О результатах и трате времени

Одна из концепций, сильно повышающих эффективность и качество жизни и работы – результативность действий. Не только долгосрочных проектов, а самых простых вещей, составляющих твою ежедневную рутину

––

Несколько примеров:

– Размышления

У полезных размышлений есть результат: начав думать, ты не знал, что делать, а закончив – знаешь

Или: начав думать, ты имел один план на следующую неделю, а закончив, получил другой

Если внятный результат сформулировать нельзя – это были не полезные размышления, а просто жвачка для мозга. Их можно было и не производить. Сколько часов на них у тебя ушло за последний день?

– Рабочие встречи

Если результат встречи с твоим участием чем-то отличается от результата, который был бы получен без него – ты пришел на встречу с пользой.

Если нет – можно было не приходить. Сколько таких встреч ты провел за последний месяц?

– Развитие подчинённых

Если ты рассказал что-то человеку и он начал работать по-другому, ты вложил время с пользой.

Если ты просишь об одном и том же каждые две недели – время, вложенное в обучение, потеряно.

Часто ли тебе приходится повторять?

– Занятия спортом [не для профессионалов высокого уровня!]

Если любая осознанная измеримая величина, связанная с занятиями (например, количество отжиманий / сила удара / количество пропущенных мячей / скорость завершения круга) сейчас отличается от той, что была месяц-два назад – ты провёл время с пользой

Если нет – вряд ли последние тренировки были эффективны. Сколько месяцев не менялись твои результаты?

– Вечеринки и встречи с друзьями

Если в конце чувствуешь себя лучше, чем до – ты провёл время с пользой

Если нет – можно (а может, и нужно) было не ходить. Сколько таких тусовок у тебя было за год?

––

Продолжи список для себя тем, чем занимаешься регулярно :)

Самый деструктивный вопрос при оценке других и себя

Самый деструктивный способ оценивать других и себя – это вопрос: «что человек НЕ сделал?»

– CPO у вас так себе, за два года так и не добавил кнопку «поделиться с другом»

– CTO у нас не очень, за три года так апи сервиса и не отрефакторили

– Какой-то я непродуктивный, за год не научился на расте программировать

––

Почему такие вопросы всегда демеджат и не дают реальной оценки ценности человека? Потому, что количество проблем и потенциальных возможностей в любой сколько-нибудь сложной зоне ответственности – бесконечно. Не существует человека, способного личным ресурсом покрыть все варианты развития событий и не упустить ни одной возможности.

Качество менеджера высокого уровня, как и любого человека, принимающего решения, измеряется не тем, чего он НЕ делает. Оно измеряется тем, что он делает.

Какой вопрос правильно задавать, чтобы понять ценность сотрудника или себя для компании:

– Что он СДЕЛАЛ за период Х, какую ценность принёс?

––

– Классный ли у нас CPO?
– А что он сделал за последнее время?
– Придумал, как увеличить количество заказов в два раза
– Да, классный

– Кто из хедов разработки круче, Петя или Вася?
– А что они сделали?
– Петя придумал инструмент, благодаря которому мы сократили ttm в два раза. А Вася пару старых апишек отрефакторил
– Петя круче

– Я развивался или просто тратил время в последние полгода?
– А что нового для себя я СДЕЛАЛ за это время?
– Выучил язык Х, поднялся на должность Y
– Да, я молодец. Теперь подумаю, куда я хочу двигаться дальше

Количество не-сделанного всегда бесконечно. Измерять его для оценки – вредно.

Количество сделанного – конечно и хорошо говорит о реальной ценности.

Если несделанного много – это нормально.
Если сделанного мало – это уже проблема.

––

Но ведь вопрос «чего я НЕ делаю?» может давать полезные идеи для улучшений, разве нет?

Да! Поэтому задавать его полезно во время планирования и целеполагания. Чтобы найти полезные направления для дальнейшей работы. Не для того, оценить проделанное к данному моменту, а выбрать новые фокусы

Оценивай сделанное, планируй не-сделанное :)

О сопротивлении

Доводилось ли тебе бывать в ситуации, когда команда не принимает решение и оказывает сопротивление внедрению изменений?

Если нет – ты, скорее всего, не делаешь свою работу, или находишься в позиции недавно.

Если ситуация знакома – очень важно научиться не демотивироваться и не отказываться от изменений, сталкиваясь со стеной. Ниже – о ментальной модели, помогающей в этом.

––

Интуитивный сигнал, который «хочется» воспринять, встретив сопротивление: люди не хотят делать то, что я предлагаю -> наверное, я некомпетентен / идея плохая / etc.

На самом деле, это необязательно правда. Во многих случаях настоящий сигнал, который можно извлечь из сопротивления, следующий:

Реализация идеи заставит некоторых напрячься и, наконец, хорошо поработать. Или просто начать делать некоторые вещи не так, как они привыкли (причем новый подход может быть лучше);

Напрягаться и менять привычные паттерны – инстинктивно неприятно, причём примерно всем.

––

Если ты в последней ситуации – ты прямо сейчас занимаешься тем, ради чего тебя наняли в компанию. Приятное и простое решение команда примет и без тебя.

Если в первой – значит, ты чего-то не знаешь и нужно, расширив картину мира, предложить новое решение.

Ни один из этих сигналов не означает, что нужно остановиться и прекратить изменения.

––

Как понять, в первой ты ситуации или во второй?

Внимательно слушать, что говорит «сопротивление».

Если звучат понятные, объективные, измеримые проблемы (=не находящиеся только в голове говорящего) – ситуация первая и информация о том, как улучшить решение, содержится в самом возражении.

Если суть возражений неясна и сводится к «не хочу, и так нормально было» – ситуация вторая и ты всё делаешь правильно.

––

Сопротивление – ожидаемая часть работы.

Не избегай его и не используй как аргумент для прекращения работы (когда руководитель прекращает принимать и внедрять решение, он прекращает работу).

Используй сигналы, которые есть, и двигайся к лучшему :)

––

Дисклеймер: ни в коем случае не стоит полностью игнорировать сопротивление. Ситуации первого типа (с объективными возражениями) всё же встречаются и, пропуская их, ты теряешь доверие команды. А внедряя полезные, но неприятные в моменте решения – не теряешь, если их не 5 в день.

Не бойся сопротивления, но внимательно слушай возражения.

Минутка интерактива

На заре существования канала я проводил эксперимент: собирал вопросы от читателей для публичного разбора.
По следам опроса вышли посты или серии постов:

1. В какие навыки инвестировать, чтобы превратиться из синьора в лида
2. Как расти от лида первого уровня до второго
3. Как растить людей, если лида на всех не хватает
4. Какой баланс между техникой и пипл-менеджментом должен быть у руководителя
5. Как поддерживать отношения в распределённой команде
6. Как провестии 1х1 с сотрудником, перекладывающим ответственность

И некоторые другие, которые можно при желании найти в канале.

––

Аудитория канала с тех пор значительно изменилась. Давайте повторим?

Пост для тех, кто очень хочет что-то узнать или получить помощь и при этом «избежать» личной консультации ?

Приноси в комменты свой вопрос или боль – я, по возможности, отвечу новым контентом!

Telegram

Lead’s Notes

А давайте устроим немножко интерактива в канале. Нас уже за сотку перевалило – глядишь, кто-нибудь да напишет: В комментах к этому посту можно попросить разборов/рекомендаций по интересующим вас управленческим или карьерным вопросам и темам. Ответы выйдут…

Первые шаги

Бывают задачи с ОЧЕНЬ высокой степенью неопределённости или большим количеством составных частей.

Для них сложно или невозможно построить детальный план решения. Хорошая новость: план физически не блокирует работу над проблемой. Иногда он появляется после первой попытки решения, а не до неё.

Пять первых шагов для пяти непростых управленческих задач, которые помогут сдвинуться с мёртвой точки:

––

1. Работа с андерперформером, первый шаг

Сотрудник плохо работает и надо бы что-то делать с ним, но не знаешь, с чего начать?

Возьми пару последних месяцев его работы и несколько заметных проектов и запиши «как и что было сделано» / «как и что нужно было сделать». Покажи разницу как можно детальнее и скажи, какой работы ожидаешь. Из такого разговора часто рождается action plan по исправлению ситуации или же..план по расставанию.

––

2. Построение процессов в команде, первый шаг

Хочешь сделать команду автономной и стабильной, спокойно сходить в отпуск, но непонятно, с чего начать?

Начни записывать в документ, что буквально ты делаешь в течение дня, чтобы команда куда-то двигалась. Даже «дурацкие вещи, которые, вообще-то, очень простые и чисто случайно не завелись без тебя»: поревьюил код проекта X – там слабый разработчик; успокоил Петю после разговора с Мишей – они не договариваются нормально; пнул Васю по статусам – без этого он буксует.

В конце недели подумай:

a. Какие инструкции и у каких людей должны висеть перед глазами, чтобы те самые «подталкивания», «синхронизации», «дожимания» и прочее случались без тебя?
b. Кто из твоих подчинённых мог бы «подталкивать», если бы инструкций оказалось недостаточно?

Внезапно, a + b часто складываются в описание командного процесса и личные цели сотрудников ?

––

3. Разрешение конфликта между двумя сотрудниками, первый шаг

a. Позвать людей на троих попить кофе.
b. Попросить по очереди (это важно! отчасти для этого необходимо твоё присутствие на встрече) поделиться своим видением конфликта.
c. Выписать на общую доску «расхождения в показаниях» из пункта (b) //они есть примерно всегда

Из этапа C почти всегда внезапно рождается понимание того, как и что поменять в совместной работе, чтобы стало лучше.

––

4. Построение нормальной оргструктуры подразделения, первый шаг

Положи рядом две картинки. На одной – формальная оргструктура, с иерархией подчинения и прочим. На второй – фактические цепочки коммуникаций в команде: кто/кому репортит, кто/кому/какой фидбек дает, кто с кем постоянно взаимодействует, кого/какие проблемы зовут решать и тд.

После этого ответь на следующие вопросы:

a. Насколько фактические цепочки коммуникаций и ответственности адекватны?
b. Какие цепочки коммуникаций и ответственности должны быть?
c. Какая оргструктура наиболее эффективно будет приводить к (b) ?

––

5. Погружение в недокументированную систему без владельцев, первый шаг:

Найди две-три последних задачи, потребовавших изменений в ней. Прочти написанный код и постарайся понять, как он работает. Выпиши все возникшие вопросы и задать авторам изменений.

Первое выполнение упражнения помогает перестать бояться «черного ящика» и получить первый план изучения системы. После нескольких повторений, внезапно, система может получить документацию и владельца ?

––

– Дайджест
– Менторство и консультации

Telegram

Lead’s Notes

Плохая новость: я потерял надежду затолкать все полезные ссылки в «оглавление» канала. Его становится невозможно дочитать ***🙁*** Хорошая новость: я подсмотрел альтернативное решение – регулярные дайджесты с последними постами. Будем пробовать! Итак, свежее-летнее…