Про старших специалистов (#пролюдей)
Постоянно обсуждаемая тема - кто есть мидл, кто есть синьор, кто есть джун и пр. Бесконечная любовь вешать ярлыки:) Я не люблю. Считаю, что рост у людей не дискретный, а перманентный, поэтому и оценивать его стоит во времени, а не в конкретной точке. В лучших традициях линкедина накидаю мои пункты, кто есть старший специалист. Мнение автора все еще мнение автора:)

Итак, старший специалист:

1. До определенного момента сомневается в своих решениях и самостоятельно ищет для них проверку (критику коллег, подтверждение в интернетиках, POC). Термин "посоветоваться" занимает почетное место в лексиконе при принятии непростых решений.
2. Умеет выходить за рамки своей специальности и поддержать диалог в бизнес-домене, на котором он занят. При этом терпеливо может объяснить суть происходящего в ядерном реакторе домохозяйке или учителю пения.
3. Не любит оценки и сроки, но умеет оценить свою работу максимально точно с учетом всех рисков. Либо декомпозирует задачу и оценивает кусками. При этом стойко держит оборону против чудо-методик современного хреноменеджмента. Но не нарушает правила игры. Старший специалист в первую очередь человек команды.
4. Умеет высоко ценить качественную работу. Свою и коллег. Писькомерку зарыл в юности, когда продул лесенку на турнике младшей сестре.
5. Понимает, что "интересная работа" это примерно на уровне статистической погрешности. Большая часть времени уходит на рутину и нужные, но при этом нифига не интересные, задачи. И видит интерес не в конкретных тасочках и кусочках кода, а в результате, который получится и в пользе, которую нанесет его решение и потраченное время.
6. Постоянно учится. Сам или не сам. Использует все доступные инструменты для обучения. Причем чем дальше, чем область изучения шире. Потому что мы живем в сложносочиненном и сложноподчиненном мире. Всегда есть внешние зависимости.
7. Менторит менее скилованных не потому, что это модно, а потому что видит в этом ценность и знает, как использовать сей процесс на свое благо. Особо продвинутые сдвигаются в сторону коучинга. И в целом отчасти альтруист, потому что стремление делать мир лучше - это не слоган с плаката с депутатом, а суть специалиста.
8. При вынесении решений сразу прикладывает к ним альтернативы и возможные риски и способы их уменьшения. И готов уступать, если его решения не были приняты. Или отступить, подготовиться лучше и зайти на второй круг.
9. Не жалуется на жизнь, а ищет выходы из сложившейся ситуации. Когда все опустили руки знает, как их поднять назад.
10. Понимает, что жизнь - она ширше, а хуманы подвержены куче искажений: ошибки планирования (недозаклад в первую очередь), задний ум сильнее, "я знал это с самого начала" (это когда ты увидел хреновый результат и по умолчанию записал все действия в хреновые), прямая связь между ошибками в работе и личностью - это он виноват, потому что рукожоп (хотя на деле куда чаще виноваты процессы и в целом неверная пищевая цепочка исполнения). Вот он это все старается лечить или избегать.
11. Принимает ошибки других и помогает найти к ним исправления, плюс сделать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения их в будущем. Потому что знает, что ошибки младших или исправляют младшие, или повесят сами знаете на кого.
12. Понимает, что стопудово есть кто-то круче его. Есть идеи, которые круче его идей. Есть ситуации, в которых он ну вообще никак не выглядит старшим. Да еще и не все знает:) И краснеет, когда лажает:)
13. Не чмырит тех, у кого меньше опыта. Относится с уважением и эдаким отцовским спокойствием. Все мы рвали штаны на коленках и курили за углом школы.
14. Принимает необходимость что-то поменять, потому что видит ситуацию широко и глубоко. А если не видит, то перед тем, как послать всех в жопу, разбирается и трезво оценивает необходимость изменений и потенциальные выгоды с них.
15. Умеет отстоять свою точку зрения, если уверен, и не важно, кто перед ним стоит.

Вот такое вот пятничное слегка запоздалое получилось. Старшего отличает мудрость - жизненная и профессиональная.

Почему я помогаю делать конференции? - потому что я считаю, что должна быть площадка для упорядоченного (это важно) обмена мнениями по важным для руководителя и специалиста вопросам, чтобы поддержать а) плюрализм мнений и перекрестное опыление умов мудростью и опытом, б) тусовку в обмене этими самыми мнениями, в) получить доступ к куче тех, у кого есть мнение, тем самым обогощаться идеями за их счет:)

Телега не похожа на конференции, но точки зрения и мнения здесь регулярно обсуждаются, критикуются, превозносятся и сбрасываются в пропасть.

В папочке https://t.me/addlist/CidpeALk4WJiODJi собрались широкоизвестные в узких кругах руководители и специалисты своего дела, которые с завидным постоянством дают общественности почву для размышлений и дискуссий.

Объем контента очень солидный. Выбирайте для себя по душе, интересное, нужное и подписывайтесь.

Telegram

Тимлидство

Egor Tolstoy invites you to add the folder “Тимлидство”, which includes 19 chats.

Про непринятие решений (#философское)

В комментариях к прошлому посту коллега резонно заметил, что описанный мной выбор принимать/не принимать делается на базе эмоциональных оценок, что приводит к тому, что решения принимаются неверные со всеми вытекающими. Сложно не согласиться, но есть нюанс - часть информации, необходимая для принятия решения, легко может стать доступной только после того, как решение принято и сделаны первые шаги. Первыми результатами вы подтолкнете усилить нажим или оттолкнете. Мир стал слишком быстр для сбора всеобъемлющей информации и слишком терпелив к ошибкам. Если поглядеть на современные подходы, например, в массовыой айтишечке, - куча всего строится на гипотезах и их проверках. Отсюда лезет куча проблем, но и выгода тоже очевидна. Легко может оказаться, что сильно дешевле стартануть, быстро облажаться и приступить к исправлению и выравниванию, чем долго и мучительно собирать по сути теоретические данные, в то время как мир будет ломиться вперед. Проектируемая к реализации функция лишена возможности быть оцененной по шкале "нужна/не нужна" с хорошей точностью. Но это совершенно не означает, что ее не надо делать. Или начать трансформировать процессы или внедрять новые технологии до того, как изучены вообще все материалы или получены все статистические данные по косякам в применении. Тем не менее я категорически против огульности и отважных прыжков веры, но в ряде случаев это неотвратимая необходимость. И с этим стоит учиться жить.

Я же планировал поразмышлять про непринятие решений немного в другом контексте.

Есть такой тип руководителей - деятельный. С утра до вечера, в выходные, с праздничных банкетов, в ночь перед Рождеством - начальник управляет. Он везде и всюду, рукава уже даже не по локоть, их просто нет. Да простят меня дамы, мне попадались такие, которые рулили из уборной, причем голосом. В итоге в головах подчиненных и начальников начальников складывается устойчивое ощущение, что теперь то результат точно будет достигнут, т.к. не может такой поток энергии привести ни к чему. И что самое хреновое - иногда по величине этого потока, а не по результатам, оценивают их эффективность.

Есть мнение, что хороший руководитель:

1. Действует тогда, когда это на самом деле необходимо.
2. Дает всей иерархической пирамиде возможность принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, что на самом деле первый шаг к изменению цвета организации в сторону бирюзового (про это отдельно)
3. Тогда, когда нужно бездействовать - бездействует, а не выдумывает какую-нибудь лажу, лишь бы имитировать бурную деятельность.

Ставлю пиво, что у большинства из нас руководители, попадая в ситуацию, когда делать как будто бы нечего, резко начинают что-то делать: выдумывать регламенты, внедрять изменения ради изменений, дергать личный состав по поводу и без повода. Если в подразделении все настроено и работает - у руководителя по-любому есть свободное время. Нет смысла пытатья забить весь день какой-то деятельностью, лучше посидеть и подумать над стратегическими вопросами, порефлексировать, прикинуть и обсудить с собой идеи. Руль должен думать в первую очередь о реально важном и нужном, всякую всячину сделает команда. Особенно, когда речь идет о долгсрочных результатах. Будешь везде да еще и принимать решения - получится хрень. Это как раз тот период, когда есть полноценная возможность собрать недостающую информауци для принятия следующих решений, причем сделать это максимально комфортно для всех. И еще момент - если ты пашешь, как вол, а вокруг тебя так не будет никто напрягаться - ты будешь выглядеть кретином:)
Поэтому, когда я говорю, что моя цель ничего не делать на работе, а вместо этого думать и читать книжки, это не шутка и не желание пинать, а желание довести систему до состояния, когда я стану фактически ненужным узлом, что позволит мне сосредоточиться на чем-то очень важном и нужном, и я правда туда стремлюсь.

Вот такое вот пятничное получилось. А вот недеяние (у-вэй), которое упоминал в комментариях Иван - это немного про другое.

Про пределы роста #философское

На фоне слива пары пятниц решил немного покопаться в себе, почему так получилось, и что с этим делать (и делать ли вообще).

"Белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, жопа, на исходную".

Так примерно устроена наша жизнь. Этапы успеха и роста сменяются этапами снижения активности. А в промежуточном конце случается ситуация, когда череда достижений и успехов прекращается, а на пути возникает большой бетонный забор. Поскольку мы целеустремленные и выдали с запасом себе обещаний быть сильными, то продолжаем давить на все педали и даже чего-то достигаем. Но в пропорции к усилиям успехи явно начинают теряться. В итоге подкрадывается разочарование, сомнение в себе, и все это мягко подталкивает нас к тому самому пресловутому выгоранию, когда "А не пошло бы оно всё". Но мы сильные и давим еще сильнее. Выходит на сцену синдром Алисы - "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!". Ломимся, а по сути стоим на месте, а в ряде случаев вообще начинаем откатываться понемногу назад.

Яркой иллюстрацией такой ситуации является обучение чему-нибудь или карьерный рост. Начинаем чему-то учиться, усердно прокачиваемся и растем, все идет очень быстро с кайфом, но потом в какой-то момент процесс замедляется. В итоге оставшиеся шаги достижения цели - самые трудные. Такое встречается примерно везде. Здесь будет очень уместно вставить кусочек про распространенную ментальную ловушку - ложное ощущение стабильности, когда мы привыкаем, что все идет как шло, но нет. В бизнесе фаза бурного роста почти всегда заканчивается фазой стабилизации. Но некоторые горе-бизнесмены про это забывают и в душе надеются, что рост будет вечным, берут кредиты, нанимают команды и приехали. В медицине таблетки перестают давать нужный эффект. В огороде тля начинает не реагировать на ваши усилия и жрет побеги.

Что происходит? С точки зрения системы уравновешивающие петли обратной связи начинают снижать влияние усиливающих. Это есть "предел роста". Вначале все круто - чем больше усилий, тем лучше результат. А чем лучше результат, тем больше нас прет, и мы продолжаем наращивать усилия. Но затем на пути к успеху вылезают ограничения. При этом чем значительнее успех, тем более сильные вылезают ограничение, а чем сильнее проявляются ограничения, тем меньше эффективность действий. И получается, что дальнейшее наращивание усилий не улучшит ситуацию, а только вымотает.

Когда я читаю лекции и радуюсь, как хорошо все идет, часто забываю, что студенты через какое-то время просто устают и перестают вникать и слушать, но вместо перерыва очень хочется их взбодрить, что бы не соскакивать с волны. Если к этому добавить ограничение по времени, запас батарейки студента, банальное физическое ограничение на комфортное сидение, - оп, и нарисовались те самые барьеры, которые не дают двигаться дальше солидной части системы.

А еще бывают ситуации, что дальше расти просто некуда. А при дальнейших усилиях начинают появляться нехорошие побочные эффекты. В свое время на мысе Конаверал (в Штатах) был выстроен гигантский ангар для защиты челноков и оборудования от сильных тропических бурь (по сути от сильного ветра). Не много маленьких, а один очень большой. Ангар получился настолько огромным, что в нем появилась своя погода с приличной силы ветрами из-за разницы температур в разных его частях. Т.е. хотели проблему решить, а в итоге создали новую.

Ну и, наконец, вот немного маркеров для диагностики приближения предела:
1️⃣ Что-то не то, вроде пашу, а толку ноль
2️⃣ Подзалип, пора выбираться
3️⃣ Надо собраться, раньше получалось сильно проще

А может устал? (про это писал тут )

Ну и так далее. Попав в такую ситуацию для дальнейшего движения приходится искать новые подходы и менять стратегию, тем самым искать новые пути решения пусть даже старых задач чтобы обойти тот самый забор и смело двинуться к следующему.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Продолжу.

Про угол зрения (#философское)

Выводов нет, смысла пока немного. Насумбурил на будущее, потом разберусь и допишу.

Немного про угол зрения важность его в рассмотрении систем. Иногда взгляд с неожиданной точки зрения позволяет увидеть мир совершенно в другом свете. Причем часто что-то новое может вылезти в совершенно неожиданном месте.
Если глядеть на вещи системно, глядя на взаимосвязь событий, и на то, как из взаимодействия элементов системы порождается нечто большее и целое, то можно увидеть мир в ином ракурсе. Это по сути есть один из фундаментальных принципов системного мышления - видеть события и элементы системы в самых разных ракурсах. Мир оказывается сильно богаче любого нашего представления о нем, и чем больше различных углов зрения, тем полнее понимание.
При этом есть некоторые "фобии", которые заметно мешают нам этот самый мир видеть в разных ракурсах и обучаться. С учетом того, что обучение - есть получение обратной связи от системы после того, как ты с ней взаимодействовал, эти фобии знатно портят его в том числе.

1️⃣ Мешает боязнь признать ограниченность своих взглядов. Ошибки, неудачи — не самая приятная вещь. Люди порой долгое время как будто не замечают их (иными словами, устанавливают слишком высокий порог), прежде чем начинают сомневаться в правильности своих представлений о ситуации.
2️⃣ Мешает убежденность в том, что наши намерения оправдывают то, что мы делаем. Это ведет к тому, что человек продолжает повторять одни и те же действия, и если получает нежелательный эффект, то оправдывается тем, что вовсе не хотел, чтобы так вышло.
3️⃣ Мешает отсутствие или искусственное подавление любознательности. Если мы любознательны, если пытаемся выяснить, как и почему что-то происходит (или не происходит), то наш мозг будет лучше реагировать на обратную связь, станет более гибким, что позволит улучшить процессы обучения со всеми вытекающими. При этом любознательность на самом деле свойственна нашему виду с самого детства.

Суть любознательности в попытке максимально широко рассмотреть то или иное событие или элемент системы, причем рассмотреть под разными углами. В определенной степени не существует ошибочных углов зрения, есть такие, которые кажутся нам полезными, и другие, в которых мы не видим толку. А полезность — это личное, оценочное суждение, основанное чаще всего на прежнем опыте. Или на изученном чужом опыте (по сути это 4ая фобия). Поэтому выглядит так, что стоит проявлять любознательность по отношению ко всему, что помогает формированию новых точек зрения и получению новых знаний.

Для этого в быту мы часто используем два ракурса - объективный и субъективный. Объективный взгляд предполагает взгляд на вещи извне, его обычно отождествляют с «правильным». Субъективный взгляд означает взгляд изнутри и считается менее достоверным. Если вам скажут по поводу какого-то суждения, что это «ваша субъективная точка зрения», то обычно подразумевается, что ее не собираются принимать во внимание. Так вот. Субъективность и объективность подхода зависят от того, как вы определяете границы рассматриваемой системы. И очень важно отдавать себе отчет, какой именно подход используется в данное время. Оба они необходимы. Важно то, где будет проведена границы системы, — на что при этом будете ориентироваться. Кроме того, в субъективности есть еще два деления - личная субъективность и субъективность другого человека. Иногда представить себя на чьем-то месте и взглянуть на мир его глазами - очень важно. Во взаимодействии мы влияем на других, и неплохо бы понимать, как это влияние видит другой человек. В то же время при применении объективного подхода обычно происходит деление системы на части с целью понимания ее устройства и поиска подходящих утверждений, описывающих ее суть, то иногда играет злую шутку, потому как характеристики элементов системы без учета взаимодействия сильно отличаются от тех, что во взаимодействии. Фактически при исследовании системы объективный и субъективный подходы последовательно чередуются.

Пожурили меня, что прогуливать стал пятничные посты. П - приоритеты.

Про идеального командного игрока (#книжка)

Совершенно неожиданно открыл для себя г-на Ленсиони «Идеальный командный игрок» (The ideal team player), на той неделе не дочитал, поэтому ловко отмазался от поста пятничного. Книжка повествует о том, кто же такой идеальный командный игрок, как его нарыть, и, что мега-важно, рассматриваются анти-примеры этих самых командных игроков. Есть некоторые вопросы к автору, но в целом очень жизненно описываются вещи, до которых я своим ходом топал много лет (это о пользе чтения). Отдельное упражнение, которое провернул - это по очереди прикладывал ключевых игроков своей команды к описанию и радовался, что они именно такие:) Я бы всех приложил и еще больше обрадовался, но не хватило времени, да и не всех я знаю хорошо, потому что много нас.

Так вот, г-н Ленсиони считает (и небезосновательно), что идеальный командный игрок обладает аж тремя важными качествами:
1️⃣ Скромный (Humble),
2️⃣ Жаждущий деятельности (Hungry)
3️⃣ Чуткий (Smart - так в оригинале, но оказалось, что у этого слова вагон значений и по тексту вообще непонятно, какое стоит применить, поэтому оставил вариант из перевода).

С точки зрения г-на Ленсиони скромные люди менее эгоцентричны, больше настроены делить успехи с другими членами команды и в целом ориентированы на команду больше, чем на себя. При этом по жизни часто встречаются как раз эгоцентрики - хвастливые и желающие быть центром земли, или что еще хуже те, что принимают критику в штыки и видят в успехах других угрозу себе, или еще каверзный тип людей, которые пользуются в личных целях тем, что им доверяют. В общем читаешь это - ужас сколько анти-коллег:)

Жаждущие деятельности люди всегда нацелены на выполнение своей работы на максимальном качестве, готовы врубаться в проблемы, даже если это не их дело, брать на себя дополнительную ответственность, при этом делают это не из прямой выгоды себе любимому, а ради общего дела и успеха всей команды. В моем мире я таких называю «Те, кому не пофигу», к сожалению, пока выглядит так, что это вымирающий вид и ценность таких игроков от этого становится еще больше. Причина вымирания - слишком много у людей забот и проблем, чтобы самоотверженно продолжать делать так работу. Это видно. «Это не моя работа», «Пусть сами делают», «У нас своих дел хватает» - маркеры того, что что-то идет не так. Тема скользкая, может напишу про нее когда-нибудь. Из очевидных бед таких людей - на них начинают ездить очень быстро, что приводит к перерасходу сил и выгоранию.

Чуткость - Вообще smart - это типа умный. Но под словом «умный» автор подразумевает в первую очередь эмоциональный интеллект, способность вести себя в групповой ситуации и взаимодействовать с другими наиболее эффективным способом. Задавать хорошие вопросы, слушать, что говорят другие, и внимательно участвовать в разговоре. Поэтому больше и правда подходит «чуткий». Сюда в комплекте я бы дописал «отзывчивый».

Патрик более известен, как автор «Пяти пороков команд», если не читали - стоит ознакомиться, небольшая книжка с большим смыслом и почвой для размышлений. И все три качества помогают бороться с пятью пороками команд. Умеют же они такие петли вкручивать в свои произведения.

Ну а дальше самое интересное - если идеальный игрок - это пересечение всех трех качеств, то отсутствие хотя бы одного из них (а уж тем более двух) превращает эту конструкцию из положительного героя в почти отрицательного. Не буду все описывать - почитайте. Удивительные открытия. Сидишь и вспоминаешь подходящих под такую типологию коллег и много думаешь. Только помните - чужой опыт до тех пор чужой, пока не стал вашим.

Зачем я все это натыкал. Я редко цепляюсь за ту или иную книгу, благо прочитано уже вагон. Но здесь как-то цепануло, причем так, что неделю ходил и рефлексировал на прочитанное. Решил, что это знак. Вообще с возрастом и опытом книжки и прочие материалы очень полезно перечитывать. Открываются совершенно неожиданные грани мыслей и идей, которые были заложены автором.

Вот такое вот пятничное в список литературы получилось.

Немного про делегирование (#менеджмент)

Про делегирование в среднем знают если не все руководители, то почти все. При этом процесс этот редко удается нормально, вызывает кучу споров, наносит примерно одинаково вреда и пользы. Хотя казалось бы, взял задачку да и отдал своему подчиненному. Повторять все на заданную тему не очень охота, поэтому пробегусь по ключевым с моей точки зрения моментам, просто чтобы подтолкнуть вас еще раз пересмотреть свое отношение к этой процедуре.

Делегирование должно быть безопасным. Нужно быть уверенным, что отданная задача будет выполнена хотя бы с приемлемым уровнем качества, а для этого:
1️⃣ У сотрудника, которому вручают задачу, должны быть соответствующие полномочия либо прямой и быстрый доступ к тому, у кого эти полномочия есть. Классическая история отправить решать задачу сотрудника, чей уровень не дотягивает до уровня принятия решения по выданной задаче.
2️⃣ У сотрудника должна быть соответствующая квалификация или время на компенсирование пробелов в знаниях. Поэтому нормальный план начинать отдавать важные несрочные дела. Будет время разобраться, доучиться, найти нужную информацию и пр.
3️⃣ У сотрудника должно быть время на выполнение поручения (ага, у всех есть время:)). Если же у него его нет - то должны быть полномочия для приоритизация задач, либо нужно ему в этом помочь. Условно, это не делай, делай вот это. На практике можно попасть в ситуацию, когда из двух очень важных задач придется решать третью.
4️⃣ Сотрудник должен быть согласен хотя бы формально. Это самое сложное. Часто влетают сверху задачи, которые далеки от того, что вы обещали сотруднику при приеме. И здесь, если быть честным, есть два пути - первый путь - не давать задачи, которые выходят за рамки изначальных договоренностей, либо проводить переговоры и договариваться, что такой класс задач - это ок. Звучит слегка фантастически, но это крайне важный момент. Человек должен согласиться делать эту работу. В противном случае можно получить плохой результат, плохое настроение со всеми вытекающими.
5️⃣ Суммарного объема работы не должно быть слишком много. Это что-то похожее на пункт 3, но с более глубоким смыслом. Если постоянно пихать в человека разные задачи, пусть даже и с его согласия, то рано или поздно он потеряется в них и начнет косячить. Скил выполнять много поручений разного толка с одинаковым приемлемым результатом - крайне редкий скил. Ровно поэтому хороший ассистент руководителя на вес золота. Ну и здесь стоит упомянуть пресловутый автобусный фактор. Если вы все пихаете в одно окно - при его потере вы будете вынуждены снова тратить время на обучение и запуск новых исполнителей.
6️⃣ Система Pull должна быть заменена на систему Push. Не ты спрашиваешь, как дела, а тебе рассказывать об изменениях, спрашивают, уточняют, управляют твоими ожиданиями. В рамках контроля - эта схема гораздо эффективнее, чем постоянно какделировать.

На мой сугубо личный взгляд из всех навыков руководителя - умение безопасно делегировать - один из ключевых. Но глядя на себя и по сторонам - кажется, что не все пока это усвоили. Но справедливости ради стоит отметить, что нарушение этих правил есть один из столпов господствующей системы управления.

По ссылке пост с ссылкой на подкаст ItBizRadio со мной про работу техдиректора. Про делегирование немного там тоже есть, так сказать пост в поддержку подкаста:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

З.Ы. Вспомнилось высказывание «Любая кухарка может управлять государством», которое приписывают В. И. Ленину. Но есть нюанс. Ильич так не говорил. В своей статье "Удержат ли большевики государственную власть?" он писал:
"Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас же вступить в управление государством. <…> Мы требуем, чтобы обучение делу государственного управления велось сознательными рабочими и солдатами и чтобы начато было оно немедленно, т. е. к обучению этому немедленно начали привлекать всех трудящихся, всю бедноту.» Очень занимательный труд, ознакомьтесь при случае.

Про шЫт-киперов (#менеджмент)
Многие юные (и не очень) менеджеры думают, что их работа — «защищать команду от летящих в нее гуано». Причем некоторые считают это своей основной функцией. Это ошибка! Причем чем яростнее эта позиция - тем менее опытный руководитель перед тобой. Эдакий шЫт-кипер. Все, что не нравится/не понятно - нужно встретить злобно и отбрить супостата. Это вот те, которые на любую просьбу/задачу шлют тебя в жору.

Откуда часто растут ноги?

1️⃣ Мало опыта, перегруз, низкое проникновение команд друг в друга и хреновые процессы.
2️⃣ Это почетно. Ты героически отбиваешься от всего летящего гуано, команда довольная.
3️⃣ Ты как будто бы снижаешь «угрозу», но на деле это только в твоей голове.

Причин больше на самом деле. Можно порефлексировать, вдруг ты латентный шЫт-кипер. Я частенько по линии перегруза огрызаюсь.

Иногда такой режим нужен, особенно, когда ты попадаешь в враждебную корпоративную среду. Но дело в том, что одна из причин враждебности среды - руководители - шЫт-киперы. Яростная защита порождает плохие отношения, ссоры и конфликты, снижает эффективность. С вами просто перестают хотеть иметь дело и расчехляют говномёты. Команда начать рассматривать мир как «мы против них». И это сплошь и рядом. И это конские затраты ресурсов.

Все это очень напоминает историю про древние города, когда каждый жил за забором и ненавидел соседей. Если контора целиком состоит из древних городов - все плохо. Каждый сосредоточен на своих собственных нуждах, что автоматом ведет к тому, что зазаборные проблемы некому решать. И в итоге оказывается, что замыкание на себе приводит к субоптимизации процессов, непрерывному срачу, снижению качества результатов и грустным клиентам. Куда интереснее выглядит подход, когда ты рассматриваешь все это в рамках одной большой системы. Во-первых, это улучшает понимание ситуации. Во-вторых, ты начинаешь решать макро-проблемы, а не свои местечковые. Все это в конечном итоге приводит к тому, что исправляется вся система, а не какой-то конкретный узел. Кто это проворачивает - получает всеобщую любовь, укрепление своего менеджерского авторитета и довольных сотрудников и клиентов.

Например, СТП начинает прокидывать слишком много заявок. Ребята делают свою работу, вы свою. Но вот их работа выполняется «успешно», а ваша не очень. И вот тут вместо того, чтобы спасать свою команду, куда интереснее взглянуть на проблему шире. Например, встретиться с СТП и поболтать про причины такого огромного потока заявок. Собрались и задались вопросами:

1️⃣ Почему так много заявок?
2️⃣ Не пилим ли мы случайно функции, которые не работают?
3️⃣ А вдруг дело не в проблемах софта, а в квалификации сотрудников СТП?
4️⃣ А вдруг наша документация или база знаний плохая?

Эта встреча про идее приведет к хорошим результатам, сотрудничеству и повышению квалификации обеих сторон. Если же действовать по модели шЫт-кипера то подход скорее будет такой:

1️⃣ У нас нет времени обслуживать заявки, давайте ка вы сами придумайте, как присылать поменьше.
2️⃣ Парни, отправляйте тикеты назад, если в них не до конца понятно, что делать, пусть присылают нормальные.
3️⃣ Придумаем им DoR такой, что одуреют оформлять.
4️⃣ У нас все работает.

И прочие не очень хорошие варианты.

Тем не менее, шЫт-кипинг - это еще один инструмент в руках управленца, и на определенных этапах он полезен и помогает защитить команду, пока не найдено решение. Но его надо искать:) А пока не нашел - применять инструмент «ща я объясню» до тех пор, пока не будут устранены причины. «Ща объясню» - это режим переводчика с языка внешнего мира на язык команды в обе стороны. Причем не только текстов, но и понятий и описания ситуаций. Например, вы объясняете, почему вашу команду задолбали тикетами, что можно предпринять, чтобы это поправить и т.д. Это добавит прозрачности и понимания, снизит накал. Команда уже не сердится, а вы продолжаете защищать ее от летающего гуано, но уже чините и плавно демонтируете забор.

Вот такое вот пятничное получилось. Не будь как все, ищи способ сломать забор.

Проблемно-ориентированное обучение (#пролюдей)

Я периодически ковыряюсь в вопросах обучения взрослых людей. Как оказалось там огромный мир с кучей моделей и подходов. В чем мой интерес в этом, кроме того, что я периодически участвую в образовательных проектах? - Стажеры и юные падаваны приходят на работу, и их надо учить. Причем делать это максимально аккуратно и эффективно, чтобы не разбежались:) В процессе расковыривания темы вышел на т.н. Проблемно-ориентированное обучение (problem-bases learning, PBL).

В классическом академическом подходе к обучению в первую очередь занимаются исследованием теоретических знаний и решением абстрактных (иногда не очень) задач для закрепления теоретического материала. Более того, речь идет в первую очередь о передаче уже существующих знаний с их дальнейшим заучиванием. Это скучно, сердит и в ряде случаев приводит к разочарованию. Современный дивный мир категорически против такого подхода и требует не просто знаний, но умений принимать решения и реализовывать их. Поэтому выдумали PBL лет 70 назад. В чем суть методы: решение практических задач из будущей профессии. В основе лежит эдакий конструктивистский подход (люди являются создателями смысла в своей жизни и, по существу, строят свои собственные реальности), который выделяет важность реконструкции опыта в процессе формирования новых знаний. В итоге сам процесс становится гораздо более активным и ориентированным на реальные действия и взаимодействие с другими студентами. При этом результат обучения зависит от контекста. Отсюда идея максимально приблизить процесс обучения к реальным профессиональным ситуациям. Ну и сам процесс идет задом наперед - сначала опыты и эксперименты, а лекция потом закрепляет изучение материала, систематизирует и обобщает. В итоге роли студента и преподавателя претерпевают изменения.

Задачи преподавателя (правда не совсем преподавателя с моей точки зрения) сводятся к следующему:

1️⃣Формирование набора проблемно-ориентированных реальных рейсов. Ключевое - максимально реальных.
2️⃣Приглядывание за студентами, трекинг и менторинг
3️⃣Комментирование работы студентов
4️⃣Поддержание позитивной атмосферы на занятиях
5️⃣Оценка результатов вместе со студентами

Роль преподавателя с «я тут самый умный» превращается в роль ментора, советника, посредника. Плюс ко всему преподаватель учится сам, т.к. в процессе решения задач могут возникать вопросы, на которые ответов пока нет. А значит сплошная польза.

Студенту полагаются кейсы. Их смысл - озадачить и повысить заинтересованность к обучению

Задачи студентов (тут важный момент - подразумевается групповая работа)

1️⃣ Студент должен изучить кейс и определить проблему. Сформулировать вопросы, понять, кто может на них дать ответы. Применяют мозговой штурм.
2️⃣ Разобраться, что он о ней уже знает. Ценно здесь то, что человек фактически учится формулировать свои мысли.
3️⃣ Определить, что еще ему необходимо узнать для ее решения, где он может получить нужную информацию или инструменты. Сформулировать гипотезу о причинах возникновения проблемы.
4️⃣ Рассмотреть пути решения проблемы, изучить источники, собрать разные точки зрения. Собственно основной образовательный процесс идет здесь. Когда понятно куда грести - понятно что почитать.
5️⃣ Групповая дискуссия и выравнивание разных точек зрения.
6️⃣ Формирование решения проблемы. Здесь формируется новое знание.

У меня похожий подход имеет место в системе онбординга, когда примерно ноль тестовых и синтетических задач - пару дней почитать, посмотреть, а дальше решаются реальные задачи под присмотром старшего товарища, анализируются, задаются вопросы, ищутся совместные решения. Кажется, что в случае с взрослыми даже не очень профессионалами, метод более чем работоспособный.

Вообще там куча всяких прикольных техник в этой методике, хорошие статьи по теме с ссылками тут и тут и тут, в целом очень занятно. И что характерно - основа этого всего - системное и критическое мышление.

Вот такое вот пятничное получилось. Учиться никогда не поздно, учить всегда полезно.

Про причинно-следственные связи (#философское)
Что может быть проще - вот тебе причина, вот тебе следствие. Особенно, когда в игру вступает приписка «при прочих равных». При этом ясное дело не все так просто. Да и прочих равных редко встретишь. Классический пример - заражение вирусом. Вирус попадает в организм, но у одного хумана он провоцирует болезнь, а у другого нет. Причина проста - чем-то эти хуманы друг от друга отличаются.

В итоге, когда мы думаем о причине, порождающей, при прочих равных условиях, некий эффект, эти «прочие равные» есть система, к которой принадлежат и причина, и следствие. Законы физики, например, идеализируют действительность. В природе найти равномерное прямолинейное движение практически нереально. А если взять, например превышение скорости как «причину» аварии или безработицу как «причину» преступности, зависимости оказываются еще более сложными и неоднозначными. Здесь нужно учитывать множество других факторов. Мы используем то же слово «причина», но в этих двух примерах нет речи о каких-либо физических или логических законах. Следом люди включают механизм построения удобных и выгодных теорий, например, «курение вызывает рак легких», но на деле курение лишь один из (пусть и явных) факторов, которые провоцируют эту болезнь. И чем более сложный вопрос - тем быстрее придумывается понятное и простое объяснение, закономерность и т.д. В результате делаются странные выводы, упускается огромное количество факторов, а венцом этого - причина и следствие могут поменяться местами или то, что считалось причиной на самом деле просто еще одно следствие, которое связано предметной областью или событием. Если продолжить копаться в этом вопросе, то окажется, что причины часто не статичны и меняются во времени. И тогда логичнее думать не о причинах, как таковых, а об оказывающих влияние факторах. Часто хуманы находят точку приложения усилий, которая ощутимо меняет следствие и радостно фиксируют это место, как причину. На деле причины определяются структурой системы в самом широком смысле.

Есть искажения, которые касаются причины и следствия, если рассматривать их в рамках системы.
1️⃣ Бывает так, что причина и следствие относятся к одному и тому же явлению и меняются местами. Более того, бывает так, что следствие становится причиной причины, а причина становится следствием следствия. Например, дефицит порождает накопление запасов. Или накопление запасов порождает дефицит. Понять в таком контексте, что есть что - сложно, но мы всегда пытаемся сделать вывод в пользу одного или второго. В системах так не работает. Если складывается такая ситуация, то решительно нужно добывать дополнительную информацию.
2️⃣ Следствие следует за причиной во времени и пространстве. Если следствие возникает сразу за причиной, то гораздо проще установить связь. В системах это не совсем так. Всегда есть задержка. Более того, следствие может появиться в другой части системы. Имея дело с системой, нужно быть готовым к тому, что последствия будут отстоять далеко во времени и пространстве. В итоге, если мы ищем следствие только в области причины - есть варианты сделать неверные выводы. Эмоционально это очень выгодно мозгу, но на деле объяснением явления служит не просто причина, а структура системы, ее элементы и связи между ними. Важно следить за повторяемыми событиями. Стоит искать объяснение именно в воспроизводимости и характере этой воспроизводимости, но не в особых обстоятельствах каждого события отдельно. Ну и стоит избегать объяснения такого поведения через «неведомую херню», но обычно очень хочется.
3️⃣ Следствие пропорционально причине. В материальном мире это так. Сильнее стукнул - сильнее повредил. А в мире живых и механических систем - это не так. Маленький вирус - большая эпидемия. Ошибка на одно значение в параметре в конфиге - система легла. Бывает так, что действие не вызывает последствий сразу, потому что у системы есть порог восприятия. Если стимул имеет величину ниже этого порога, ничего не произойдет. Но, превысив его, мы получим сполна.

Вот такое вот совсем воскресное получилось. Вернусь на пятницы.