Минутка интерактива

На заре существования канала я проводил эксперимент: собирал вопросы от читателей для публичного разбора.
По следам опроса вышли посты или серии постов:

1. В какие навыки инвестировать, чтобы превратиться из синьора в лида
2. Как расти от лида первого уровня до второго
3. Как растить людей, если лида на всех не хватает
4. Какой баланс между техникой и пипл-менеджментом должен быть у руководителя
5. Как поддерживать отношения в распределённой команде
6. Как провестии 1х1 с сотрудником, перекладывающим ответственность

И некоторые другие, которые можно при желании найти в канале.

––

Аудитория канала с тех пор значительно изменилась. Давайте повторим?

Пост для тех, кто очень хочет что-то узнать или получить помощь и при этом «избежать» личной консультации ?

Приноси в комменты свой вопрос или боль – я, по возможности, отвечу новым контентом!

Telegram

Lead’s Notes

А давайте устроим немножко интерактива в канале. Нас уже за сотку перевалило – глядишь, кто-нибудь да напишет: В комментах к этому посту можно попросить разборов/рекомендаций по интересующим вас управленческим или карьерным вопросам и темам. Ответы выйдут…

Первые шаги

Бывают задачи с ОЧЕНЬ высокой степенью неопределённости или большим количеством составных частей.

Для них сложно или невозможно построить детальный план решения. Хорошая новость: план физически не блокирует работу над проблемой. Иногда он появляется после первой попытки решения, а не до неё.

Пять первых шагов для пяти непростых управленческих задач, которые помогут сдвинуться с мёртвой точки:

––

1. Работа с андерперформером, первый шаг

Сотрудник плохо работает и надо бы что-то делать с ним, но не знаешь, с чего начать?

Возьми пару последних месяцев его работы и несколько заметных проектов и запиши «как и что было сделано» / «как и что нужно было сделать». Покажи разницу как можно детальнее и скажи, какой работы ожидаешь. Из такого разговора часто рождается action plan по исправлению ситуации или же..план по расставанию.

––

2. Построение процессов в команде, первый шаг

Хочешь сделать команду автономной и стабильной, спокойно сходить в отпуск, но непонятно, с чего начать?

Начни записывать в документ, что буквально ты делаешь в течение дня, чтобы команда куда-то двигалась. Даже «дурацкие вещи, которые, вообще-то, очень простые и чисто случайно не завелись без тебя»: поревьюил код проекта X – там слабый разработчик; успокоил Петю после разговора с Мишей – они не договариваются нормально; пнул Васю по статусам – без этого он буксует.

В конце недели подумай:

a. Какие инструкции и у каких людей должны висеть перед глазами, чтобы те самые «подталкивания», «синхронизации», «дожимания» и прочее случались без тебя?
b. Кто из твоих подчинённых мог бы «подталкивать», если бы инструкций оказалось недостаточно?

Внезапно, a + b часто складываются в описание командного процесса и личные цели сотрудников ?

––

3. Разрешение конфликта между двумя сотрудниками, первый шаг

a. Позвать людей на троих попить кофе.
b. Попросить по очереди (это важно! отчасти для этого необходимо твоё присутствие на встрече) поделиться своим видением конфликта.
c. Выписать на общую доску «расхождения в показаниях» из пункта (b) //они есть примерно всегда

Из этапа C почти всегда внезапно рождается понимание того, как и что поменять в совместной работе, чтобы стало лучше.

––

4. Построение нормальной оргструктуры подразделения, первый шаг

Положи рядом две картинки. На одной – формальная оргструктура, с иерархией подчинения и прочим. На второй – фактические цепочки коммуникаций в команде: кто/кому репортит, кто/кому/какой фидбек дает, кто с кем постоянно взаимодействует, кого/какие проблемы зовут решать и тд.

После этого ответь на следующие вопросы:

a. Насколько фактические цепочки коммуникаций и ответственности адекватны?
b. Какие цепочки коммуникаций и ответственности должны быть?
c. Какая оргструктура наиболее эффективно будет приводить к (b) ?

––

5. Погружение в недокументированную систему без владельцев, первый шаг:

Найди две-три последних задачи, потребовавших изменений в ней. Прочти написанный код и постарайся понять, как он работает. Выпиши все возникшие вопросы и задать авторам изменений.

Первое выполнение упражнения помогает перестать бояться «черного ящика» и получить первый план изучения системы. После нескольких повторений, внезапно, система может получить документацию и владельца ?

––

– Дайджест
– Менторство и консультации

Telegram

Lead’s Notes

Плохая новость: я потерял надежду затолкать все полезные ссылки в «оглавление» канала. Его становится невозможно дочитать ***🙁*** Хорошая новость: я подсмотрел альтернативное решение – регулярные дайджесты с последними постами. Будем пробовать! Итак, свежее-летнее…

Советы для M1. Планирование

Возвращаемся к ответам на вопросы.

Что бы ты сейчас посоветовал себе, когда только начинал быть лидом М1?

Полноценный ответ требует статьи на хабр, она выйдет позже ?
А пока – про одну из частых проблем M1: планирование.

––

У начинающих лидов часто возникает один из двух интуитивных подходов к планированию:

1. Прикину, за какое время я сам бы сделал задачу. Отнормирую на уровень сотрудника

Например:
a. Синьор – сделает с такой же скоростью, как я.
b. Миддл – в два раза медленнее.
И т.д.

Внезапно, такие предсказания ломаются.

2. Спрошу у сотрудника, сколько времени у него уйдет на задачу. Если уровень невысокий – умножу на менеджерский коэффициент.

a. Синьор оценил задачу в три дня – добавлю денек на баги
b. Миддл оценил в три дня – умножу на два
c. Джун оценил в три дня – помоги мне бог, чтобы сошлось до конца месяца

И..такие предсказания тоже ломаются!

Люди слишком сложны, чтобы надёжно предсказывать их производительность по уровню или должности.

––

А что тогда делать с прогнозами?

Пользоваться историческими данными.

Во время планирования абстрагируйся от должности/внешней уверенности человека. Смотри на историю его работы с завершенными задачами:

– Если в предыдущих двух спринтах он закрывал задач на «5 сторипоинтов», не стоит ожидать, что в этом спринте он закроет 10, потому что «заказчикам очень нужно» или «ну я соберусь и затащу, честное слово!»

– Если в прошлый и позапрошлый раз у разработчика ушло по неделе на написание http-хэндлера, пишущего в базу, не стоит ожидать, что в этот раз он сделает то же самое за два дня

Тот же подход применим для ответа на вопрос: «сколько за итерацию сможет сделать команда?»

––

А как же рост эффективности? Люди что, не могут развиваться и учиться?

Могут. И в развитие команды нужно вкладывать своё время. Но:

Человек обучился и прокачался, если ты на данных видишь, что он стал делать больше / выше / лучше и т.д.

Планировать больше можно начинать только тогда, когда человек уже и так делает больше. Не наоборот!

О консервах в собственном соку

Рано или поздно растущий управленец оказывается в интересной позиции: руководитель перестаёт быть более экспертным в его домене.

Иногда это происходит на должности CTO/CPO/C*O.
Иногда – раньше.

Большая проблема для специалиста в этой ситуации: пропадает регулярный фидбек руководителя о том, как лучше делать свою работу.
Делать из отсутствия фидбека вывод, что ты делаешь лучшее, что можешь – ошибка.

Если тебе доводилось встречать компанию, в которой практики разработки/дизайна/etc устроены «как 10 лет назад», надежно законсервированы – скорее всего, C*O как раз наступил на эти грабли.

––

Что с этим делать?

1. Общаться с людьми из других компаний.

Если фидбека в компании получить негде – поищи снаружи :) Теперь это – часть твоей работы.

Важно: люди не обязательно должны быть на одном уровне с тобой. Даже будучи руководителем 300 человек, поговорив с менеджером 15 человек из другой компании, ты можешь увидеть, что мир изменился, кто-то нашел новые подходы, решения и т.д.

Я сам, хоть и с усилием, но не реже раза в полугодие заставляю себя выбираться из берлоги и смотреть: «а чего там во внешнем мире?».

––

2. Хотя бы понемногу нанимать подчинённых-лидов извне

Практика «промоутить на управленческие позиции ребят из компании» – хорошая и имеет множество плюсов.

Но если все руководящие должности оказываются заняты «своими ребятами», повышаются риски застрять в локальном максимуме компетенций.
Чтобы не застаиваться, полезно иногда приглашать в коллектив экспертов с другим опытом и давать им право голоса (в том числе – право с тобой спорить).

––

А что ещё ты делаешь, чтобы не консервировать себя и компанию?

Не забудь подумать

Когда моя команда стала большой, у меня регулярно стали возникать недели, на 80-90% состоящие из встреч:

– Статусы по проектам
– 1х1-ы
– Встречи со стейкхолдерами
– Встречи с разборами проблем
– Обеды со смежниками
– ….

Всё, вроде, по делу.

Но есть две проблемы:

a. На встрече ты не можешь глубоко и спокойно подумать про большие проблемы или необходимые изменения. Как минимум потому, что нужно все время обрабатывать поток информации от других участников, говорить самому, спорить и тд

b. Качественно проводимые встречи сжигают энергию

Получается, если в день у тебя 10+ встреч – ты и на синках не можешь серьезно поразмышлять, и после них – тоже (энергии недостаточно!).

––

Осознав эту проблему, я пришел к практике, которой пользуюсь до сих пор:

Каждую неделю бронирую в календаре несколько часов времени для самостоятельной работы

Я использую их так:

– Думаю, что и почему мы делаем в рамках топ-N важных бизнесу проектов
– Пересматриваю оргструктуру и известные мне фидбеки на сотрудников в поисках точек для улучшения
– Пересматриваю технические цели/стратегию/стэк технологий и думаю, что могло бы измениться
– Выписываю вещи, которые меня беспокоят без сформулированной причины, и рассматриваю их с разных сторон, пока не пойму, что не так
– Размышляю о чем угодно еще, кажущемся важным

Часто это приводит к обнаружению проблем и полезных идей.
Если нет – использую оставшееся время для погружения в самые важные части системы.

––

Если ты – тот самый лид, который целыми днями сидит на встречах, советую тоже попробовать.

– Во-первых, чтобы освободить часть времени, тебе придётся прокачать делегирование.
– Во-вторых – у тебя по-другому заработает голова и ты найдёшь новое в привычных местах.

Важно, чтобы это время было зарезервировано как полноценная встреча в рабочем календаре (можно сделать её закрытой). Иначе кто-нибудь его отберёт ?

#Пятничное

Время контента в пятницу вечером!

1. https://hbr.org/2008/02/getting-the-best-employee-idea

Old but gold: про ценность «маленьких» идей по улучшению продукта, приходящих от команды, а не от менеджмента.

И про то, что успех продукта и компании – не только в стратегических проектах :)

1. https://kinzhal.media/la-chaise/

Подписчики канала не узнают ничего нового для себя из этой статьи. Но она – не для вас!
Это – бесплатная инструкция, которую можно дать джуну или миддлу в своей команде и понадеяться на изменение подхода к работе :)

––

Третьего пункта сегодня не будет, поздно ведь уже, а спать – тоже нужно:)
Зато вместо одного мема будет сразу два, запомнившихся мне за эту неделю.

Поделись своими в комментариях!

––

upd: к своему ужасу узнал, что пост при добавлении двух картинок разрезается на три последовательных сообщения! Вот это я понимаю – пользовательский опыт. Удалять я их, конечно же, не буду :(

Harvard Business Review

Getting the Best Employee Ideas

Five questions with Alan G. Robinson, Coauthor of Ideas Are Free (Berrett-Kohler, 2004)