И последнее замечание на эту тему. Само словосочетание «давать премию» - порочное в том смысле, что поддерживает иерархию: есть кто-то, у кого есть власть давать премию другим. Это противоречит сути Клиентократии, где «премию» может дать только клиент и только команде в целом - как обратная связь на качественно выполняемую работу, как ответ на ценность, которую создает команда.

Моя компания всегда имела довольно плоскую структуру и многие признаки бирюзовой. Но с осени 2023 года мы с командой более последовательно стали внедрять Клиентократию, не интуитивно, а уже строго в соответствии с методологией “Beyond Taylor”.

На мой взгляд мы неплохо идем по этому треку. Далеко не все еще функционирует, но некоторые механизмы уже заработали. В частности, члены СУ получают одинаковый фикс и одинаковый бонус от чистой прибыли. Сейчас как раз планируем выплату бонуса за первое полугодие.

Единая мотивация Совета Управляющих заметно поменяла атмосферу в команде. Меньше стало споров и взаимных претензий, больше стало понимания, что мы все в одной лодке и больше стало самостоятельности. Лидеры реально берут полномочия, которые я им предоставил.

Сегодня у лидера одного из подразделений возник вопрос:

«В новой структуре я могу единолично принять решение о премировании сотрудников своего подразделения?»

Я решил поделиться своим ответом и здесь в канале. Потому что это наглядный кейс, показывающий логику Клиентократии и способы разрешения таких вопросов:

В идеальной картине у подразделения есть своя экономика: расходы и доходы (хотя бы виртуальные, учетные). И премируются все сотрудники подразделения - автоматически, по результатам каждого месяца.

Премии, в идеальной картинке, у всех одинаковые, командные - так же, как в СУ. Подразделение тоже работает как команда равных. Руководитель выполняет представительские функции в СУ и получает доход как член СУ. А члены автономной команды (подразделения) - получают фикс и % от фин.результата подразделения.

Но для этого нужно создавать эту экономику. Например, прикидывать объем работ, тарифицировать эти работы для начисления дохода подразделению. Больше товара переработали, приняли и отгрузили - больше заработали - больше премия. В расходной части - расходы (фикс ЗП, ГСМ, аренда склада) и потери (списания, уценка).

Минусы индивидуального премирования - субъективность руководителя, которая естественна и непреодолима. Но главное - индивидуальные премии ломают командную логику работы. В команде все равны и получают доход с общего результата, одинаковый %.

Это в идеальной картинке.

Сейчас, в промежуточной стадии… Допустим, лидер команды премирует одного или всю команду. Этим он уменьшает бонус всех членов СУ.

И вроде бы это касается всех членов СУ. Но вообще-то каждый член СУ регулярно принимает решения по поводу различных расходов. И каждое такое решение влияет на доход каждого члена СУ. Не обсуждать же всем каждое телодвижение каждого лидера. ??

Обычно это регулируется двумя механизмами:

Во-первых, расходы, превышающие «Х» обсуждаются на СУ. Каким у нас будет этот «Х» - это нужно обсуждать вместе. Кажется, мы обсуждали, что расходы свыше 100 тыс. - обсуждаются. Менее 100 тыс. - лидер подразделения сам решает.

Второй механизм - это прозрачность отчетности. Раз в месяц смотрим цифры, обсуждаем на СУ. Увидели, что расходы, например, на ФОТ склада выше обычного - каждый может задать вопрос о целесообразности этих расходов. Нормальный рабочий диалог.

Шок-контент ))
https://youtu.be/u691cYDK2h0

YouTube

Зачем руководителю идти на психологическую группу?

Психологическая группу для предпринимателей и руководителей с 5 октября. Подробности по ссылке: https://gestalt.ru/therapeutic\_group/biznes-i-zhizn-terapevticheskaya-gruppa-onlajn/

Стыд, страх и вина в бизнес-командах.

Пожалуй, ключевой навык команды - открыто обсуждать факапы, ошибки и бессилие. Иногда (или для некоторых людей) это сопровождается стыдом, страхом или чувством вины. Если команда способна обходиться с этими чувствами, способна не усиливать их, а справляться и продолжать разговор - это сильная команда.

Команда, в которой стыд и вина блокируют обсуждение, будет заметать проблему под ковер. Заметать под ковер, чтобы не «огорчать» того, чья зона ответственности проседает.

Такая команда обречена на поражение. Если команда не обсуждает проблему - команда не сможет ее решить. Если команда не решает проблемы - проблемы задушат компанию.

В книге «5 пороков команды» эта проблема описывается как недостаток доверия и страх конфликтов.

Победить эти пороки можно прямым вопросами:

- «ты меня боишься?»
- «ты мне не доверяешь?»
- «ты считаешь, что я не на твоей стороне, что мы не в одной лодке?»

Это не панацея. Гарантий нет. Но придется сначала обсудить отношения, доверие, безопасность. Только после этого получится обсуждать и решать проблемы.

Обнаружил, что не делился здесь анонсом на осеннюю группу. А при этом здесь есть люди, интересовавшиеся этой группой, и даже те, кто давно ждёт ее. Уже начали знакомства-собеседования с потенциальными участниками. Велком:

https://gestalt.ru/therapeutic_group/biznes-i-zhizn-terapevticheskaya-gruppa-onlajn/

В одной корпоративной конституции увидел «заповедь»:
…расширяй зону ответственности, лезь не в свое дело.

Идея, в целом, неплохая. Если только это не используется как дефлексия. В гештальт-теории дефлексия - это механизм прерывания контакта, сброс напряжения без контактирования с тем, с чем контактировать сложно и не хочется.

Можно лезть не в свое дело, когда в своем деле - сложности, и признавать свою неуспешность неприятно.

Может лезть не в свое дело, когда человек, в чьё дело вы лезете, вам не нравится и хочется его подловить (точнее даже ПАДЛАвить).

Можно лезть не в свое дело, просто когда нечем заняться и человек не выдерживает свой фоновый уровень тревоги.

В любом случае, при дефлексии стоит задать вопрос: я лезу не в свое дело ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ… Вместо того, чтобы что? Чего я избегаю в этот момент?

Перед отпуском поработал на Шаттле. Это совсем не про бизнес, это про терапию. Когда-то я стеснялся такой дуальности в своей практике. Опираюсь на то, что все больше предпринимателей с каждым годом воспринимают психотерапию как must have. Понимают, что бизнес, по большому счету, продукт очень личный - плоть от плоти основателя. И отношения в команде - на 90% это привычная для лидера система отношений. И если я не в терапии - я плохо знаю себя, а если я плохо знаю себя - я плохо понимаю свой бизнес (его культурный и отношенческий фундамент). Поэтому, уже давно такое сочетание ощущаю очень органичным. Да и как инвестор предпочитаю не хранить все яйца в одной корзине. А еще такое переключение контекстов - хорошее средство для профилактики выгорания. В общем, с какой стороны ни посмотри - удачная конфигурация.

Предвижу жаркие споры в комментариях ?

Торговые компании почти всегда привязывают мотивацию продавцов к выручке торговой точки. У этой системы есть плюсы. При просадке выручки «больно» становится именно продавцу - тому, кто, вроде как, сильнее всего влияет на выручку. Это дает собственнику некоторое спокойствие: мол, люди на местах заинтересованы «крутить педали».

Но с этой системой есть и проблемы.

Во-первых, не всегда продавец может что-то сделать с выручкой. Если перекопали дорогу к магазину или нет товара на складе - продавец практически бессилен.

Во-вторых, бывает так, что продала компания, а не продавец. А сверхвысокий доход от сделки уходит тому, кто «хотя бы не отпугнул клиента».

Альтернатива - «фикс».
Но тогда люди на точке не «крутят педали» автоматически.

И это хорошо!

Вот почему:

Как я сказал выше, продавцы редко рулят всеми факторами, которые влияют на выручку. Местоположение, реклама, товарные запасы и что-то еще - не зависят от продавцов. И эти факторы в традиционной модели часто остаются в тени. Падение выручки часто списывают на некомпетентных продавцов. При просадке меняют команду и ждут, пока новая команда вникнет и даст результаты. Через некоторое время результаты случаются. Но проблема в том, что шаман с бубном мог бы сработать не хуже.

Кризис преодолели, но преодолели случайно, и компания ни чему не научилась.

Другой сценарий:
Команда продаж не может выровнять ситуацию, происходит эскалация - руководителю приходится вникать. И вовлеченность руководителя приносит плоды. Здесь не работает естественный автоматический отсев «слабых» продавцов. Здесь приходится понимать состав и настрой команды продаж. Быть к ним ближе. А через них - ближе к клиенту.

На собраниях обсуждают выручку того объекта, который просел по выручке. Вместе ищут решение. И магазин выходит из кризиса не с новой командой, а с новым пониманием факторной модели продаж. Это делает продажи более устойчивыми в будущем. Происходит то самое «обучение управленческой нейросети».

С каждой итерацией результаты становятся более устойчивыми, а компания - антихрупкой.

Клиентократия в компании: как внедрять, кому подходит, кейсы внедрения#подкасты_лаборатории

Гость: Роман Любимкин — предприниматель, эксперт по развитию команд в Beyond Taylor, гештальт-терапевт. Телеграм-канал @bizroman

О чем поговорили:
? В чем смысл методики клиентократии и кому она подходит
? Чем она отличается от классической модели операционного менеджмента
? Как внедрять методику в компанию, кейсы внедрения
? Какие сопротивления возникают в компаний при внедрении клиентократии

?Смотри на ютубе
?Слушай на Яндекс.Музыке
?Слушай в телеграм-канале
?Читай текстовую версию

YouTube

Клиентократия в компании: как внедрять, кому подходит, кейсы внедрения

Гость Роман Любимкин — предприниматель, эксперт по развитию команд в Beyond Taylor, гештальт-терапевт. Телеграм-канал https://t.me/bizroman ------ Ведущий Константин Тарасов. Трекер и организационный консультант. ***🔥***Напишите мне в личные сообщения http…