🎙 Интервью про CX бэклог

На портале Oprosso вышло мое интервью про CX бэклог. Это полезный инструмент для системного развития клиентского опыта. Кто-то предлагает использовать для этого CJM. Мое мнение - это сложно и неудобно. На хороший подробный CJM и так смотреть страшно. Если еще использовать его как фреймворк для управленческой работы, будет вообще нечто неподъемное. У каждого инструмента своя задача. Не стоит валить все в кучу. Мухи отдельно - в CJM, котлеты отдельно - в CX бэклоге.

Если вам интересно раскрыть эту тему подробнее, ставьте плюсик или задайте вопрос в комментариях - я напишу об этом в следующих постах.

Тактика глубинного интервью.
Спонтанные реакции 🆚 микрогипотезы

Разработка плана интервью начинается с гипотез, предположений исследователя о том, что именно спрашивать. Здесь с самого начала не стоит торопиться и мельчить, и сразу набрасывать очень конкретные вопросы. Тактика интервью должна идти об общего к частному, от анализа спонтанных высказываний к уточняющим вопросам. Спонтанные реакции и высказывания наиболее достоверно свидетельствуют о мотивах, потребностях и эмоциях человека. Лучший вопрос – это тот, что не был задан, а ответ на него прозвучал.

К сожалению, это частая ошибка исследователей: нахватав от бизнеса микрогипотез, они добросовестно тестируют каждую, методично озвучивая вопросы один за другим. В итоге все сводится к банальному блиц-опросу, который не имеет ничего общего с глубинным интервью. А времени на глубокое развитие и уточнение гипотез просто не остается…

Об этом и других нюансах глубинного интервью подробно поговорим на обучении в январе.

Почему много пишу об исследованиях и глубинных интервью в частности?

Эмпатия это основа клиентоцентричной разработки. Исследования это основа эмпатии. А глубинки это король исследований. Именно они дают понимание потребностей и эмоций человека.

Следующий сегодняшний пост опять про них)

Люди любопытны по своей природе. И то что вы нажали чтобы это прочитать тому доказательство.

Это надо как-то использовать 🤔 Если вы использовали фактор любопытства в своей работе поделитесь кейсами в комментариях.

*❓Нужна ли СХ команда?*

За последние две недели у меня дважды брали интервью на тему клиентского опыта и в обоих случаях звучал вопрос: насколько обязательно компании иметь выделенную СХ команду? Этот же вопрос обсуждался вчера экспертами на конференции WOW-сервис. Видимо вопрос действительно важный, если звучит так часто. Поэтому поделюсь здесь своим мнением.

Выделенная СХ команда нужна обязательно.

Кто-то должен держать фокус на СХ развитии.

Даже маленькие компании не исключение. СХ функция может состоять из одного человека, может работать на пол ставки. Она даже может называться иначе. Роль СХ функции может выполнять руководитель компании, основатель стартапа, но она должна быть.

Иногда коллеги называют компании, «известные своей клиентоцентричностью», где СХ функции якобы нет. Я таких компаний не знаю. И не готов поверить на слово. Если они и есть, скорее всего это тот случай, когда СХ работа и СХ роль называется по-другому. Ведь дело же не в названии – важно, что работа делается.

Как справедливый суд невозможен без роли адвоката, так и учет интересов клиента в компании вряд ли возможен без роли адвоката покупателя, то есть СХ функции.

В моделях СХ зрелости компания может не иметь выделенной СХ команды на начальных этапах развития. Отсутствие выделенной СХ команды в этом смысле говорит только о том, что она должна появиться.

Да, компании высокого уровня СХ зрелости передают СХ компетенции и людей в продуктовые команды и подразделения. Команда клиентского опыта становится со временем «распределенной». Но объединяющая роль центральной функции все равно сохраняется. Центральный СХ остается центром компетенций, владельцем СХ стратегии и процессов.

Просто научить людей в подразделениях самостоятельно развивать СХ, использовать СХ инструменты – это утопия. Я еще ни разу не видел обученного человека от бизнеса, который мог бы качественно реализовывать все это сам. Дело даже не в том, что он неспособен обучиться. А в том, что у него другая работа, другие приоритеты. Без должного лидерства и контроля, вся его исследовательская практика скатывается к выполнению «на коленке» или игнорированию СХ этапов, потому что «и так все понятно». Поэтому полное растворение СХ в бизнесе звучит как недостижимая мечта о светлом будущем.

А вы что думаете? Работали в компаниях, где нет СХ, но клиентский опыт на высоте?

📖 Учебник по клиентскому опыту. Глава2

Готова вторая глава про клиентоцентричность. Месяц назад анонсировал свой учебник по клиентскому опыту. https://cxplus.ru/uchebnik

В лучших традициях Agile учебник будет создаваться на ходу: главы будут выходить одна за другой, примерно раз в месяц, постоянно обновляться, улучшаться, корректироваться и дополняться.

Клиентоцентричность это фундамент, на котором строится управление клиентским опытом. Во второй главе описал актуальность темы, дал определение клиентоцентричности, предложил модель и подходы к оценке клиентоцентричности компании.

Следующая глава про клиентские метрики ожидается в конце декабря.

👌 Операционное совершенство как фактор клиентского опыта

В пятницу провел обучение для клиентских менеджеров digital агентства. Передо мной стояла непростая задача – рассказать о метриках клиентского опыта людям операционного бизнеса. Так, чтобы они при этом не уснули и не разбежались. Поэтому обучение строил не от теории и расчётов, а от практики работы с клиентом.

В целом это большая и частая боль руководителей операционного направления – непонимание того, как именно они могут улучшить NPS/CSI в своей зоне ответственности. Проектная работа, внедрение инноваций им не заходит. Они другого склада. Нацелены на работу с регулярными действиями, задачами, стандартами, чек-листами… Это понятная им история и язык, которым они пользуются для создания операционного совершенства.

Чтобы вовлечь их в работу с метриками необходимо транслировать ее в понятных им смыслах. Представить в виде репертуара регулярных операционных действий, которые ежедневно будут лить воду на мельницу клиентской удовлетворенности.

Уже дважды использовал этот подход. Он реально работает. Через понимание своих действий люди лучше понимают, что нужно клиенту (именно так, а не наоборот), видят в достижении метрик свой результат и ежедневный практический смысл.