجتناب می‌کنید، به این امید که به طور جادویی خودشان حل شوند.

هیچ‌کس کامل نیست

حتی باتجربه ترین اسکرام مسترها هم اشتباه می‌کنند. این هشدارها دلیلی برای ناامیدی نیستند. آنها را به عنوان فرصت‌های طلایی برای ارتقا سطح ببینید!

👇👇👇👇

دوره بعدی اسکرام کاربردی، در تاریخ های ۲۷، ۲۸ اردیبهشت ۳، ۴ خردادماه ۱۴۰۳ برگزار خواهد. برای اظلاعات بیشتر از این لینک ها میتوانی استفاده کنید.

5 راهی که فرهنگ بهره‌وری، چابکی کسب‌و‌کار را از بین می‌برد چابکی در اصل یعنی توانمند کردن افراد برای اینکه بهترین و خلاقانه‌ترین کارهایشان را انجام دهند. باور ما این است که این امر از طریق تیم‌های خودسازمانده، توانمند محقق می‌شود؛ تیم‌هایی که بر ارزش مشتری…

Agile Socks - Professional Scrum Training & Agile Enablement

5 ways productivity culture kills business agility - Agile Socks

Productivity culture is killing business agility because we are still applying

5 راهی که فرهنگ بهره‌وری، چابکی کسب‌و‌کار را از بین می‌برد

چابکی در اصل یعنی توانمند کردن افراد برای اینکه بهترین و خلاقانه‌ترین کارهایشان را انجام دهند. باور ما این است که این امر از طریق تیم‌های خودسازمانده، توانمند محقق می‌شود؛ تیم‌هایی که بر ارزش مشتری متمرکزند و با رویکردی تکرارشونده و تدریجی کار می‌کنند. چنین روشی یادگیری، بازخورد گرفتن، و اعتبارسنجی ایده‌ها را ممکن می‌سازد. با این حال اغلب می‌بینیم که شیوه‌ها و چارچوب‌های به‌اصطلاح "چابک" به‌گونه‌ای استفاده می‌شوند که بیشتر در جهت کنترل خروجی و افراد هستند. باور من این است که "فرهنگ بهره‌وری" که اخیرا به طور عمیقی همه جا ریشه دوانده، نقش مهمی در این ناهمخوانی میان اهداف و پیامدها دارد.

در این نوشته توضیح خواهم داد که چگونه ارزش‌ دادن بیش‌ از‌ حد برای بهره‌وری، در حقیقت مانع از دستیابی به مزایای چابکی کسب‌وکار می‌شوند، و حتی از ما رهبران ضعیف‌تری می‌سازند.

ابتدا اجازه دهید درمورد اصطلاحی که به کار می‌برم شفاف‌سازی کنم. منظورم از "فرهنگ بهره‌وری" فشار برای حفظ یک سطح بالا (یا شاید همیشه فزاینده) از تولید و خروجی است. فکر می‌کنم این مفهوم ارتباط نزدیکی با "فرهنگ سخت‌کوشی" (به این معنا که فرد باید همیشه به‌سختی کار کند تا به موفقیت برسد) و همچنین این نگاه دارد که "سرشلوغ بودن نشانه افتخار است".
طبق تعریف واژه‌نامه آکسفورد، بهره‌وری عبارت است از "اثربخشی تلاش تولیدی، به‌ویژه در صنعت، که برحسب نسبت خروجی به ازای هر واحد ورودی اندازه‌گیری می‌شود."

به خاطر بسپارید که چابکی کسب‌وکار فقط به‌کارگیری شیوه‌های "چابک" و چارچوب‌ها نیست. چابکی یعنی اتخاذ یک رویکرد تجربی و ارزش‌محور که به‌دنبال بازگشت سریع‌تر سرمایه، مدیریت بهتر ریسک، و پاسخ‌دهی موثرتر به تغییرات است، آن هم در شرایطی که در حال عبور از پیچیدگی‌ها و عوامل پیش‌بینی نشده هستیم. چابکی در سازگاری، خلاقیت، و انعطاف‌پذیری است.

بیایید بررسی کنیم که چگونه فرهنگ بهره‌وری منجر به رفتارهای غیرسودمندی می‌شود که (اغلب سهوا) از مزایای کسب‌وکار می‌کاهند.

1- فرهنگ بهره‌وری به ارزیابی فعالیت‌ها و خروجی‌ها می‌انجامد.

اگر بهره‌وری به شکل سنتی به‌عنوان نسبت خروجی به ازای هر واحد ورودی اندازه‌گیری شود، در نتیجه کاری منطقی خواهد بود که فعالیت‌ها و خروجی‌ها سنجیده شوند. با این حال، این نوع معیارها به راحتی دستکاری می‌شوند. در نتیجه تاکید کمتری بر نتایج مشتری‌مدار و سایر شاخص‌های معنادار ارزش‌گذاری خواهیم داشت. دلیل آن هم این است که نتایج مشتری‌مدار را سخت‌تر می‌شود اندازه‌ گرفت و ما کنترل بسیار کمتری روی آن‌ها داریم. بنابراین به‌راحتی وضعیتی پیش می‌آید که در آن هدف، "خوب جلوه دادن اعداد" می‌شود.

2- فرهنگ بهره‌وری به جای تمرکز بر تحویل ارزش، به‌ کار هم‌زمان بر روی بسیاری موارد می‌انجامد.

وقتیکه بهره‌وری را بر اساس فعالیت‌ها و خروجی‌ها می‌سنجیم، اجتناب از گفتگوهای دشوار و تصمیم‌گیری‌های مهم درباره محل تمرکز، کار آسانی می‌شود. تیم‌هایی داریم که روی هفت پروژه به‌صورت موازی کار می‌کنند. افرادی داریم که بین سه تیم یا بیشتر پراکنده شده‌اند. با وجود اینکه همه از هزینه سوییچ کردن بین کارها آگاهیم، از تفکر جادویی استفاده می‌کنیم تا به خودمان بقبولانیم که می‌توانیم این مشکل را با ابزارهای پیگیری و ارتباطی مرتفع کنیم.
واقعیت این است: هرچه روی کارهای بیشتری هم‌زمان کار کنیم، همه چیز آهسته‌تر انجام خواهد شد. چرا این کار را می‌کنیم با اینکه می‌دانیم در واقع ما را در دستیابی به چابکی کسب‌وکار ناتوان‌تر می‌کند؟ جواب این باور عمیقا ریشه‌دار است که احساس می‌کنیم باید همیشه بهره‌ورتر باشیم، و بهره‌وری را معیار اصلی موفقیت خود می‌دانیم.

*⭕شاید باور نکنید ولی این Best Pratice ها هستند که چابکی را نابود میکنند ...*
ما اغلب درگیر یافتن یک پاسخ درست در کتاب‌ها، دوره‌ها و چارچوب‌ها هستیم و فراموش می‌کنیم که کانتکست تعیین‌کننده نهایی موفقیت است.

تصور کنید که سرعت (velocity) تیم شما ناگهان کاهش یافته است. شما درباره دلایل رایج این مشکل مطالعه میکنید، شاید حتی در دوره‌ای در مورد افزایش بهره‌وری شرکت کنید. اما به کار بردن کورکورانه‌ی این "شیوه‌ها و راه حل ها" ممکن است ضررش بیشتر از نفعش باشد.

به آن مانند شطرنج فکر کنید:

مبانی شطرنج: نام مهره‌ها، نحوه حرکت و قوانین بازی را یاد می‌گیرید.
الگوها: تاکتیک‌ها و استراتژی‌ها را مطالعه می‌کنید

اما آیا یادگرفتن مبانی و الگوهای شطرنج یا حتی اینکه کاسپاروف چطور شطرنج بازی میکرد، پیروزی شما را تضمین می‌کند؟ مطلقا خیر. هر بازی شطرنج یک نبرد پویا و هوشمندانه است که با حرکات حریف شما شکل می‌گیرد.

همین داستان در مورد تیم‌های چابک نیز صدق می‌کند. چارچوب‌ها و اصول، پایه و اساس شما هستند، اما تاثیر واقعی از سازگاری با شرایط منحصر به ‌فرد شما ناشی می‌شود. البته در همه شرکتها و تیم ها، مشکلات شبیه به هم وجود دارند، اما هیچ دو بستری (context) دقیقا یکسان نیستند.

پس چه باید کرد؟

کانتکست خود را بشناسید: تیم خود، فرهنگ شرکت و محدودیت‌های پروژه را صادقانه ارزیابی کنید.
از تجربه بیاموزید، نه فقط کتاب ها: به روش ها برای پیدا کردن یک بینش جدید مفید هستند، اما کپی-پیست آنها میتواند خطرناک باشد.
آزمایش کنید و سازگار شوید: به اندازه کافی شجاع باشید که رویکردهای مختلف را امتحان کنید و از نتایج در بستر شرایط خود یاد بگیرید.

به یاد داشته باشید، چابک بودن به معنای پاسخ به تغییر است، نه پیروی کورکورانه از یک راهنما یا Best Practice. "صفحه بازی" منحصر به فرد خود را در آغوش بگیرید و حرکاتی را انجام دهید که در آن بستر معنی پیدا میکند.

رضایت یا اجماع: کدام یک برای تصمیم‌گیری شما بهتر است؟ تو جلسه‌ای، چای سرد می‌شود، چشم‌ها خسته می‌شوند و بحث دوباره به نقطه اولش برمی‌گردد، مثل یک موش روی چرخ. آشنا به نظر می‌رسد؟ این تله‌ی وحشتناک روش تصمیم گیری بر اساس مدل «اجماع» است، جایی که نظر همه مهم…

رضایت یا اجماع: کدام یک برای تصمیم‌گیری شما بهتر است؟
تو جلسه‌ای، چای سرد می‌شود، چشم‌ها خسته می‌شوند و بحث دوباره به نقطه اولش برمی‌گردد، مثل یک موش روی چرخ. آشنا به نظر می‌رسد؟ این تله‌ی وحشتناک روش تصمیم گیری بر اساس مدل «اجماع» است، جایی که نظر همه مهم است... البته کمی بیش از حد. اما نترسید، قهرمانان خسته‌ی بهره‌وری! حریف می‌آید، چالشگر سرسخت، انقلاب تصمیم‌گیری: «تصمیم‌گیری بر اساس رضایت».

اجماع: تک‌شاخ طلایی شیوه توافق و تصمیم گیری. همه باید موافق باشند، قبل از اینکه حتی فکر حرکت رو به جلو را بکنیم. این می‌تواند برای جلب مشارکت و اطمینان از شنیده شدن همه ایده‌ها عالی باشد، اما اغلب منجر به:

*⭕فلج تصمیم‌گیری: برنامه‌ریزی یک گردش با همکاران را تصور کنید . آیا باید لیزر تگ باشد؟ پیاده‌روی؟ رفتن به موزه؟ تا زمانی که همه نظرشان را بگویند، تابستان گرم تمام شده است.
⭕استبداد اقلیت*: یک مخالف سرسخت می‌تواند کل فرآیند را گروگان بگیرد، حتی اگر نگرانی‌هایشان جزئی و بی مورد باشد. بحث‌های «بی مورد» که جلسات مهم را از مسیر خارج می‌کند.
⭕**راهکارهای بی‌مزه و رقیق: تلاش برای راضی کردن همه، اغلب منجر به نتیجه‌ای «بد نیست» می‌شود که هیچ کس کاملاً از آن راضی نیست. یاد آن زمانی بیفتید که همه روی کاغذ دیواری قهوه‌ای دفتر توافق کردند چون هیچ‌کس نمی‌توانست روی چیز دیگری توافق کند؟

رضایت: حالا، این تصویر را تجسم کنید: شما راه‌حلی پیشنهاد می‌کنید، همه گوش می‌دهند، و به جای درخواست توافق، یک سوال ساده می‌پرسید: «آیا کسی مخالفت جدی دارد؟» هیچ مخالفتی نیست؟ بوم! تصمیم گرفته شد. رضایت به این معنی است که همه به اندازه‌ی کافی احساس راحتی می‌کنند که به جلو حرکت کنند، حتی اگر عاشق و شیدای آن plan نباشند. این منجر به:

*⭕تصمیمات سریع‌تر: دیگر خبری از بازنگری‌های بی‌پایان یا انتظار برای موافقت آخرین مخالف نیست. کارها را انجام دهید در حالی که چای هنوز داغ است!
⭕تیم‌های توانمند*: افراد با هم برای یافتن راه حل تلاش می‌کنند، که اعتماد و مشارکت را تقویت می‌کند. به جای زنجیره‌ی ایمیل‌های منفعل-تهاجمی.
⭕*فضای رشد و اصلاح*: رضایت به معنای حک شدن روی سنگ نیست. این یک رویکرد «به اندازه کافی خوب برای حال حاضر**» است که امکان تنظیم و بهبود را در حین حرکت می‌دهد. به یاد آن دموی محصول بتا بیفتید که همه تغییرات جزئی برایش داشتند؟ رضایت کار تکامل و سازگاری را آسان می‌کند.

اما صبر کنید، چیزهای بیشتری هم هست! رضایت بدون اعتماد، ارتباط واضح و درک مشترک از پارامترهای تصمیم‌گیری بی‌معنی است. به آن به عنوان ساختن یک پل محکم از «به اندازه کافی خوب» به جای یک برج شکننده از توافق جهانی فکر کنید.

بنابراین، کدام مبارز پادشاه تصمیم‌گیری‌ست؟ بستگی دارد. برای تصمیمات پیچیده با ریسک بالا، ممکن است اجماع راه حل باشد. اما برای انتخاب‌های روزمره و پروژه‌های چابک، رضایت می‌تواند ابرقهرمان تصمیم‌گیری شما باشد.

در اصل در روش رضایت، ما توافق میکنیم که تصمیم های «به اندازه کافی خوب برای حال حاضر» بگیریم و در بازه های زمانی کوتاه و در حین اجرایی کردن تصمیم، بر اساس بازخورد آن را بهبود بدهیم.

ویژگی‌های اسکرام مسترهای ناموفق
گاهی وقت‌ها لازم است نگاهی هم به ویژگی‌های اسکرام مسترهای ناموفق بیندازیم، چون آن‌ها می‌توانند سنگ بزرگی جلوی پای موفقیت تیم بگذارند. در اینجا چند نمونه از این ویژگی‌ها را بررسی می‌کنیم:

1. تسهیل‌گری ضعیف: اسکرام مسترهای ناموفق معمولا نمی‌توانند جلسات و رویدادهای اسکرام را به صورت سازمان‌یافته و موثر پیش ببرند. آن‌ها در تمرکز روی موضوع جلسه، مشارکت دادن همه اعضای تیم و رسیدن به اهداف جلسه مشکل دارند. این ضعف، خلاف ذات تعاملات موثر در اسکرام است.

۲. رویکرد دستوری: اسکرام مستر نقش یک رهبر خدمتگزار را بر عهده دارد، نه یک فرمانده. اسکرام مسترهای ناموفق، به جای راهنمایی کردن تیم، به آن‌ها دستور می‌دهند. این رویکرد، جلوی خودساماندهی و نوآوری تیم را می‌گیرد.

۳. عدم مشارکت: اسکرام مسترهای ناموفق، رابطه ضعیفی با تیم خود دارند. آن‌ها ممکن است درک درستی از دینامیک تیم نداشته باشند یا از چالش‌های اعضای تیم غافل باشند. این بی‌تفاوتی، تاثیرگذاری آن‌ها را از بین می‌برد. نتیجه آن، تضعیف روحیه و بهره‌وری تیم خواهد بود.

۴. مدیریت ناکارآمد کانفلیکت: عدم مدیریت موثر کانفلیکت، می‌تواند محیط سمی را در تیم ایجاد کند. اسکرام مسترهای ناموفق، از رویارویی با کانفلیکت اجتناب می‌کنند، آن‌ها را نادیده می‌گیرند یا به طرز ضعیفی مدیریت می‌کنند. این کار، همکاری و ارتباط تیم را که از ارکان تیم‌های اسکرام موفق هستند، مختل می‌کند.

۵. مقاومت در برابر تغییر: عدم انعطاف در پذیرش تغییرات یا دریافت بازخورد، آفت محیط‌های چابک است. اسکرام مسترهای ناموفق، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و با این ذهنیت خشک، پیشرفت تیم را کند می‌کنند. پذیرش تغییر و الزامات جدید، حتی در مراحل پایانی توسعه، از اصول کلیدی چابک است که آن‌ها نقض می‌کنند.

۶. بی‌توجهی به جنبه‌های فنی: ناآشنایی با جنبه‌های فنی پروژه و محصول، اسکرام مستر را از شناسایی و رفع موانع فنی یا تسهیل بحث‌های فنی عاجز می‌کند. این فاصله بین اسکرام مستر و تیم فنی، می‌تواند منجر به تاخیر و سوءتفاهم شود و در نهایت، موفقیت تیم را به خطر بیندازد.

یادتان باشد، اسکرام مسترهای موفق، عامل کلیدی موفقیت تیم‌های خود هستند. با شناخت ویژگی‌های اسکرام مسترهای ناموفق، می‌توانیم از بروز آن‌ها جلوگیری کنیم و شرایط را برای رشد و شکوفایی تیم مهیا کنیم.

مطالعه بیشتر در این لینک

⭕ پادکست با Brian Chesky هم بنیانگذار و مدیر عامل Airbnb

تحت رهبری برایان، Airbnb به جامعه ای از بیش از 4 میلیون میزبان تبدیل شده است که بیش از 1.5 میلیارد مهمان را در بیش از 220 کشور و منطقه پذیرایی کرده اند. در این پادکست در مورد موارد زیر بحث شده است:
• چگونه Airbnb تفکر خود را در مورد مدیریت محصول تغییر داده است و همه مدیران محصول خود را کنار گذاشت• چرا بوروکراسی در شرکت‌ها اتفاق می‌افتد و چگونه می‌توان از آن اجتناب کرد• اهمیت غرق شدن بنیانگذاران در جزئیات• چرا Airbnb از کانال های رشد سنتی دور شد و به جای آن چه میکند• ویژگی های جدید منتشر شده Airbnb• چگونه و چرا برایان تیم خود را تشویق می کند که اهداف بلندپروازانه ای تعیین کنند• چرا او می گوید هنوز چیزهای زیادی برای اثبات دارد

https://www.youtube.com/watch?v=4ef0juAMqoE

شاید یکی از آموزنده ترین بخش های این پادکست این بخش است که برایان اذعان میکند، ما به خودمان آمدیم و دیدیم که هر روز کندتر می شویم، انگار نرم افزار از 2015 تا 2019 اصلا تغییر نکرده است، ما درگیر بوروکراسی شده بودیم، جلسه در مورد جلسه میگذاشتیم، یا در تله تست های A/B افتاده بودیم و ... حتی دقیقا نمیدانستیم چکار باید بکنیم ...