Очередной вебинар "складской недели" пройдет 05.09

Присоединяйтесь на вебинар «Как выбрать складскую технику в 2024 году? Итоги исследования рынка и его текущее состояние, советы экспертов»

На вебинаре мы обсудим как выбрать складскую технику в современных реалиях.

Модерирует вебинар директор по развитию Kaizen Institute, эксперт в области складской и транспортной логистике - Помочилин Игорь.

Дата: 5 сентября в 16:00

Наши партнеры TransRussia в сентябре проведут ряд интересных вебинаров на тему складской логистики.

Модератором вебинаров будет директор по развитию Kaizen Institute, эксперт в области складской и транспортной логистики - Игорь Помочилин

О том как эффективно оснастить склад и использовать его площади вы можете узнать уже 03.09 16:00

Регистрируйтесь на на вебинар по ссылке ниже:

https://app.transrussia-connect.com/public/event/1112/session-details/6333/edce6a84ed2f455aafd7d7fbb0d16c00

Желательна опора на внутренние источники

Исходя из опроса выше:
• доля ответов для позиций менеджмента «найм извне нового сотрудника» стала ниже (11%), относительно первоночального опроса
• доля ответов для позиций менеджмента «повышение
заместителя выбывшего сотрудника» стал выше (39%)

Но, мы бы хотели обратить внимание на еще один из вариантов ответа в первоночльном опросе, как: «Найм из внутреннего кадрового резерва». Мы также проводили опрос среди респондентов, примечательно, как именно этот ответ интерпретировался в ходе прохождения опроса.
Так, большая часть опрашиваемых в ходе последующего разговора отмечала, что воспринимает внутренний кадровый резерв не как институт, а как выбор из
пула руководителей. Так, на место главного конструктора
может встать руководитель технологического центра, который находится на том же управленческом уровне. В любом случае, этот ответ не имеет ничего общего с системной подготовкой преемников, которая предусматривает каскадное повышение заместителей при образовании вакансии.

В случае же системы внешнего замещения менеджерских позиций, любой управленец не всегда в праве рассчитывать на то, что выбранный им в качестве преемника кандидат займет в будущем его место.

14.05 команда Kaizen Institute, посетила стены Университета МЭИ, где провела со студентами игру «Автокачество»

Финансовое стимулирование
Четвертый вызов – «Решаю свои проблемы за счет создания проблем другим»

При финансовом стимулировании наиболее
соблазнительной перспективой становится желание управлять по результатам. Так просто определить и назначить показатель сотруднику и оплачивать его работу соразмерно полученному показателю. Заманчиво, не правда ли?

У вас как у менеджера, освобождается много времени на выполнение действительно важных задач: стратегическое управление, определение ключевых инвестиций, определение новых продуктов и рынков. При низких показателях сотрудников они получают меньше, а если это продолжается долго, то вскоре вовсе прощаются со своей работой.

Однако вы слышите от сотрудников, которые не выполняют свои цели, лишь оправдания: «вовремя не поставили запчасти», «долго согласовывали договор», «привезли деталь с дефектом» и т.д. Конечно, отговорки, думаете вы, они просто не хотят усердно работать или, что еще хуже, они просто некомпетентны. Наверное, стоит поискать кого-то получше. Снова и снова вы слышите одно и то же. Меняете людей, однако результат оказывается одинаков.

В чем проблема?
Будем рады если напишите свои ответы в комментариях.

#Разрушение_парадигмы

Финснсовое стимулирование
Третий вызов – Демотивация делать то, за что не платят

Итак, мы подбираемся к третьему вызову системы материального стимулирования. Часто такую систему называют материальной мотивацией. Однако у любой мотивации есть и обратная сторона. Как часто вы сталкивались с телефонными звонками «очень мотивированных» сотрудников, пытающимися вам предложить услугу или товар? Упорство таких мотивированных людей не только назойливо, но и вызывает раздражение, оно наносит вред самому бренду и имиджу компании, которую они представляют.

Так, в одном из банковских отделений сотрудник предлагал клиенту, который пришел снять деньги со счета, кредитную карту. Стоит отметить, что с каждой выданной кредитной карты данному сотруднику выплачивается бонус. После нескольких упорных попыток и последовавших за ними отказов сотрудник утратил былую любезность и разговаривал с клиентом отстранено и холодно, так, как если бы хотел, чтобы тот как можно быстрее освободил место следующему посетителю. Любая работа, на которой делается финансовый акцент, путем конкретной ставки, бонуса или комиссии, будет восприниматься сотрудником, как приоритетная. Все остальное – за это «мне не платят». В итоге, финансовая мотивация на что-либо – это, на самом деле, демотивация на все остальное.

Комментарий консультанта:

В одной из компаний была проведена работа по клиентам, которые не совершали повторных покупок. Оказалось, что клиенты были разочарованы уровнем оказания услуг, так как описываемые перспективы коммерческим сотрудником в ходе продажи были «слишком хороши» и формировали у клиентов завышенные ожидания в отношении уровня сервиса.
В ходе анализа работы продавцов выяснилось, что те, с целью получить комиссию, часто приукрашивают описаниях своего продукта.

Финансовое стимулирование – метод высокого уровня, то есть его наличие обесценивает действие всех прочих методов управляющего воздействия. Проще говоря, если вы платите за объемы, а потом пытаетесь увещевать сотрудников делать работу по стандарту, качественно, то не ожидайте, что сотрудники будут делать, как вы говорите, они будут делать то, за что вы им платите. И ничего более.

#Разрушение_парадигм

Комментарии к посту про первые два вызоыв финансового стимулирования:

Конечно, вы можете возразить, что для того, чтобы такого не происходило, необходимо
контролировать соблюдение операторами и сотрудниками стандартов. За операторами должен следить мастер участка, чтобы они не нарушали технологию и правила безопасности, за сотрудниками в торговом зале должны следить менеджеры и супервайзеры и т.д.
Однако существует сразу два «но».

Во-первых, вы создаете систему финансового стимулирования именно для того, чтобы
не нуждаться в контроле. Если необходимость в нем остается, то зачем тогда такая
система нужна вообще.

Во-вторых, система финансового стимулирования предполагает, что за процессом не
нужно следить: он работает сам по себе. В этой ситуации сотрудники, которые, по идее,
должны были бы осуществлять контроль, утрачивают полномочия и перестают заниматься управлением.

Так, на одном авиационном заводе средняя оплата труда сменных мастеров была почти в два раза меньше, чем средняя зарплата оператора. Очевидно, что в этих условиях данные менеджеры не могут повлиять на характер работы сотрудников и устранить злоупотребления и «срезания углов». Им остается заниматься выдачей заданий, заполнением сводок и прочей бюрократией. К тому же не стоит забывать, что вы, желая выгадать от системы материальных поощрений, захотите сократить количество менеджеров, которые должны осуществлять контроль процессов, поэтому на одного такого менеджера будет приходиться все больше и больше сотрудников. Нам известны случаи, когда на одного начальника автоколонны приходилось по 110 водителей или на одного супервайзера торговой сети до 20 директоров магазинов. Очевидно, что в этой ситуации как бы менеджеры ни старались, у них не получилось бы контролировать ситуацию при столь обширном диапазоне управления.

#Комментарии_консультанта

10 проблем сдельной системы оплаты труда

Одна из яростно обсуждаемых тем о системе управления. И не зря!
Как мы писали выше, у сделки очень много соблазнов. Тяжело уйти от инструмента, который так сильно упрощает достижение краткосрочных целей. Но для Великой компании или хотя бы компании со сбалансированным развитием - это необходимый шаг.

Чтобы замотивировать вас на этот тяжелый шаг, вот 10 неочевидных проблем сдельной системы оплаты труда.

1. Стремление к краткосрочным результатам и штурмовщина:
Сотрудники фокусируются на немедленном выполнении KPI, часто за счет долгосрочной стратегии и устойчивого развития компании. Это приводит к принятию решений, которые могут быть выгодными в краткосрочной перспективе, но негативно сказываются на будущем компании.

2. Срезание углов и манипулирование данными:
В попытке достичь установленных KPI сотрудники могут нарушать стандарты, игнорировать требования к качеству и безопасности, а также искажать данные о результатах своей работы. Это может вести к понижению качества продукции или услуг и ухудшению репутации компании.

3. "Игра в бухгалтера":
Сотрудники тратят значительное время на обсуждение, расчет и споры о своих бонусах и заработках, связанных с KPI, что отвлекает их от основных рабочих задач и снижает общую продуктивность.

4. Скрытие проблем:
Стремление решить проблемы быстро и самостоятельно, чтобы не привлекать внимание руководства (ведь оно будет решать проблему долго, или вовсе не будет решать), лишает компанию важной обратной связи и возможности улучшить процессы и условия работы.

5. Невнимание руководства к проблемам сотрудников:
Руководители могут игнорировать проблемы сотрудников, полагая, что они должны сами справляться с задачами, так как их работа оценивается через KPI.

6. Ощущение несправедливости:
Когда успех в KPI зависит от внешних факторов, таких как работа других отделов или сотрудников, это может привести к конфликтам, усилению внутренней конкуренции и чувству несправедливости среди персонала.

7. Игнорирование качества:
Ориентация на количественные KPI ведет к пренебрежению качественными аспектами работы, таким как творческий подход, инновации и клиентоориентированность.

8. Ухудшение морального климата и отсутствие обучения новичков:
Фокус на индивидуальных KPI порождает антикомандное поведение, где сотрудники видят в коллегах конкурентов, а не союзников. Это приводит к тому, что опытные сотрудники не заинтересованы в обучении новичков, опасаясь усилить конкуренцию.

9. Перегрузка работы:
Стремление достичь высоких KPI приводит к переработкам, стрессу и ухудшению здоровья сотрудников, что в долгосрочной перспективе снижает их производительность и лояльность к компании.

10. Игнорирование неоцениваемых аспектов работы:
Задачи, не связанные напрямую с KPI, часто остаются без внимания, даже если они важны для общего успеха и развития компании.

Telegram

Kaizen Institute Russia

Финансовое стимулирование: эффективный инструмент или путь к проблемам? Финансовое стимулирование, без сомнения, является популярным способом управления производительностью сотрудников. Однако, как часто это становится корнем проблем, несмотря на первоначальные…