В нейро-лингвистическом программировании есть постулат, звучит примерно так: за реакцию на сообщение отвечает отправитель. Мол, тебе нужно быть понятым - ты и проявляй гибкость. В целом, вся вторая половина XX века пронизана этим культом внутреннего локуса…

В нейро-лингвистическом программировании есть постулат, звучит примерно так: за реакцию на сообщение отвечает отправитель. Мол, тебе нужно быть понятым - ты и проявляй гибкость.

В целом, вся вторая половина XX века пронизана этим культом внутреннего локуса контроля - без учета полевых и системных факторов. Сейчас я бы не согласился с НЛПерами. Сейчас я скажу так:

Если кто кого не понял в команде - это общая проблема - и «приемника», и «передатчика». Можно в некоторых случаях смещать ответственность, если у нас цель - найти виноватого. Но если цель - чтобы система работала в целом, то речь идет лишь о сонастройке приемника и передатчика, чтобы на одной волне оказаться.

Вижу, как это происходит в командах. И часто это сопровождается лишним «треском в динамиках» (пассивной агрессией). Ну… так тоже можно, если нужно выпускать пар по ходу дела. Лишь бы докрутить все крутилки и чтоб чистый звук появился.

В следующем году моя компания «Царь дверей» может выйти на выручку в 1 млрд 💪

…если посчитать всю выручку в сумме с момента открытия первого магазина 😅😅😅

Что-то я чаще цитирую других, чем пишу сам. Но это означает, что я нахожу что-то действительно ценное и резонирующее. На этот раз пост Дениса Андрющенко:

«…личность взрослого человека это квинтэссенция опыта содеянного и пережитого в прошлом. Каким бы не был этот опыт он уже свершен и пережит.

Признание личности взрослого человека является опорой в настоящем. Конечно если человек принимает эту квинтесенцию опыта как она есть в данный момент.

Личность ребенка это в значительной мере квинтэссенция возможностей, задатков, устремлений ребенка, а так же ожиданий и опасений
взрослых в связи с будущим. В связи с этим личность для ребенка это скорее локомотив, а не опора. Признание личностных качеств и особенностей воспринимается скорее как необходимость дотянутся до ожиданий предъявляемых окружающими.

Когда взрослый человек в ответ на признание фактов его личности реагирует страхом не соответствовать, то я понимаю, что он все еще осознает себя как ребенка не принимает свое место на линии жизни».

Сегодня собрание нашего Совета Управляющих в "Царе дверей" прошло с участием внешнего фасилитатора. Самое приятное, что я услышал от этого чудесного человека звучало для меня примерно так: "Роман, не лезь, тебя это не касается, люди сами без тебя решат и разберутся".

Я очень рад был это услышать. Потому что сам разбираться и решать я умею. Рад уступить это команде.

Жаль, что не все собственники, развивающие компанию в сторону самоуправления, смотрят на это так же. Многие продолжают тянуть одеяло на себя, даже когда показываешь им: "смотри, ты сейчас гребешь не в ту сторону". Сила привычки. И дефицит осознанности.

Внешние фасилитаторы и консультанты являются хорошим инструментом - могут подсветить то, что самому руководителю сложно заметить. Когда-нибудь супервизия (или что-то в этом роде) станет привычной составляющей управленческой деятельности. Развитие этой культуры наблюдаю и в своей практике, и в практике некоторых коллег.

Так сложно работать с людьми, которые «разделяют эмоции и работу». Потому что, как правило, они их не разделяют. Они пытаются игнорировать эмоции. И живут в наивных представлениях о том, что их эмоции не влияют на когнитивные функции и принятие решений.

Почему с такими людьми мне сложно? Потому что они для меня менее предсказуемы. Если они злятся на что-то, они об этом не скоро расскажут. Потому что сами себе в этом не признаются - не то что бы еще и мне об этом сообщить.

А я как любой нормальный травматик чутко реагирую на свои профильные триггеры. Для меня этим триггером является враждебность, злость, агрессия. И если человек сам себя не чекает на этот счет, его приходится чекать мне. Приходится посматривать за ним и отслеживать - а не сорвет ли в какой-то момент крышку с этого котла? А насколько сильно кипит под крышкой? А его решения и действия в команде сейчас оптимальны для компании или продиктованы его пассивной агрессией в сторону того, на кого он злится?

Хлопотно с такими - мне такому.
Именно так: мне такому - с ними хлопотно. Когда я понимаю это про себя, мне становиться с ними чуть легче. Это немного освобождает. Показывает, что с ними не обязательно напрягаться так, как напрягаюсь я. Значит, можно вообще не напрягаться.

Свою природу, конечно, не поменять. Разделять работу и эмоции лично мне это не позволяет. Но видеть, где мои эмоции на мою работу влияют - эта оптика помогает.

И последнее замечание на эту тему. Само словосочетание «давать премию» - порочное в том смысле, что поддерживает иерархию: есть кто-то, у кого есть власть давать премию другим. Это противоречит сути Клиентократии, где «премию» может дать только клиент и только команде в целом - как обратная связь на качественно выполняемую работу, как ответ на ценность, которую создает команда.

Моя компания всегда имела довольно плоскую структуру и многие признаки бирюзовой. Но с осени 2023 года мы с командой более последовательно стали внедрять Клиентократию, не интуитивно, а уже строго в соответствии с методологией “Beyond Taylor”.

На мой взгляд мы неплохо идем по этому треку. Далеко не все еще функционирует, но некоторые механизмы уже заработали. В частности, члены СУ получают одинаковый фикс и одинаковый бонус от чистой прибыли. Сейчас как раз планируем выплату бонуса за первое полугодие.

Единая мотивация Совета Управляющих заметно поменяла атмосферу в команде. Меньше стало споров и взаимных претензий, больше стало понимания, что мы все в одной лодке и больше стало самостоятельности. Лидеры реально берут полномочия, которые я им предоставил.

Сегодня у лидера одного из подразделений возник вопрос:

«В новой структуре я могу единолично принять решение о премировании сотрудников своего подразделения?»

Я решил поделиться своим ответом и здесь в канале. Потому что это наглядный кейс, показывающий логику Клиентократии и способы разрешения таких вопросов:

В идеальной картине у подразделения есть своя экономика: расходы и доходы (хотя бы виртуальные, учетные). И премируются все сотрудники подразделения - автоматически, по результатам каждого месяца.

Премии, в идеальной картинке, у всех одинаковые, командные - так же, как в СУ. Подразделение тоже работает как команда равных. Руководитель выполняет представительские функции в СУ и получает доход как член СУ. А члены автономной команды (подразделения) - получают фикс и % от фин.результата подразделения.

Но для этого нужно создавать эту экономику. Например, прикидывать объем работ, тарифицировать эти работы для начисления дохода подразделению. Больше товара переработали, приняли и отгрузили - больше заработали - больше премия. В расходной части - расходы (фикс ЗП, ГСМ, аренда склада) и потери (списания, уценка).

Минусы индивидуального премирования - субъективность руководителя, которая естественна и непреодолима. Но главное - индивидуальные премии ломают командную логику работы. В команде все равны и получают доход с общего результата, одинаковый %.

Это в идеальной картинке.

Сейчас, в промежуточной стадии… Допустим, лидер команды премирует одного или всю команду. Этим он уменьшает бонус всех членов СУ.

И вроде бы это касается всех членов СУ. Но вообще-то каждый член СУ регулярно принимает решения по поводу различных расходов. И каждое такое решение влияет на доход каждого члена СУ. Не обсуждать же всем каждое телодвижение каждого лидера. ??

Обычно это регулируется двумя механизмами:

Во-первых, расходы, превышающие «Х» обсуждаются на СУ. Каким у нас будет этот «Х» - это нужно обсуждать вместе. Кажется, мы обсуждали, что расходы свыше 100 тыс. - обсуждаются. Менее 100 тыс. - лидер подразделения сам решает.

Второй механизм - это прозрачность отчетности. Раз в месяц смотрим цифры, обсуждаем на СУ. Увидели, что расходы, например, на ФОТ склада выше обычного - каждый может задать вопрос о целесообразности этих расходов. Нормальный рабочий диалог.

Стыд, страх и вина в бизнес-командах.

Пожалуй, ключевой навык команды - открыто обсуждать факапы, ошибки и бессилие. Иногда (или для некоторых людей) это сопровождается стыдом, страхом или чувством вины. Если команда способна обходиться с этими чувствами, способна не усиливать их, а справляться и продолжать разговор - это сильная команда.

Команда, в которой стыд и вина блокируют обсуждение, будет заметать проблему под ковер. Заметать под ковер, чтобы не «огорчать» того, чья зона ответственности проседает.

Такая команда обречена на поражение. Если команда не обсуждает проблему - команда не сможет ее решить. Если команда не решает проблемы - проблемы задушат компанию.

В книге «5 пороков команды» эта проблема описывается как недостаток доверия и страх конфликтов.

Победить эти пороки можно прямым вопросами:

- «ты меня боишься?»
- «ты мне не доверяешь?»
- «ты считаешь, что я не на твоей стороне, что мы не в одной лодке?»

Это не панацея. Гарантий нет. Но придется сначала обсудить отношения, доверие, безопасность. Только после этого получится обсуждать и решать проблемы.