Любой руководитель скажет, что сотрудник, который приходит с вопросом - должен приходить и с предложением тоже, чтобы вы просто его выбрали.

Здесь есть нюанс, что зачастую коллеги приходят и не дают всех вводных для принятия решения. И тебе приходится задавать ещё с десяток уточняющих вопросов: как? Почему? А это сколько? А это почему так? Что будет если так?

Пункт 0: Научить приходить со всеми вводными, чтобы не вытаскивать из сотрудника важные нюансы.

Пункт 1: Научить приходить с новыми решениями.

Идеальный ответ руководителя на вопрос должен быть "да" или "нет".

Принять решение - это самый большой стресс для человека.

Чем больше человек заработает, тем больше он решений принимает, тем выше их вес (ответственность). За это он и получает деньги.

Если представить, что вся жизнь - это рутина, в которой мы с лёгкостью вязнем, то принять решение - это с силой вытащить голову из нее и что-то предпринять.

Копаться в рутине и делать, что "делается" очень просто. Для этого не нужно применять силу, иногда даже можно просто расслабиться.

Зачастую эта рутина закрывает нам глаза от важных решений, которые могут уже завтра дать нам сильный буст с делах или вывести на новый уровень.

Пишу самому себе, чтобы не забывать "напрягаться" и поднимать голову)

"Как корабль назовешь, так он и поплывет." Приключения капитана Врунгеля.
Я всегда работаю только с лучшими. Я так думаю во время найма. Я могу так называть людей.

Я никогда не использую в адрес сотрудника слова: тупой, дибил, идиот и так далее.

Если называть коня бараном, то он рано или поздно заблеет. Так и в коммуникации с командой.

- Вряд ли вы с экипажем дибилов на корабле откроете новый свет.
- Вряд ли вы с командой идиотов вырастите в два раза.

Если что-то пошло не так, приняли не верное решение, совершили ошибку - мы просто ее решаем и делаем так, чтобы она больше не повторялась.

Если я "в сердцах" подумаю, что этот человек тупой или дибил - это явный признак того, что пришло время с ним расставаться.

Это один из маркеров увольнения.
Как вы принимаете решение, что необходимо расставаться с коллегой?

Все при найме смотрят на кандидата как на профессионала и как на человека, который должен подходить по ценностям ("воровать - плохо", "работать - честно" и т.д.).

Для себя еще понял, что появляется третий критерий - корпоративная культура.

Важно, чтобы человек смог влиться в коллектив по этому критерию. Здесь эта история рассматривается в разрезе кросс-функционального взаимодействия.

Как он отдыхает? Как реагирует на конфликты? Как проявляется в сложных моментах? Как реагирует на вызовы? А если попросят сделать больше, чем он обязан?

Этот вопрос сознательно я поднимаю впервые. Пока не понимаю какая должна быть "лакмусовая бумажка" этого критерия.

Она очень легко путается с ценностями и местами со скиллами. Как ее вывести в отдельный блок? Как ее проверить на собеседовании?

Думаю шаг номер один - описать свою корпоративную культуру. По ней выставить бенчмарки и дальше уже мерить человека по этим моментам.

Широкими мазками это выглядит очень логично и просто, но в деталях это уже куда сложнее.

Что думаете по этому поводу? Что бы вы делали на моем месте?
Думаю это очень актуальный вопрос для многих предпринимателей.