TYPICAL

Description
Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. К нам обращаются, чтобы вырастить HR-бренд, наладить процессы найма, оценить топ-менеджеров, составить планы развития или разработать оргструктуру.

https://typical.company
Subscribers

We recommend to visit

Сотрудничество info@litvinpr.ru

Last updated 3 months, 2 weeks ago

Мы #1 в кино🎬

Все материалы размещены по партнёрской програме ivi.ru | All materials are posted on the partner program ivi.ru

❗️Администрация не несёт ответственность за рекламу. Будьте внимательны❗️

Менеджер по рекламе: @kuzr103

Last updated 3 months, 2 weeks ago

Утро начинается не с кофе.

Сотрудничество: @evoanna (по всем вопросам, только мне писать)

Last updated 3 months, 2 weeks ago

7 months, 4 weeks ago

Long time no see! 14 июня мы проведём Q&A и ответим на любые ваши вопросы

Но сначала перенесёмся в декабрь 2021 года. Этой зимой мы читали книгу философа Георгия Щедровицкого «Оргуправленческое мышление». В ней он много говорит о том, что задача руководителя — это деятельность над деятельностью: организовать работу, достичь таргетов бизнеса усилиями команды.

Если декомпозировать, то руководителю нужно:
• определять амбициозные и при этом достижимые цели, иногда начиная с этапа стратегии
• транслировать эти цели в том числе через грамотные процессы в команде
• подбирать людей, которые справятся с целями, направлять их и растить
• измерять успех и делать выводы.

Получается, что минимум 1/4 дел руководителя связана с людьми. А это мы ещё не развесили коэффициент важности и нагруженности — на это тратится куда больше времени.

Что входит в «работу с людьми»:
• разработка дизайна структуры команды, профилей и компетенций
• найм
• онбординг
• постановка целей и контроль исполнения
• рост и развитие людей
• работа с процессами.

Первые два этапа — фундамент вашей команды. Если сделать эту часть плохо, все остальные буллиты уже не помогут. Если в команду попадут «не те» люди, можно ставить им сколько угодно амбициозные цели и онбордить их до беспамятства — выхлопа не будет. Поэтому важно заранее определять, кто вам нужен и для каких целей, и выстраивать грамотный процесс найма.

Всё это мы и хотим обсудить с вами на первом стриме в поддержку нашего курса о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Регистрируйтесь, задавайте любые вопросы про курс, процессы найма и управленческие компетенции. Кажется, мы давно не общались вживую!

Когда: 14 июня, 19.00 (по мск)
Зарегистрироваться и задать вопросы заранее можно тут: https://go.typical.company/qatypical

8 months ago

Один из уроков нашего курса посвящён неоправданным сценариям найма. Таким, когда, на самом деле, нужно решать другую проблему бизнеса, а не прикладывать подорожник в виде нового человека. Одним из таких сценариев часто бывает срочная замена уволенного сотрудника. Почему? Давайте порассуждаем вместе.

Итак, по каким-то причинам вы пришли к выводу, что сотрудника нужно уволить. Пока всё логично: мы уже писали, что полное отсутствие текучки — плохой KPI, чтобы судить о делах организации. О чём следует подумать, какими вопросами и аналитикой завершить это увольнение, чтобы нанять достойную замену сотруднику и разобраться, нужна ли она вообще?

01 Почему вы уволили человека?

Он был неэффективен с самого начала или в последнее время? Если с самого начала, то на каком этапе воронки найма вы совершили ошибку? Почему это случилось и как это не допустить впредь? Если он стал неэффективен в последнее время, с чем это может быть связано? Может, суть его работы перестала иметь значение? Может быть, его работу саботируют другие менеджеры — почему так? Чтобы не допустить ошибку вновь, важно найти истинные причины увольнения.

02 Можно ли распределить работу, которую выполнял человек, в рамках существующей структуры? Или для неё нужен новый найм?

Некоторые позиции в компаниях существуют по принципу исторической давности — мы так привыкли. А действительно ли сейчас под этого человека найдётся работа? Может быть, его уволили как раз потому, что его работа больше не значима? Может быть, для него не было задач?

03 Каким должен быть новый сотрудник — цели, компетенции, уровень?

Когда мы увольняем человека, то часто хотим найти ему на замену кого-то совсем другого. Например, старый бухгалтер хорошо ладил с финансами, но совсем не умел выстраивать коммуникацию. В таком случае мы можем слишком сфокусироваться на поиске того, кто умеет общаться, и забыть проверить компетенции в финансах. Важно всегда исходить не из прошлых травм, а из целей, которые будут стоять перед сотрудником. Чего ему предстоит добиться? Исходя из ответа на этот вопрос формируется список компетенций, которые мы будем искать и проверять в кандидате. А уже затем — станет понятно, на каком уровне должны быть развиты эти компетенции.

Эта история о том, что найм не живёт в отрыве от остальных процессов и целей бизнеса. Именно поэтому умение грамотно выстраивать поиск людей в команду — базовая компетенция любого руководителя.

8 months, 1 week ago

Мы разработали курс не в категоричном формате «надо делать вот так, а так делать не надо», но таким образом, чтобы вы могли нативно познакомиться с новыми подходами и инструментами, усовершенствовать то, как вы ищете людей сейчас, и адаптировать это под вашу компанию и её особенности.

Мы хотим показать, как ещё можно выстраивать путь до этого самого «вау» и как при этом взаимодействовать с людьми. С вашей командой — чтобы процесс перестал выглядеть хаотично. И с кандидатами — чтобы они были замотивированы с первого дня работы.

Найм остановлен во многих компаниях. Возможно, это хороший повод передохнуть и научиться чему-то новому. Так, чтобы когда всё запустится вновь, — начать искать людей с новыми силами и знаниями. Чтобы ваша команда постоянно пополнялась людьми, которые действительно помогут вашему бизнесу справляться с новыми вызовами. Людьми, которые будут вдохновлять вас и ваших коллег и у которых вы сможете учиться.

На самом деле, курс получился далеко не только про найм (но мы учимся писать посты лаконичнее). Почитать обо всём этом подробнее можно по ссылке:
https://go.typical.company/typicaleducation

8 months, 1 week ago

Мы сделали курс для руководителей!

От «мне нужен новый сотрудник» до «вау, я нашёл того, кто мне нужен» — большой путь. До этого «вау» обычно доходят далеко не все, а успешный найм пока ассоциируется скорее с чудом. Если повезёт, тот самый кандидат найдётся, если нет — искать придётся уже компромисс.

Последние несколько месяцев наша команда работала над новым большим продуктом — мы запускаем образовательное направление! Наш первый курс — о том, как искать, распознавать и нанимать таланты.

8 months, 2 weeks ago

Сегодня хотим поговорить об устойчивости бизнеса и о том, из чего она складывается

Задача любого основателя, СЕО или топ-менеджера — построение устойчивого бизнеса, проекта или команды. И конечно, это работает и в рамках управления талантами. То, как вы взаимодействуете с людьми, определяет, как долго они будут вкладываться в развитие вашего бизнеса — 3 месяца или 3 года.

Несколько измерений устойчивости команды или компании:
1. людям интересно долго работать и развиваться: сотрудники не уходят от вас, а зреют, раскрываются и становятся настоящими профессионалами; в компании есть директора и лиды, а не только джуниор-специалисты;
2. вы не испытываете сложностей в том, чтобы привлекать в команду новые таланты: у вас есть, что им предложить, и люди рады к вам присоединиться;
3. процессы работают самостоятельно без вашего ручного управления и постоянного вмешательства, у вас есть время и силы на большие стратегические и аналитические задачи;
4. вы выполняете поставленные перед собой цели и реализовываете выбранные для себя стратегии;
5. бизнес растёт и развивается: у команды появляются новые идеи и гипотезы, направления и рынки — и всё это происходит в рамках вашей большой миссии.

К подобной устойчивости приводят регулярные действия и практики. Подобная устойчивость невозможна, если думать только о проблемах сегодняшнего дня, постоянно тушить пожары, и принимать решения, нацеленные на краткосрочные результаты и не учитывающие работы со стратегией.

Среди таких краткосрочных решений могут быть:
• найм без осознанной потребности, чтобы потушить внезапный пожар или «разгрузить» неэффективного сотрудника
• найм без чётко описанных целей, компетенций и уровня искомого кандидата
• не спроектированная воронка найма, которая хранится на бумажке
• последовательность этапов отбора, «потому что так принято», а не с учётом особенностей бизнеса и позиций
• отсутствие чётких, прозрачных и проверенных критериев скоринга
• непродуманные интервью, которые проверяют компетенции лишь точечно
• лишние собеседования, на которых кандидатам задают одни и те же вопросы — просто разными словами и разные люди
• тестовые задания с непонятными критериями оценки
• отсутствие своевременных отказов и полезной обратной связи кандидатам
• убеждение, что «мы готовы сделать тебе оффер» равно «закрытая позиция»

Процессы найма — лишь один из аспектов устойчивости бизнеса. В долгосрочной перспективе все эти действия приводят к ошибкам найма, демотивации команды, трате времени и денег, а также сказываются на HR-бренде компании. Но есть и хорошие новости: каждую большую задачу можно разложить не небольшие первые шаги. Так, чтобы начать строить устойчивый бизнес, для начала можно разобраться с тем, как вы отбираете людей в команду и спроектировать вокруг этого понятный для всех участников процесс.

Мы придумали, как можем с этим помочь! Расскажем об этом уже совсем скоро

8 months, 3 weeks ago

Кейс Boeing: что произойдёт с сотрудниками и компанией, если сместить фокус с качества на прибыль

В одном из постов мы писали про миссию и то, как она влияет на ежедневные решения сотрудников и формирует культуру. Сегодня мы хотим продолжить развивать эту тему и поговорить о значении людей и миссии на примере истории Boeing.

Кейс Boeing — яркая иллюстрация того, как смещение миссии с качества и инноваций на прибыль может повредить все части организации. Компания Boeing выпустила самолёт 737 MAX, который оказался ненадёжным. Два таких судна потерпели крушение. В Boeing же не сознались и не забили в колокол после первого падения. Оказалось, что в компании просто решили не сообщать пилотам об изменениях в конструкции, потому что не хотели тратить деньги, силы и время на переобучение.

Как такое решение сказалось на компании и сотрудниках:

1.  Инженерам меньше хотелось работать в таком ключе и с такой мотивацией. В интервью они рассказывали про принципиально новую организацию, которая во всём отличалась от старого доброго Boeing.

  1. Поменялась оргструктура и процессы: менеджеров по качеству сократили, согласование и контроль вывели в производственный цех, чтобы сразу окать инженерные решения, быстрее доставлять продукт на рынок и растить показатели прибыли.

  2. Даже HQ компании перевезли из родного Сиэтла в Чикаго, чтобы топы были подальше от нарушающих спокойствие инженеров, ведь они могли продолжить борьбу за качество, которое ушло на второй план.

  3. Новая миссия критично повлияла и на культуру: всё стало непрозрачно, за честность наказывали, документы скрывали. Люди были несчастливы, а истинные инновации сменились на пятиминутные.

  4. Череда подобных чудовищно неэтичных и непрофессиональных решений привела к потере человеческих жизней и сильному удару по репутации компании.

  5. Не менее важную роль в этой истории сыграло и недавнее слияние Boeing с другой компанией. Слияния и поглощения (M&A) — один из самых сложных вызовов для организации. Сочетание двух культур и процессов всегда вызывает стресс и требует огромных усилий со стороны менеджмента и времени на адаптацию и трансформацию. Времени, в течение которого не стоит делать больших запусков или сложных разработок — только если это не инструмент адаптации команд друг к другу.

Каждая история важна. История целой страны складывается из истории компаний и людей, которые в ней живут. Этим постом мы хотели напомнить себе и вам, что решения фаундеров, топов и лидов могут изменить мир к лучшему и обогатить, а могут привести к катастрофе. Будьте осознанными, преданными себе и берегите свои ценности. Если захотите изучить кейс Boeing подробнее — советуем посмотреть фильм DOWNFALL: The Case Against Boeing.

8 months, 4 weeks ago

Задваивание задач, нелогичные повышения и постоянная смена миссии. Что должно заставить вас задуматься, стоит ли оставаться в компании

01
Вчера у вас была одна миссия, а сегодня — уже другая. Вчера нужно было сделать медицину доступной, а сегодня — растить уровень грамотности в Центральной Африке. Изменения — это важно, но не менее важно, чтобы команду не кидало из горячего в холодное, как будто бизнес хочет заработать хоть на чём-то. В таких условиях вряд ли можно удовлетворить потребность менять мир или делать что-то хорошее.

02
Вы не понимаете, кто ваш начальник, и такая проблема есть не только у вас. Вы часто ловите себя на том, что не знаете, к кому идти с вопросом, у кого узнать про стратегию и цели, кто может вас уволить и у кого брать обратную связь. Обычно так выглядят последствия хаоса в оргструктуре. Это значит, что вам будет сложно расти и развиваться, потому что вами никто не занят и нет понятных алгоритмов увеличения зоны ответственности.

03
Как минимум двое ваших коллег делают ту же самую задачу, что и вы. Конечно, с этим можно попробовать разобраться. Если же проблема встречается часто и повсеместно, вы рискуете долго проработать в стол. В таком случае причина опять же в «сломанной» структуре и, как следствие, процессах.

04
Коллеги позволяют себе повышать на вас голос, вас унижают. Любые элементы токсичного поведения со стороны более чем одного коллеги и тем более начальника должны заставить вас задуматься о том, подходит ли вам такая культура. В перспективе это может оказать значительное негативное влияние на вашу психику. В таком состоянии будет сложнее добиваться результатов, какова бы не была потенциальная выгода.

05
Вы проводите большую часть времени на совещаниях, куда регулярно приходит больше пяти людей. И эти люди — не ваша команда разработки. Обычно это означает, что в компании не выстроена система принятия решений. Если такое количество участников обусловлено тем, что «это решение нужно принять всем вместе», — значит, в компании также не договорились об иерархии, делегировании и понятных принципах работы. В итоге на этих встречах вы тратите время, которое могли бы инвестировать в развитие.

06
Вы видите, что клиентов или инвесторов обманывают. Если это происходит системно и никого особо не волнует, стоит задуматься. Беспринципность компании может сказаться и на отношении к вам. А возможные последствия необоснованной убеждённости в том, что «за это ничего не будет», — на вашей репутации.

07
Вы делали срочную задачу, работали сверхурочно, а оказалось, что она никому не нужна. Откуда появилась эта задача? Почему она была срочной? Точно ли в компании умеют работать со стратегией и целеполаганием? Если в компании нет прозрачной для всех стратегии и отсутствуют цели, сотрудникам тяжело работать так, чтобы приносить пользу. Это, в том числе, сказывается на мотивации.

08
Бизнес не растёт, клиенты не становятся счастливее — зато выполняются все ОКR. Если компания игнорирует такой яркий индикатор проблем с целеполаганием — особенно на протяжении долгого времени — возможно, это не лучшее место для вашей реализации.

09
В компании повышают только тех, кто давно работает вне зависимости от их результативности. Получается, что главная ценность компании — лояльность. Однако это никак не связано с результатами, успехами, достижениями, инновациями и вашим развитием.

10
В компании повышают только тех, кто дружит с руководством. Иметь отличные отношения с начальством здорово, и может положительно сказаться на эффективности работы. Но дружба не может быть обязательным условиям роста. Может быть, вы не хотите тратить на это ресурсы или вам в принципе не близка концепция дружбы с начальником. Такое странное поведение со стороны компании вряд ли можно назвать профессиональным.

9 months ago

Мы в TYPICAL регулярно проводим исследования. Они помогают нам сосредоточенно погрузиться в выбранную тему, собрать мнения компаний разных размеров и из разных индустрий, провести аналитическую работу и пополнить свою базу знаний. Все исследования мы проводим без коммерческой составляющей — руководствуясь только личным интересом, своей инициативой и желанием сделать вклад в сообщество. Так, наше исследование о том, как российский компании используют систему целеполагания OKR, позволило нам аккумулировать опыт разных руководителей и команд в одном месте и стать хранителями знаний по этой теме.

Мы провели уже 3 больших исследования, а в этом году готовим ещё 2. Мы занимаемся ими, потому что нам близок подход, когда группа инициативных компаний объединяется для достижения лучшего результата. И вот, из чего он складывается:

▪️Исследование предполагает, что мы смотрим на компанию широко открытыми глазами, проводим глубинные интервью и опросы и пытаемся понять, как всё устроено на самом деле. Наша задача — выяснить правду, которая может помочь начинающим и опытным компаниям, а также самой компании-респонденту. Потому что к ней придут с советом или вопросом, потому что она изучит опыт коллег, посмотрит на себя со стороны и увидит свои зоны ближайшего развития.

▪️Исследования должны показывать правду и тем самым привносить в мир ценность. Идеальных организаций не бывает, а цель исследования — не подловить компании на тех или иных ошибках, а всем вместе разобраться, как можно стать лучше. Именно поэтому респондентам не стоит приукрашивать действительность и пытаться казаться лучше. Участие в исследовании — отличная возможность как можно глубже закопаться в проблему, на которую раньше, например, могло не хватать времени, чтобы потом прийти к её решению.

▪️Исследования доказывают, что обнаружить ценные наблюдения и открытия можно в самых разных организациях. Нас очень расстраивает, когда компании просят убрать их упоминание, потому что они не хотят стоять в одном ряду с другими брендами. Мы всегда подбираем самые инициативные и небезразличные организации, которые хотят двигать индустрию вперёд и искать ответы на сложные вопросы. Даже если компания работает в другом ценовом сегменте, она все ещё остается достойным бизнесом, который приносит пользу своей аудитории.

Исследования помогают быть более осведомлёнными, учат относиться к информации критически и, как следствие, принимать более осознанные профессиональные решения. В эру ненадёжности СМИ именно исследования помогают найти правду, увидеть весь контекст и в итоге быть по-настоящему информированными. Давайте попробуем сохранить исследования независимыми. Так мы все сможем расти быстрее.

We recommend to visit

Сотрудничество info@litvinpr.ru

Last updated 3 months, 2 weeks ago

Мы #1 в кино🎬

Все материалы размещены по партнёрской програме ivi.ru | All materials are posted on the partner program ivi.ru

❗️Администрация не несёт ответственность за рекламу. Будьте внимательны❗️

Менеджер по рекламе: @kuzr103

Last updated 3 months, 2 weeks ago

Утро начинается не с кофе.

Сотрудничество: @evoanna (по всем вопросам, только мне писать)

Last updated 3 months, 2 weeks ago