Рабочие группы как инструмент принятия решений

Одна из основных болей компаний с плоской структурой – отвратительно медленное и неэффективное принятие любых решений, затрагивающих сразу все команды. Свое сильное мнение есть у каждого лида, поэтому даже предварительные обсуждения затягиваются так надолго, что их инициатор быстро выгорает.

В статье предлагают решать эту проблему выделением рабочих групп:

👉Сначала формируется бэклог всех нерешенных вопросов на уровне компании, гильдии или другой горизонтальной структуры.
👉Раз в какое-то время этот бэклог приоритизируется на общем собрании лидов.
👉Каждому вопросу из топа выделяется небольшая рабочая группа из 3-5 человек, из их же числа выбирается руководитель. Рабочая группа отвечает за то, чтобы детально разобрать вопрос и приготовить прототип решения.
👉Прототип ревьюится общим собранием, собирается обратная связь, рабочая группа дорабатывает решение и заходит на еще одну итерацию.

Такой подход, конечно, не панацея, и в зависимости от культуры компании его надо докручивать. Например, чтобы избежать бесконечных циклов доработки решения рабочей группой, сюда хорошо вписывается принцип disagree and commit.

Новые выпуски тимлидских подкастов

👉"Бреслав и Ложечкин" про карьерный рост в корпорациях: все про грейды, перформанс менеджмент и недостатки этих систем.
👉"Три тимлида заходят в бар" про внедрение изменений: какой поддержкой надо заручиться, как изменения продавать, поддерживать актуальными, и как их замять, если все пошло не по плану.
👉"КОДА КОДА" про финансовое планирование в разработке: как учитывать влияние различных технических решений на финансы организации
👉"Подлодка" про развитие продукта на этапе масштабирования: глубокий разговор с Аней Булдаковой про то, как принимать хорошие продуктовые решения

Про бесполезность еженедельных командных созвонов

Еженедельный созвон команды – прямо классика ленивого менеджера. Ставишь в календаре одну встречу, зовешь туда всех своих сотрудников, заставляешь их делиться статусом – и готово, можно ставить галочки рядом с должностными обязанностями "обеспечивать прозрачность" и "поддерживать климат в команде".

Если вам нужно узнать про статус чьей-то задачи, нет никакого смысла ждать выделенной встречи, проще написать напрямую. А статус-апдейты про задачи, которые не относятся к тебе, обычно мало интересны. Аналогично про обсуждение вопросов. Если какая-то тема горит, то нужно обсуждать ее сразу, не дожидаясь сбора всей команды. К тому же, скорее всего, обсуждение опять же касается не всех участников.

Ну а пика своей бесполезности такие встречи достигают, когда проводятся в матричной структуре, и в одном звонке собираются люди с разным проектным контекстом, задачи которых вообще друг друга не касаются.

Как сделать планирование менее вредным

👉Уменьшить количество целей и ожиданий от планирования. Обычно один процесс пытаются приспособить сразу под все – коммуникацию стратегии, сбор списка самых важных проектов, их декомпозицию и оценку, оценку хедкаунта. Чем меньшего вы будете пытаться добиться, тем больше шансы построить менее вредный процесс.
👉Не пытаться строить чисто bottom-up процесс. У большинства команд не хватает контекста про то, что важно всей компании, поэтому их решения будут крутиться вокруг локальных оптимизаций. Кроме того, у них не хватает понимания, чем занимаются соседние команды.
👉Не начинайте новых проектов во время планирования. Если вы пытаетесь все сделать одновременно, то вы сильно рискуете получить плохо продуманные планы запуска, потому что люди будут преследовать другую цель – успеть уложиться в сроки планирования, а не уменьшить риски запуска чего-то бесполезного.
👉Чтобы избежать микроменеджмента, задавайте понятные модели и ограничения. Например, очень полезно сделать явный приоритет между двумя на первый взгляд равными целями, или разложить направления работы по примерным процентам.
👉Как можно скорее убивайте идеи и проекты, которые не полетели. К новым планам тоже относитесь как к гипотезам, чтобы иметь возможность быстро их закрыть.
👉Всеми способами уменьшайте количество зависимостей между командами, особенно теми, которые занимаются самыми стратегически важными штуками.
👉Всеми способами старайтесь отвязать бюджетирование и оценку хедкаунта от планирования.

Таксономия целей

Конец года – время целеполагания, как личного, так и командного. То, получится ли достичь цели, и как именно это произойдет, во многом зависит от того, как она будет сформулирована. Держите разбор аж 14 видов целей с примерами и границами применимости!

Как работать с теми, кто бесит?

Все мы мечтаем работать с теми, кто понимает нас с полуслова и оправдывает ожидания. На деле такое бывает не всегда — руководство, коллеги и клиенты могут раздражать, а работать с ними приходится.

Как починить общение с трудным человеком и минимизировать собственный стресс?

*📍Расскажет эксперт из Soft Skills Lab 11 декабря в 20:00 по мск на открытом занятии в Zoom.*

Даже если кажется, что именно у вас какой-то непонятный п****ц, вы получите поэтапную схему, которая поможет проанализировать и облегчить ситуацию.

За 1,5 часа занятия вы узнаете:

▫️ Как понять, что происходит в ваших отношениях? Токсичность ли перед вами?
▫️ Как эффективно обозначать личные границы и противодействовать манипуляциям?
▫️ Когда пора обращаться к руководству и как это правильно делать?

Занятие пройдет в Zoom, поэтому спикер ответит на все ваши вопросы.

🗣 Спикер — Михаил Ромашов, ведущий тренер Soft Skills Lab, преподаватель по переговорам в НИУ ВШЭ и Сколково, владелец продукта в SberCIB.

Занятие бесплатное. Запустите бота, чтобы мы прислали вам ссылку на конференцию.

Реклама. ИП Клименко, ИНН:772077460576, erid:2SDnjcbJXhM

Эффект Мертвого моря

Особенность Мертвого моря в том, что вода из него уходит только через испарение. В результате этого Мертвое море стало ужасно соленым, примерно в 8 раз сильнее, чем соседние соленые водоемы. И в такой воде практически ничего не может выжить, из-за чего оно и называется мертвым.

Так вот, многие организации работают примерно так же, как Мертвое море. Если компания не очень здорова, то в первую очередь ее покидают самые талантливые и умные люди – они знают, что могут найти себе нормальные условия в другом месте, поэтому их толерантность к булшиту снижена. В итоге в компании остается осадочек – самые слабые технари, самые некомпетентные и политизированные менеджеры. Им, в целом, и в такой атмосфере нормально – они боятся не найти работу в другом месте, так что готовы терпеть мелкие неудобства. Этот эффект накапливающийся – чем больше сильных людей уходит, тем сильнее падает общая культура, тем сильнее давление на тех, кто остался, и в итоге уходит еще больше людей.

Обращусь с небольшой персональной просьбой. Если среди подписчиков есть менеджеры из Яндекса, близкие к Почте или к Яндекс 360, напишите мне пожалуйста (@etolstoy).

Там дурацкая ситуация – 10 лет назад я сделпл родителям почтовые ящики на кастомном домене. Сейчас с ними какая-то проблема, надо получить доступ к админке, а для этого – подтвердить владение доменом. Подтвердить я могу, но поддержка внезапно перестала отвечать, и вот уже третью неделю держит упорное молчание. Буду очень благодарен кому-то, кто сможет изнутри подвигать это дело ❤️

Ну а чтобы пост был полезным, держите статью на выходные про ошибки, которые легко сделать начинающему менеджеру!

Upd: Всем спасибо, помогли!

Публикуем новый кейс + разбор от эксперта канала!

*👉 Кейс #10 Чек-лист для тимлида*

Интересует чек-лист для тимлида, в случае, если тимлид приходит новичком в существующую незнакомую ему команду, из которой ранее ушел тимлид. Ушел либо в другую компанию либо на повышение.

*💬Разбор от эксперта*

Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

А что вы бы добавили в чек-лист для тимлида? Делитесь в комментариях.

Кстати, мы выложили новый кейс в "Тимлид не спит". В этот раз разбираемся, как быть с лоу-перформером на испытательном сроке. Приходите обсуждать!

Telegram

Тимлид не спит: разбор менеджерских болей, вопросов и кейсов

Начинаем понедельник с нового кейса! ***👉***Кейс #3: Нанимать ли лоу-перформера Вы руководите несколькими командами разработки. Полгода назад в одну из них вы наняли продакт-менеджера. Нанимали в Германии, поэтому испыталка – 6 месяцев. Отзывы про его работу…