Я не очень люблю слово «проблемы», мне больше нравится слово «задачи». Как вы лодку назовете, так она и поплывет- помните?)))) Может показаться, так я стремлюсь заранее оградить себя от плохих новостей и эмоций, но для меня это просто инструмент фокусировки. С помощью такой постановки я хочу задать психический фокус на позитивное мировосприятие. Другими словами, увидеть вместо проблем задачи.
Почему?
Восприятие проблемы —это нечто плохое, что случилось, и теперь нужно с этим жить. Это как условная дыра в полу: когда она просто есть, вы ничего не можете с ней сделать, кроме как ходить вокруг и сокрушаться.
Задача же как головоломка: она интересна, ее можно решить, если проявить смекалку, настойчивость и просто желание ее решить.
Мне очень откликается определение проблемы из Адизеса (вообще он гениальный дядька))): « Если нам что-то не нравится или нас что-то беспокоит, мы называем это проблемой. Идет дождь, и мы промокли — проблема… Но называя проблемами все, что нам не нравится, мы при этом на йоту не приближаемся к их решению. Более того, это мешает решению, потому что не позволяет правильно мобилизовать энергию, которая необходима»
У меня есть твердое убеждение: все, что не представляет угрозы жизни и здоровью человека, не является проблемой.
В ежедневной работе большинства из нас, как правило, есть только задачи: сложные, простые, олимпиадные и со звездочкой. Некоторые из них не имеют решения, и это нормально. Такой подход, на мой взгляд, помогает в жизни, сохраняет здравомыслие, энергию.
В чем преимущества восприятия ситуации как задачи, а не как проблемы?
Чувство контроля. Когда вы видите проблему, вы чувствуете себя беспомощным. А когда превращаете ее в задачу, то берете на себя ответственность за решение.
Творческий подход. Когда вы ищете решение задачи, вы начинаете думать нестандартно и искать новые подходы. Это увлекательно и может привести к интересным открытиям.
Конечная цель. Когда вы работаете над задачей, вы знаете, чего хотите достичь. Это мотивирует и задает четкий вектор движения.
Работа над ошибками. Если вы решили задачу неудачно, вы не расстраиваетесь, а анализируете ошибки и пробуете снова, используя полученные опыт и знания.
Чувство удовлетворенности. Когда вы решаете задачу, вы чувствуете гордость и удовлетворение. А это мотивирует решать новые задачи.
Ну а как считаете вы: проблема или задача?)))) Или вообще что то еще?)

Продолжая тему управления командами, предлагаю прочитать книжку. Не все впрямую можно из нее брать, но много нужных и эффективных инструментов по управлению командой. Для того, чтобы сформировать свой пул инструментов по управлению командой, нужно для начала понимать, а что вообще есть в этой области. Удачного изучения)

Согласна.
В команде очень важно, чтобы были представлены все роли:
- сотрудники, которые нацелены на результат и ради достижения цели готовы сделать все,
- сотрудники, которые хорошие администраторы и могут , и хотят модерировать процессы,
-сотрудники , которых все время манит какая то мечта и звезда впереди, которые способны генерить идеи и вдохновлять всех вокруг
- сотрудники, которые способны выстраивать взаимоотношения, быть эмпатичными, настроенными, как камертон, на людей
Если нет полноты картины с точки зрения ролей, то эффективность команды снижается.
Любая «звезда» это определенный психотип. И «звезда» вряд ли будет прекрасным администратором, или человеком, который способен учитывать чувства и настроения окружающих
А это значит, что «звезда» будет хорошо при решении одних задач и неспособна решить задачи другого характера.
А представьте, что в команде одни «звезды». У нас футбольная команда, в которой играют Месси, Пеле, Роналду, Зидан, Марадона.
Все, игра не получится
Каждый из этих звезд заточен только на определенные задачи. Они похожи по психотипу. Они начнут конкурировать между собой. Каждый привык быть ведущим и в центре. Им даже договориться между собой будет крайне непросто, т к каждый привык играть в свою игру.
Кто будет выполнять все сопутствующие действия, задачи, процессы, чтобы сложилась игра и был получен нужный финальный результат?
Кто будет «подносить патроны», давать ресурсы и обеспечивать движение процессов?
Поэтому в команде «звезд» должно быть немного – одна, две.
И это не значит, что все остальные только «обслуживают» этих «звезд».
Это значит, что у каждого своя роль, свои задачи, своя зона ответственности, свой кусочек вклада в общий результат.
И руководитель должен уметь видеть вклад каждого, даже если он не такой яркий, как у «звезды». Как, например, у администратора процессов, который без лишней фееричности обеспечивает работу этих процессов, но без него не будет получен задуманный результат. Руководитель должен уметь «использовать» силу каждого сотрудника в том месте, в котором он наиболее эффективен, тогда и вопросы доп мотивации сотрудников будут не столь существенны.

Меня попросили ответить на вопросы для публикации в ТГ канале про то, как растить и развивать таланты в компании. Публикую их и у себя, возможно, темы, которые были затронуты, будут интересны и можно будет продолжить их обсуждение. . 1.Согласны ли вы с тем, что рекрутеры зачастую берут на работу не лучшего кандидата, а похуже? Если да, то как вы можете это объяснить?

И согласна, и не согласна.
Работа рекрутера очень сильно зависит от того, насколько хорошо он понимает функционал вакансии, на которую ведет подбор кандидатов.
А эту инфу должен формировать руководитель подразделения. И от того, насколько хорошо совместно отработали рекрутер и руководитель, и будет зависеть в том числе, качество подбираемых кандидатов
Кроме того, если рекрутер не только знает описание функционала, но и понимает, как устроены процессы, в которых работают сотрудники на этой позиции, какой продукт они производят, как измеряется эффективность работы, то он точно может подобрать максимально подходящего для этой позиции кандидата.
Т е если правильно устроен процесс подготовки к подбору и сам подбор, то и у рекрутера не остается возможности взять кандидата похуже.
И если еще и KPI его должности правильно прописаны: не только скорость закрытия вакансии, но и кол-во сотрудников, прошедших испыт период, то вероятность успеха возрастает.
Качество подбираемых рекрутерами кандидатов снижается, когда мы говорим про подбор управленцев.
И это связано с тем, что если рекрутер сам не был руководителем, то ему очень сложно почувствовать, насколько тот или иной кандидат может быть тем управленцем, который будет решать нужные компании задачи. Даже если тестирование показывает, что этот кандидат обладает управленческим потенциалом, то все равно нужна «живая» оценка. И эту оценку может дать только человек, который сам является управленцем с опытом.
А рекрутер может подобрать кандидатов на позиции руководителя только по формальным признакам, в которые может входить и наличие управленческого опыта в резюме кандидата. Но опыт опыту рознь, и он может быть нерелевантен для текущих бизнес задач компании
Поэтому побор на управленческие позиции эффективно проводить либо самому собственнику, либо руководителю отдела подбора, либо HRD

1. Согласны ли вы с тем, что «чем больше в команде "звезд", тем хуже она играет»?
   Если да, то как вы можете это объяснить?
   Какой, на ваш взгляд, идеальный состав команды? Сколько в ней должно быть талантливых энтузиастов, а сколько — уверенных середнячков?

Вчера писала, что для роста бизнеса в компании должны происходить изменения. Если хотим небольшого роста, то и изменения соответствующие, а для кратного роста –глобальные изменения.
Любые изменения в бизнесе вызывают беспокойство. Особенно если вы, как руководитель, уже всё придумали и даете задания, а сотрудники не в курсе, зачем что-то менять.

Чтобы минимизировать сопротивление команды, эффективно использовать концепцию уровней беспокойства Кена Бланшара. И уметь с ней работать.

Уровни беспокойства
1. Информирование
2. Мотивация / вовлечение
3. Внедрение / реализация
4. Последствия
5. Сотрудничество
6. Улучшение

Проходить все этапы нужно последовательно. Если мы при новом проекте перепрыгнем через уровень, то получим мину замедленного действия. И придется всё равно возвращаться к предыдущему уровню, чтобы изменения действительно произошли.

Типичная ошибка руководителя при внедрении изменений - начинать сразу со стадии 3, не пройдя стадии информирования и мотивации (те осознанию , а как изменения лично мне помогут лучше жить и работать, какие мои личные выгоды). Это приводит к сопротивлению, задержкам сроков и неэффективному расходованию ресурсов.

Как понять какой уровень беспокойства сейчас проживает команда или тот или иной сотрудник? Нужно слушать, какие вопросы вам задают, когда вы вдохновенно рассказываете о своём проекте развития.

Если правильно распознать стадию, тогда можно разработать мероприятия, которые переведут человека на следующую стадию. Это работает и с инвесторами, и с исполнителем проекта, и при изменениях в личной жизни.

Вопросы разных стадий, которые могут задавать руководителю:

1️⃣ Информирование (зачем нужны изменения)
Почему нельзя оставить всё, как есть? Нормально же сидели.
Почему именно сейчас?
Что произойдет, если все останется как прежде?
Что плохого в текущем положении дел?
В каком объеме и как скоро нужно поменять?

2️⃣ Мотивация (нужно сформировать личные мотивы)
Что мне лично даст этот проект? (возможности / угрозы)
Кого-то сократят? Кто будет принимать решение? Как будут отбирать, кого оставить?
Найду ли я время для обучения новым навыкам?
Что кроме опыта я получу, если потрачу на проект время? Если я сделаю то- то и то- то смогу я возглавить отдел? После этого насколько вырастет моя стоимость на рынке?

Это самая сложная стадия - не все готовы озвучить, что их волнует, какие страхи и сомнения гложут. И какие выгоды они ищут.

3️⃣ Внедрение (обязательно нужны инструкции)
Как настроить этот (новый) процесс?
Что делать в первую очередь? А потом какой алгоритм?
Сможет ли текущая инфраструктура в компании поддержать это внедрение? Как изменится процесс? К кому бежать, если что-то пойдет не по плану?

4️⃣ Последствия (обязательно нужно показать прогресс)
Оправдываются ли затраченные усилия?
Приносит ли (обработка больших данных) пользу? Какую именно?
Мы делаем успехи?
Ситуация улучшается? Как мы это оцениваем?

5️⃣ Сотрудничество
Кого еще привлечь в команду? Кто нам поможет?
Как нам убедить новых участников, что проект приносит пользу?
Какие ресурсы мы можем объединить с подрядчиками / поставщиками / смежными подразделениями?

6️⃣ Улучшение
Как распространить опыт этого проекта на все остальные участки работы?
Какими способами рассказать об успехе?
Есть ли ограничения для применения опыта в других процессах?

Мы как руководители должны вести команду по этим этапам и управлять ими. Тогда реализация изменений, во- первых, точно случится, во- вторых, пройдет проще

Я сегодня не про работу, про жизнь, в которой работа- часть этой жизни. Это про смыслы, про контексты. Это мои размышления по итогу прожитого июня

Стоит научиться жить. Не решать свои проблемы с утра до вечера, не улучшать каждый сантиметр своего тела, не тренировать память или осваивать китайский, а жить.

Наполнять жизнь СМЫСЛОМ. В чём же этот смысл? Мы его вечно его ищем – везде и повсюду. В детях, которые однажды вырастут и прекратят нуждаться в нашей опеке. В профессиональном призвании, которое в один прекрасный день может тупо себя исчерпать. В отношениях с мужчиной или с женщиной, которые непременно надо «строить», «укреплять» и «усовершенствовать», чтобы никогда не ссориться, не обижаться и не спорить...

А смыслы ведь не там. Они – в кардинально противоположной плоскости. Стоит научиться собирать вместе с детьми какой-нибудь идиотский пазл из тысячи кусочков. Не для того, чтобы развивать мелкую моторику, а мы, превозмогая зелёную тоску, в этом помогаем. А просто так. ДЛЯ УДОВОЛЬСТВИЯ.

Стоит научиться жить ради того, чтобы позавтракать вместе с любимым человеком, никуда не спеша и получая кайф от того, что он рядом, от своей нужности этому человеку

Стоит научиться жить не только дома вечером, но ещё и на работе. Вникать в то дело, которое делаешь. Создавать что-то новое. Наслаждаться решением задач, а не воспринимать их как ужас ужасный. Стоит научиться испытывать кайф, делая своё любимое дело.Да и вообще любое дело. Кайф от того, что можешь, что получаешь результат, от процесса и ощущений внутри него.

Жить стоит не ради того, чтобы завтра было много денег и мало дел. А просто ради прогулки и ощущения движения ветра по коже, запаха цветов и радуги, которой раскрасится небо после дождя, встречи с друзьями. Ради того, чтобы долго есть и сладко спать. Читать книги, которые действительно интересны. И если учить китайский – то только ради наслаждения самим процессом познания, а не потому что это перспективно.
Стоит научиться жить ради рассвета, прогулки по городу, обедов с семьёй. Мы никогда не узнаем, каково это – быть счастливым, если прямо сейчас не попробуем просто жить, проживая каждое мгновение этой жизни с ощущениями, которые могут быть разными, но которые позволяют чувствовать себя живым и не проживать на автомате. Которые и дают эту полноту жизни и раскрашивают ее.

Вот и делает вывод сотрудник- может поискать более профессиональных управленцев?
А на поверхности при увольнении будут те же деньги, т к сотрудник за такую интенсивность и непрофессионализм руководителя будет хотеть бОльшую сумму вознаграждения.

Выше описанные картинки не редкость.
И они не только про оплату труда, но и про организацию рабочих процессов и профессионализм каждого руководителя.
И про отношение к сотрудникам как к партнерам, а не ресурсам по извлечению прибыли.
А HR во всем этом только в помощь, а не основной участник

Вернулась со стратегической сессии, которую проводили в компании.
Очень расстроена и рассержена ее результатами.

Конечно же, при обсуждении вопросов, которые требуют улучшения в компании, все сводилось к тому, как удерживать сотрудников в компании и как привлекать кандидатов в компанию.

И это понятно. Т к рынок переживает бурную миграцию людей между компаниями.
А на фоне исторического минимума по безработице и физического недостатка кадров, а сейчас в РФ по скромным подсчетам не хватает около 5 млн человек для закрытия всех вакансий, 48% линейных сотрудников и 81%! готовы сменить работу.
Понятно, что это желание обусловлено, в первую очередь, гонкой зарплат, которую мы с вами наблюдаем

Но! на втором месте причин увольнения стоят отсутствие развития, взаимоотношения с руководителем либо личность руководителя
Да и у 47% кандидатов при выборе компании эти же факторы: условия труда, личность руководителя, компетентный управленческий состав- являются определяющими.

А рассержена и расстроена тем, что до сих пор многие топ-менеджеры верят, что решать вопросы со штатом нужно деньгами. И все вопросы удержания сотрудников- это задача HRов.

Теперь по полочкам.
Про деньги.
Да, уровень оплаты труда будет всегда определяющим, т к это базовые потребности и безопасность.
Да, уровень зарплат должен быть релевантен рынку.
Но этого недостаточно.

Уровень зарплат должен быть еще и релевантен объему выполняемой работы.
Например, если бухгалтер по зарплате на рынке условно стоит 5 руб, а вы помимо функционала расчета з\п ему дали еще и такой регулярный функционал, и такой, то его зарплата должна быть выше.
Или вы в компании решили, что зарплату будете выплачивать каждый день\ раз в неделю, а процессы и технологию его реализации не продумали. Бухгалтер в постоянной запаре: вроде выполняет свою работу, но ее объем такой, что у него нет ресурсов, чтобы ее выполнять планово, в срок и с необходимым качеством.

Т е соотношение объем работы и уровень ее оплаты тоже играет огромную роль и при удержании сотрудников, и при привлечении кандидатов.

Дальше идем про деньги.
Очень часто из-за того, что руководитель не может организовать процессы, принять во время нужное решение, дать сотрудникам недостающие ресурсы для выполнения работы (а это все прямая обязанность управленца), сотрудник находится все время в хаосе, либо как белка в колесе.

Кейс из жизни.
Сотрудник написал руководителю запрос по задаче, которую он сейчас отрабатывает, что ему нужно «ок» от руководителя, что идем этим путем, т к у сотрудника у самого нет полномочий принять такого уровня решение.
Руководитель не отвечает день, два, неделю. Даже после напоминаний.
Подходит дедлайн по задаче, ее реализация на грани срыва. Решение этой задачи влияет на многие процессы в компании. Руководитель начинает, мягко говоря, сильно нервничать, что все на грани краха, обвинять сотрудника в нерасторопности, непрофессионализме.
Все собираются, свершают подвиг, тратят доп ресурсы- задача решена.

Такие подвиги в жизни этого сотрудника случаются почти каждый день, т к руководитель либо не готов взять на себя ответственность, либо не захотел еще чего то в силу своих психологических установок, либо не смог все правильно спланировать, рассчитать достаточность ресурсов и т д . Сотрудник постоянно в напряге и в мыле.

Объем бесполезной или сопутствующей работы, или полезной, но выполненной на бегу, у него постоянно растет. А зарплата та же.

Или жизнь давно изменилась, изменились условия ведения бизнеса, а процессы остались прежними, они уже не обеспечивают производство продукта компании в оптимальном темпе и с нужным качеством. Управленцы не готовы\не могут\не хотят\ не мотивированы к их изменению.
Сотрудник должен тратить больше усилий для производства продукта своей должности, либо производить его не того качества, либо меньшего объема.
А руководитель не доволен – нужно тратить больше ресурса, меньшая прибыль.
Все, круг замкнулся

• Предложить помощь
Бывает, что нужно расстаться с человеком просто потому, что в команде сейчас нужен сотрудник с другими компетенциями. А этот человек пригодится в других подразделениях компании или в других фирмах.
Предложить помочь составить резюме, чтобы выгодно описать опыт, дать рекомендации и так далее.
И даже если вы расстаетесь с сотрудником по-другой причине, то все равно стоит обсудить, чем вы можете помочь ему в дальнейшем трудоустройстве.

• Договориться о формате увольнения
Если сотрудник готов написать заявление «по собственному», договариваемся о времени отработки, чтобы не пострадали процессы.
Если же дело оборачивается не столь мирно, то у вас есть факты о невыполнении или некачественном выполнении задач, функционала и продуманные суммы компенсаций.

• Уточнить формальности процесса
Проговорить, кому нужно передать дела, что это включает, как заархивировать рабочие файлы и т.д. Супер, если для таких случаев есть специальная инструкция, подготовленная ранее.
Проговорить, как и когда сотруднику будут выплачено всё, что причитается: компенсация за неиспользованный отпуск, оплата за отработанные дни и т.д.

• Договориться о том, как озвучить команде
Лучше дать возможность сотруднику самому сказать о своём уходе и назвать причину, которая удобна ему. И предварительно обсудить эту коммуникацию с ними для команды.

3️⃣ После разговора
Чтобы ничего не потерялось в водовороте эмоций, отправить сотруднику письмо с ключевыми деталями и договорённостями
Такое письмо нужно писать аккуратно, чтобы не дать повод упрекнуть в принуждении написать заявление по собственному.
Ну а дальше остаётся реализовать всё, о чём договорились.