Простой лайфак для руководителей

Всем привет!

Сегодня будет небольшой пост (относительно, конечно – полагаю, вы уже поняли, что Ваш автор не умеет писать посты из 2-3 абзацев😊)

Недавно попросил коллегу составить короткое сопроводительное письмо к документу, который мы передавали на согласование собственнику. Через пару минут коллега вернулась с пояснениями, я посмотрел и понял, что это вообще не то, о чём я попросил 😀

Произошло банальное недопонимание! Моя сотрудница дала комментарии для меня, а не для собственника, и в формате «для своих», а не в виде документа. И я сразу вспомнил про простой приём, который позволяет таких нестыковок избежать.

Кстати, неоднократно обращал внимание, что многие руководители не используют этот очень простой инструмент при постановке задач. Почему-то он как-то трудно приживается. Сам наступал на эти грабли много раз. Хотя приём очень простой, при этом он очевидно повышает качество постановки задач и страхует от лишней работы, которую потом придётся переделать.

Поставив задачу, просто задайте вопрос: «расскажи, пожалуйста, как ты понял(а) задачу и что планируешь сделать?»
Когда начинаешь применять эту нехитрую технику, часто даёшься диву, сколько казалось бы в простых деталях находится отличий в том, что хотели сказать вы, и как понял вас ваш коллега.

Задать такой вопрос – это очень просто, и тем удивительнее для меня, почему я сам с таким трудом привык использовать этот приём, и до сих пор иногда этого не делаю.

Наверное, дело в том, что нам часто кажется, что то, о чём мы говорим, настолько просто, что это нельзя понять иначе. Но практика показывает – можно! 😄

Поделитесь, пожалуйста, в комментариях, пользуетесь ли этим нехитрым приёмом, и как часто? Были ли казусы, когда забывали и потом получали неожиданный результат😀? И нужно ли в канале делиться такими базовыми простыми вещами, или как мне кажется, про это все и так знают?
(правда, «знать» и «применять» – не одно и то же 😀)

ОБНОВЛЕНИЕ – очень хороший комментарий от подписчика.
Этот же приём отлично работает, если задачу поставили не вы, а вам. Не стесняйтесь уточнять и проговаривать, правильно ли вы поняли задачу. Даже если руководитель не попросил этого сделать, можно самому проявить инициативу 😊

Как сочетаются доверие, контроль и отчётность?

Всем привет!
Сегодня хочу поговорить о доверии, а именно - как оно соотносится с контролем.

Мне кажется, довольно много HR-ов и руководителей склонны несколько упрощать связь между доверием с одной стороны, и контролем (или отчётностью) с другой стороны.

То есть, если руководитель контролирует меня и требует высылать ему отчёты, то это как будто бы означает, что он мне не доверяет. И наоборот, если руководитель мне доверяет, то он не будет меня контролировать или будет делать это изредка.
Вариант, когда руководитель не контролирует меня, потому что его руководящий стиль описывается на выбор одним из двух слов - попустительство или раздолбайство - мы в рамках этого поста рассматривать не будем 🙂

А так ли это на на самом деле?
Давайте поразмышляем.

Сначала поговорим об отчётности и контроле. Для чего они нужны?
Обратимся к базовым понятиям менеджмента. Если мы посмотрим управленческий цикл хоть Файоля, хоть Деминга-Шухарта (знаете таких? 🙂) - там неизменно присутствует это “неприятное” слово - Контроль. И это подсказывает нам, что без контроля управленческий цикл - это уже что-то другое, не относящееся в полной мере к управлению.

А ещё поделюсь, что мой многолетний руководитель, основатель Читай-города Михаил Викторович Иванцов, у которого я очень многому научился, периодически повторял - “Не измеряем, значит - не управляем”. И ещё: “есть отчёт - есть работа, нет отчёта - нет работы”.

Итак, если у нас есть рабочий процесс, по которому мы не измеряем показатели, и по которому нет отчётности, значит, мы его не контролируем, и чаще всего это означает, что мы этим процессом не управляем.

Казалось бы, пока никакого противоречия с заявленным упрощённым подходом нет: если руководитель доверяет сотруднику, как профессионалу, значит, ему необязательно контролировать и даже управлять процессом, он же человеку доверяет, и делегирует управление ему... Да?

Но давайте более пристрастно посмотрим на доверие. Что это за зверь? Когда мы начинаем доверять другому человеку, в частности, если это наш коллега или наш сотрудник?
Обычно доверие складывается, когда человек раз за разом выполняет взятые на себя обязательства и держит слово. Пообещал - сделал. И так несколько раз подряд. И вот уже мы, поручая такому человеку даже сложную задачу, спокойны. У нас есть позитивный опыт, который говорит нам, что у него дела под контролем, он держит слово.
~~Ой! Откуда у нас в абзаце про доверие взялось слово "контроль"?~~ 😜

А как мы можем доверять человеку, если у нас ещё нет длительной истории взаимоотношений, но мы поручаем ему что-то важное? Как мы можем убедиться, что порученное дело он не завалит?
Мы можем либо регулярно контролировать, как идут у него дела. То бишь приходить и самому любоваться на процесс или его показатели. Либо сотрудник может регулярно присылать нам отчёты! И если мы получаем отчёты, мы, во-первых, видим, что человек управляет процессом (он же измеряет показатели процесса, которые включены в отчёт). А во-вторых, мы сами можем на эти показатели посмотреть и убедиться, что “всё идет по плану!” (с)

И получается, что наличие отчётов укрепляет доверие или способствует его появлению! И как будто бы получается, что связь между ними прямая. Есть отчёты - есть доверие!

Тогда что же с тезисом, что если руководитель мне доверяет, то он меня не контролирует? А это, как я полагаю, такое же когнитивное искажение, особенно свойственное не очень опытным руководителям, которые изначально мягки по характеру, как и опасение обидеть и демотивировать сотрудника критикой. Об этом опасении, кстати, я ранее уже писал

Итог: Для меня доверие, контроль и отчёты - не только не противоречат, но и тесно связаны. И могу ещё добавить, что это понимание, на мой взгляд, в своё время довольно сильно продвинуло меня в моём управленческом развитии. Как и понимание ценности критики. Так что, друзья мои руководители, советую: не стесняйтесь контролировать, не стесняйтесь запрашивать отчёты. И укрепляйте доверие в команде с помощью этих инструментов!

Интересные результаты исследования о зумерах (они же хоумлендеры, они же центениалы)

Итак, тема встречи в комьюнити ⬆️⬆️ касалась зумеров (рождённых с 1997 по 2012 гг).

Казалось бы, о них уже столько сказано! Но на этой встрече были не только разговоры, но и презентация результатов исследования.

Я, кстати, рекомендовал бы с ним ознакомиться всем работодателям, которые хотят выстроить с зумерами продуктивные отношения.

Исследование проводили коллеги из InForce, мне в декабре 2023 г. повезло принять участие в одном из этапов.
Само исследование можно скачать тут, там масса полезного, в том числе, конкретные рекомендации

А я поделюсь наиболее интересными лично для меня тезисами:

✔️ В ближайшее время зумеры будут занимать порядка 30% существующих должностей.

✔️ При этом есть противоречие в их самовосприятии и восприятии их другими. Вакансии для молодых сотрудников часто подразумевают отсутствие опыта. В то время как зумеры в 20-25 лет претендуют не только на стартовые позиции, но и на джунов+, миддл+ и где-то на лидеров. При этом бизнес не готов их видеть лидерами.

✔️ Зумеры считают себя «уверенными, динамичными, прилежными, смелыми и трудолюбивыми». Другие поколения считают их «ленивыми, агрессивными и эгоистичными» ??‍♂️

✔️ Зумерам важно понимать свой ценностный вклад.

✔️ Руководитель для зумера - ментор, наставник, Дамблдор, Хагрид и Макгонагал в одном флаконе, тот, кто уважает, ценит и дает обратную связь.

✔️ Для них очень важна честность. А ещё – психологическая безопасность.

✔️ Зумеры внимательны к ошибкам бренда. Но склонны прощать бренды, которые открыто говорят об ошибках и открыто работают над улучшением вместо того, чтобы скрывать ошибки. Они быстро считывают, когда с ними пытаются лукавить.

✔️ Молодежный бренд работодателя должна делать молодежь

И на закуску: прямая речь одного из участников встречи, зумера, 23 года:
«Я знаю, что нас считают эгоистами. Мы не эгоисты. Когда мне говорят "сделай", но не объясняют почему, я не буду делать. Я хочу понимать value. Мне важны смыслы. И я хочу, чтобы наши отношения были построены по принципу win-win. Мне нужно win-win, или я пойду искать это в другом месте».

А как вы относитесь к зумерам? ?

Друзья, всем привет!

Подумал вот о чём. Я подписан на большое количество каналов по той же тематике, о которой пишу и я: менеджмент и HR. И регулярно читаю очень полезные посты моих коллег. И иногда хочется ими со всеми поделиться.

И отсюда вопрос к вам: будет ли вам полезна рубрика дайджеста наиболее интересных и полезных по моему мнению постов из других каналов? Например, раз в неделю или раз в две недели?

Проголосуйте, пожалуйста в опросе ниже ⬇⬇

А также, если у вас есть любые идеи на тему того, что вы хотели бы видеть в моём канале - добро пожаловать в комментарии!

Друзья, привет!

Сегодня последний день весны, завтра начинается лето, у детей летние каникулы. А вот у HR-ров каникул не бывает! ?
Особенно, если речь идёт как раз про обучение!

Как говорил один исторический персонаж (интересно, кто из моих подписчиков не знает, о ком речь? ?) - учиться, учиться и еще раз учиться ?

Поэтому собрали с коллегами подборку полезных постов про обучение и про факапы, на которых тоже можно и нужно учиться.

Welcome!

✅ Чему нужно учить рекрутеров и почему это важно?
✅ Как "встроить" в команду специально приглашенную "звезду"?
✅ Как оценивать и обучать кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться?
✅ Почему корпоративное обучение – выгодная стратегия и как ее усилить?
✅ Сотрудники не хотят учиться? Включаем андрогогику
✅ HRTech-тренд: сервер или облако – что вы выбираете?
✅ Разные стили управления – урок для руководителей
✅ Изучаем принципы Мейера, чтобы создавать понятные и крутые материалы для обучения и презентаций
✅ Новая версия GPT-4 "убьет" языковые онлайн-школы? Чего еще ждать от ИИ?
✅ Упс, токсичная коллега. Тут не только печати перепутаешь... Личный опыт
✅ Вечная битва ~~добра со злом~~ ИИ с бюрократией: факапы, в которых вы не виноваты
✅И еще два слова о выгодах – как сэкономить 16,7 млн и обучить 4+ тысячи сотрудников одновременно
✅ На десерт – актуалочка: вредные советы, как вести себя с выгоревшим сотрудником

Если будет полезно, не забудьте подписаться на заинтересовавшие вас каналы, если еще не!

Начало в предыдущем посте ⬆️⬆️

В общем, это был непрекращающийся ад и кошмар для меня! Я буквально сгорал от стыда. Хорошо, что всё-таки подавляющее большинство команды присутствовали очно. Но те, кто подключился онлайн, были очень разочарованы и расстроены. И я их понимал!

В итоге так или иначе все технические сложности были решены. Кстати, я не буду ~~хвастаться~~ приписывать себе в заслугу, как геройски я преодолел эти сложности. Не стыжусь признаться, что решали проблемы мы сообща с присутствующими на сессии коллегами, у которых было больше опыта проведения таких сессий.

Конечно, мне как перфекционисту, было очень сложно воспринять этот провал! Помогло то, что к тому моменту я уже несколько лет читал материалы по психологии, имел опыт личной терапии, и уже научился воспринимать ошибки, как полезный опыт. И умел относительно быстро выводить себя из непродуктивного самобичевания в полезную рефлексию.

Ну и перейдём от интересного изложения «жареного» к ~~скучному и занудному~~ полезному извлечению опыта ?

Выводы, которые я сделал для себя:
1. Закон Мерфи иногда работает: если что-то может пойти не так, оно пойдёт не так, и надо это учитывать.
2. При подготовке важных мероприятий нужно тщательно протестировать (и лучше не один раз!), как всё будет работать, и убедиться, что всё организовано правильно. Это был мой первый опыт проведения такого масштабного мероприятия, и урок был болезненный, но теперь я это прекрасно понимаю.
3. Нужно не стесняться просить помощи и коллег и принимать её. Вместе легче решать проблемы.
4. Уже постфактум я понял, что издержки небольшого перерасхода в бюджете на организацию трансляции силами провайдера были бы значительно меньше имиджевого ущерба от всех этих неполадок.
5. Ошибки – это колоссальной ценности опыт!

Если вам было интересно прочитать про мой опыт, просьба поддержать откровенный рассказ о моём провале реакциями ?
И особенно буду благодарен тем, кто решится в комментариях поделиться своими факапами!

Друзья, привет!
А хотите, я расскажу про один из самых ярких моих «факапов»?! Это был эпический провал, стыд и позор! ?

Почему хочу об этом рассказать? Для меня одной из самых интересных сейчас тем является развитие такой корпоративной культуры, в которой люди не боятся совершать ошибки, понимая, что ошибки – это непременное условие развития и движения вперёд. А корпоративная среда, где ошибки осуждаются и резко критикуются, отбивает у людей инициативу, предприимчивость и стимулирует их перестраховываться. При этом развитие и позиция «как бы чего не вышло», на мой взгляд, очень плохо совместимы.

И думается мне, что одним из инструментов развития культуры продуктивного отношения к ошибкам является умение лидеров организации открыто делиться своими факапами. Не боясь «уронить свой авторитет» и показывая пример спокойной рефлексии и извлечения опыта из ошибок

Поэтому сегодня хочу провести такой сеанс самораскрытия ?

Контекст: я организовывал проведение стратегической сессии для команды топ-менеджеров и руководителей следующего уровня. На этой сессии мы должны были обсудить и определить наши корпоративные ценности. В сессии должен был также принять участие акционер компании. Это было одно из важнейших ключевых событий того года: компания переживала трансформацию, и разговор о ценностях был крайне важен. Это чтобы было понятно, что событие, мягко говоря, не совсем подходило для факапов ?

Сессию мы проводили с участием внешнего провайдера, на его территории. Одним из пунктов повестки была необходимость организовать трансляцию сессии в зум. Большинство участников присутствовали очно, но некоторые присоединялись дистанционно. А также акционер в первый день сессии планировал вступительное слово сказать в зуме.

В ходе подготовки к сессии я столкнулся с очень негибкой позицией нашего провайдера. Не буду сейчас перегружать вас техническими подробностями, но провайдер предлагал либо организовать трансляцию своими силами за дополнительную оплату, либо отказывался от большинства предложений с нашей стороны. Использовать ноутбук спикера провайдера нельзя. Просить, чтобы спикер один раз нажал на кнопочку – нельзя. И так далее. При этом мы уже и так вышли за рамки бюджета, и платить ещё и за организацию трансляции мне показалось неправильным.

В итоге, после нескольких раундов переговоров с участием наших специалистов IT, мы выработали решение, как мы можем организовать трансляцию: мы сами привозим свою камеру, свою технику, даём спикеру петличку с нашим микрофоном, и наши участники увидят презентацию и будут слышать спикера

Гладко было на бумаге, но забыли про овраги! ?

Трэш начался ещё до начала сессии. Приехав заранее, я увидел, что для размещения камеры нам выделили место ~~в заднице~~ не самое удобное, и экран с презентацией выводится в зум под углом, криво и некрасиво. Что-то изменить, как вы уже поняли, нельзя. В самом начале сессии, когда должен был выступить акционер, выяснилось, что реализованная нами схема технически подходит для трансляции звука тем, кто слушает в зуме, но не предусматривает трансляцию звука одного из участников зума остальным. И акционера никто не услышит! ?? Пришлось на ходу изобретать, как его «вывести в эфир».
Как только началась трансляция, мне в мессенджеры полетели сообщения от коллег, что картинка транслируется криво, спикера плохо слышно. А участников сессии, которые находятся в зале, участники из зума вообще не слышат, хотя сессия интерактивная.
Ну и вишенкой на торте стало то, что через 3 часа через начала сессии петличка с микрофоном разрядилась! И требуется время, чтобы её зарядить, а запасной – нет. ???
Пришлось снова на ходу изобретать корявую схему, когда я подключился со своим телефоном к зуму, и находился рядом со спикером, чтобы другие участники слышали звук с микрофона моего телефона. Мессенджеры продолжали разрываться от гневных сообщений коллег...

Продолжение ⬇️⬇️

Друзья, привет!

Сейчас есть масса исследований о том, что при невероятном дефиците персонала всё большее значение многие работодатели уделяют удержанию персонала. А для удержания – согласно тем же исследованиям – одними из самых ключевых факторов являются возможности для карьерного и профессионального развития.

Давайте сегодня поговорим про обучение сотрудников, принимаемых на стартовые позиции.
И тут мне таки есть что вам сказать ?

HR не работает в безвоздушном пространстве. Максимальные результаты HR показывает вместе с нанимающими менеджерами. И в моей практике были примеры отлично налаженного взаимодействия с линейными менеджерами. Когда руководитель понимал, что в его арсенале должен быть один из важнейших способов набирать людей: приглашать без опыта или с минимальным опытом, и доучивать. А то и обучать с нуля!

Сразу скажу, не все внутренние заказчики к этому готовы. И одно из самых частых возражений, которые мне и коллегам из моей команды доводилось слышать – это «нам некогда учить!»
Что делать в этом случае, если интересно – напишу отдельно.

А сегодня всё-таки про кейсы, когда у нас был продуктивный тандем с руководителем и удавалось хорошо организовать обучение внутри подразделения.

На мой взгляд, минимально необходимая база для этого:
1. Политическая воля руководителя подразделения.
2. Наличие в этом подразделении сотрудника / сотрудников, которые обладают если не призванием, то хотя бы склонностью к наставничеству и любят передавать опыт, понимают важность этой задачи.
3. Методологическая поддержка HR. Ну или явно выраженный талант к этому того же самого руководителя подразделения ?

Почему нужна воля руководителя?
Обучать людей на рабочих задачах, выделять для этого время в структуре занятости ведущих экспертов твоего подразделения, уменьшая им часы работы над задачами бизнеса – это всё очень непросто, и зачастую встречает сопротивление. Как у самого руководителя, так и у его команды. Это инвестиции времени и труда, которые не дают немедленной отдачи. А такие вопросы требуют политической воли.

Но что при этом получает команда этого руководителя:
1. Конкурентное преимущество в наборе персонала. Ну а сейчас это уже даже не преимущество, а инструмент из разряда must have.
2. Культивирование среды развития и обучения.
3. Лояльность принимаемых без опыта сотрудников.
4. Почёт и статус для наставников и их лояльность.

Классические ошибки процесса:
1. Выдать новичку 25 рабочих инструкций и ожидать, что он их прочтёт и всё поймёт. Это не работает! В обучении широко известен принцип Дженнингса «70-20-10». Согласно которому только 10% – это формальное обучение, в то время как 20% - обсуждение с коллегами, наблюдение за другими, обмен опытом, и все 70% - это обучение непосредственно в процессе работы.
2. Назначение на роль наставника специалиста, который профи в нужной области, но не любит возиться с новичками, не обладает необходимыми качествами наставника, например, нетерпелив или излишне требователен к новичкам. Или не учитывает, что для них работа в новой компании и тем более в сфере, где нет опыта – это сильный стресс.
3. Не выделено время у наставника для работы с новичками, в итоге он в первый день что-то успел показать, а дальше –
~~«Верунчик, сама, сама»~~ предоставляет нового сотрудника самому себе.
4. Нет конкретных планов обучения, задачи не прописаны от простого к сложному, не установлены сроки и ответственные за обучение.

И очевидно, что в большинстве вопросов как раз важна роль HR, как методолога процесса.

Короткий факт о руководящем составе одного из ключевых отделов моей прошлой команды в Читай-городе.
В отделе было 4 менеджера: руководитель отдела и 3 руководителя группы. Из них три человека изначально пришли в компанию на должность ассистента без опыта работы