Про селективность внимания (#пролюдей)

На фоне роста числа совещаний в стиле "позову всех", чтобы "поддержать общую информированность" и "ей/ему точно будет полезно" пост.

С некоторой вероятностью и правда будет, но с куда большей - время пройдет впустую. Погуглил немного и вот - есть у нашего внимания феноменальная способность (селективность) - выбирать, на что направить свое сознание, игнорируя остальные стимулы окружающего мира. С одной стороны - это жизненная необходимость, иначе одурели бы от бесконечного информационного потока от окружающей среды. А с другой стороны - эта штуковина может конкретно подпортить нам жизнь.

Ученые этот феномен ковыряют достаточно давно и весьма продвинулись в своих исследованиях. Селективность внимания обеспечивается сложным взаимодействием когнитивных и нейробиологических механизмов. Внимание можно условно разделить на два типа: преднамеренное (top-down) и реактивное (bottom-up). Первое активируется, когда человек сознательно решает сосредоточиться на определенной задаче, например, читать книгу в шумном кафе. Второе же включается в ответ на внезапные или значимые воздействия, такие как громкий звук или яркая вспышка света. Это взаимодействие помогает нам балансировать между контролируемым и инстинктивным восприятием. На прошлой неделе сам стал участником "эксперимента". В некоторых залах конференции были очень яркие плазмы, и когда спикер переходил с темного слайда на светлый - угарно было наблюдать, как по команде "вспышка спереди" поднимаются головы слушателей. Один из самых известных экспериментов на эту тему был проведен г-ном Черри в 1953 году и получил название "эффект коктейльной вечеринки". Он продемонстрировал, что человек может сосредоточиться на одном голосе среди множества, одновременно фильтруя остальные. Уверен, что ловили этот эффект, когда за столом много гостей, которые попарно говорят, но слышат только нужного. При этом фоном идет "ловля триггеров", когда вы внезапно выхватываете слово из соседнего разговора и неожиданно врываетесь в чужую беседу.

Ключевую роль в селективности внимания играют некоторые встроенные в мозг фильтры, которые позволяют выделять важные сигналы и подавлять несущественные. И что характерно - этим процессом можно сносно управлять. Например, когда вы едете в метро, внутренний таймер примерно прикидывает, что скоро выходить и вы удивительным образом начинаете слышать диктора, который объявляет станции. В противном случае задачу решает боковое зрение, которое улавливает "незнакомую станцию", и вы радостно понимаете, что проехали свою остановку:)

При этом селективность внимания не всегда совершенна. Современный мир, перенасыщенный информацией, приводит к "перегрузке внимания", когда человек испытывает трудности с выделением главного. Непрерывное жужжание телефона с уведомлениями и последующее переключение внимания пожирают ресурсы мозга, и в итоге делают внимание сильно фрагментированным и краткосрочным. И если вы не очень заинтересованы в происходящем - первое же жужжание отправит вас с "интересной" встречи в чтение всплывашки/почты и пр.

Другими словами - люди держат фокус, если им это надо, но при этом это требует усилий. А если не надо - не держат. И факт присутствия толпы каких-то людей вообще не говорит об их участии. Куда эффективнее послать самого мотивированного и заставить потом составить короткую выжимку по основным вопросам и поделиться с коллегами.

BTW. Стратоплан снова делает серию открытых бесплатных мероприятий в рамках воркшопа «Бизнес 2030: на пределе эффективности». Цель - постараться понять, что сделать сейчас, чтобы оставаться конкуретным через 5 лет. 9–13 декабря с 16:00 (GMT+3) – 5 дней по 2 часа. В программе про стратегию, HR, выгорание и вовлеченность, баланс и прочие премудрости. Условия по ссылке, цепляйтесь.

Про когнитивные искажения руководителя #3 (#пролюдей)

В завершении темы искажений накину еще немного.

7️⃣ "Они же должны понимать, почему/зачем/для чего мы это делаем." Нифига не должны. И это очень опасное заблуждение. Люди очень быстро перестают проявлять интерес к работе, когда не понимают зачем они что-то делают. Более того, когда это непонимание возникает - мозг очень быстро затыкает эту дырку чем-то вроде "занимаемся какой-то фигней", "работаем в урну", "прожигаем время и деньги" и т.д.. Тем самым еще усугубляя потерю интереса. Миссия донесения целей и ценности выполняемой работы лежит на руководителе. Уровень вовлеченности людей не прям напрямую, но очень сильно зависит от того, понимает человек это или нет. И что самое фиговое - вопросы такого толка местами считают токсичными, а их автора - подрывником. Мол ты чо, ты должен понимать, ты же взрослый блаблабла. Крайне советую задуматься над этим.

8️⃣ "Они должны знать, что нужно для решения задачи и где это взять". В такой формулировке выглядит вполне себе прилично. Действительно должны. Но есть несколько отягчающих обстоятельств: задача была поставлена корректно на специалиста с пониманием того, что он способен ее решить, коллегу обеспечили возможностью запросить недостающее или в целом запросить разъяснения и помощь по задаче - это основное правило безопасного делегирования. К сожалению, очень часто задачи выдаются по принципу - "на, делай". Так не работает. Провал гарантирован.

9️⃣ "Они должны понимать, что своими действиями/бездействиями наносят вред компании и себе в том числе". Совершенно точно должны. Более того - наверняка понимают. Но что толку от этого понимания? Именно поэтому конторы инвестируют время и деньги для того, чтобы повышать уровень сознательности личного состава. При прочих равных для некоторых коллег проблемы компании - это проблемы слишком далекие и не очень интересные. Ну повалялся прод полчасика, ну потеряла лавка десяток лямов, не мои же потеряла. Я осознанно утрирую, но если вы понаблюдаете за происхдящим вокруг себя - наверняка поймете о чем я. С этим надо очень плотно работать.

🔟 Мое любимое: "Я столько для них делаю, они должны мне отвечать взаимностью". Оставлю без комментариев. Отдельно подсвечу, что есть руководители, которые это на серьезных щах говорят вслух на всю команду.

Это была серия заметок про искажения руководителя. Первая и вторая части тут. В следующих заметках про селективное внимание и как классифицировать людей при помощи книжки про практики продаж.

Про когнитивные искажения руководителя #2 (#пролюдей)

Начало тут.

4️⃣ "Они должны сами и вовремя просить о помощи". Лет 10 назад мой сотрудник, молодой толковый парень, страдал "особенностью" - ему было стыдно попросить о помощи (сам потом признался). И он не просил, в итоге мог просидеть много дней над несложной задачей и безрезультатно перерыть кучу материалов. Таких коллег вокруг нас уйма, особенно среди молодых. Такое встречается и у профессионалов. И если первые стесняются попросить помощи, чтобы не выглядеть глупо или просто не умеют просить, то вторые опасаются показаться первыми. Оба этих варианта - про культуру внутри команды, когда ошибиться - это не плохо, а попросить помощи даже по простому вопросу - это право и обязанность. В случае с тем сотрудником мы просто договорились, что если он не может найти подход к решению в течение пары часов - он просит помочь коллег, чтобы сдвинуться с мертвой точки. При этом иногда прикрываются запрещенным приемом "Я старался, но кругом капканы", "Ты же МНЕ поручил решить эту задачу". Чистая манипуляция. Не стоит ожидать, стоит выстраивать безопасную среду для общения, где любой может попросить помощи без последствий.

5️⃣ "Они должны признавать ошибки". Часто нежелание признавать ошибки тянется из детства, где мы дружно ржали над корешами у доски, когда они ошибались. Можно было отхватить за ошибку от родителей, от учителей, от начальника. Признать ошибку для многих значит признать свою слабость или некомпетентность публично, тем самым поставив под угрозу положение в коллективе. Тема очень сложная, ей надо заниматься, а не ждать. Вокруг ошибок массово манипулируют всякими разными техниками вроде "ну да, облажался, с кем не бывает, но...<что-то, что якобы помешало>". Признание ошибок - это снова про рабочую культуру и безопасную среду, где тебе готовы помочь. Писал немного про это тут

6️⃣ "Они обязаны расти.". По большому счету в этом вопросе никто никому не обязан, если не было достигнуто иных договоренностей. По моим наблюдениям насильно никто не хочет расти. Хочешь, чтобы люди росли - строй среду, которая стимулирует рост, ищи правильные мотиваторы. Но стоит держать в голове, что в любой момент человек может остановиться и сказать - "Мне хорошо там, где я есть, отвали". И это его священное право. Про это накатаю отдельно. Сложная тема.

В следующей серии про осознанность с обеих сторон и снова про манипуляции, но уже в другую сторону.

Завтра с парнями обсудим вечное, эфир прямой, но запись останется.

Про опыт (#философское)

Много разговоров стало про "через один/два/три года старший разработчик/лид/СТО", мол хватит гундосить, если у вас не получилось, то это не значит, что у других не получилось.

Согласен, все мы очень разные, но реальность устроена так, что очень многие вопросы решаются лучше и на порядок быстрее при наличии опыта, и в обратную сторону этот тезис тоже работает. Когда речь идет о спокойной воде - ноль вопросов. Но мерилом опыта является в том числе и умение решать вопросы в условиях ограниченной информации. Неважно, насколько хорошо мы планируем, насколько тщательно мы составляем всякие дорожные карты, насколько сильно мы вджобываем, все равно будут трындецы, причем в самый неподходящий момент, и это нормально. И выглядит так, что имеет смысл принять факт, что основная работа не в том, чтобы предотвращать сбои, а в том, чтобы снижать их разрушительный эффект и оперативно реагировать на ситуации, которых не удалось избежать. Часто требуется принять не просто одно решение, а целую серию решений, и желательно правильных. И тут на сцену выходит тот самый опыт. Понятно, что попасть ровно в одну и ту же ситуацию из прошлого шансов немного, потому как окружение меняется, но выцепить какие-то подходящие паттерны, поискать похожие вещи из окружения - вполне себе по силам, если ты это когда-то видел и не просто прошел мимо, а обратил внимание и зафиксировал для себя что-то интересное.

Многое делается исходя из контекста. И опыт хорош тем, что для разных контекстов у тебя формируется некоторый набор подходов, и с каждым разом этот набор становится все более и более объемным. Условно, если ты впервые столкнулся с тем, что глохнет двигатель или в водопроводе падает давление - для тебя это событие. Что происходит дальше - ты лезешь в методичку, находишь первую причину (условно, нет топлива или протекает кран), прикладываешь это знание на свою систему, вполне вероятно проблема совпадает, ты ее устраняешь - профит.

Читает ли кто-то методичку дальше, чтобы ознакомиться со всеми возможными вариантами проблем? Вряд ли, скорее всего ты ознакомишься с продолжением ровно тогда, когда снова заглохнет двигатель, а топливо таки есть. И вот так шаг за шагом ты с ненулевой вероятностью постигнешь весь перечень неприятностей и научишься их устранять. Но в мире физических процессов это чаще всего все понятно, доступны методы диагностики, более того, набор косяков обычно счетный и помещается в одну голову без проблем. А вот в мире чуть менее физическом, например, в мире управления людьми, дела обстоят чуть иначе. Хотя бы с точки зрения вариативности происходящего. И возникает вопрос - можешь ли ты за пару лет набраться событий на столько, чтобы чувствовать себя увереннее в ситуации, когда вроде оно, но не совсем? И да и нет. Моя первая серьезная работа руководителем изобиловала проблемами, но когда встал вопрос двигаться дальше - я честно признался себе, что опыта маловато. За все эти годы я поковырялся с одной командой в одном окружении. А рядом дела шли совсем по другим правилам и порядкам. Потому что был другой контекст. И оказывается, даже если ты почти 20 лет руководишь людьми в разных конфигурациях - все-равно находятся ситуации, в которых ты раньше не был. А читать некогда и принимать решение приходится интуитивно, основываясь на предыдущем опыте, при этом учитывая опыт твоих коллег по цеху для снижения вариативности и рисков.

Это я все к чему. На прошлой неделе мы закончили формировать программу самой крутой конференции для управленцев и к ним примкнувших. Обработали 450 заявок только в одной секции из трех. На сцену выйдет 50 часов кристализованного и неплохо задокументированного опыта. А на площадке его будет еще больше. Учиться на чужих ошибках кмк далеко не всегда эффективно, более того, часто чужой опыт вредит, если применять его без адаптации. Но материалов для размышлений в условиях нехватки собственного опыта это добавит.

Вот такое вот пятничное почтирекламное получилось. За прошедшие недели я стал чуть больше водопроводчиком, электриком и слесарем. А еще почти разобрался в кишках LLM.

Про нормы (#философское)

Интересную тут тему затронули в одном чатике. Вот есть команда. В ней работают люди. Должен ли у них быть кодекс или набор правил (или "нормы поведения"), которые будут регламентировать их взаимодействие? И если да, то как этот список норм нарыть и внедрить, особенно когда кто-то не согласен.

Всегда есть и будет кто-то, кто не согласен, встретить полную солидарность достаточно сложно. Поэтому с этим фактом стоит смириться. Люди обычно идут на уступки большинства и принимают правила игры (не изменяют свою точку зрения!, а принимают правила). И делают это осознанно. Хотя некоторые соглашаются, но потом саботируют и подкладывают свиней, но таких вычисляют и отчисляют.

Нормы. Если посмотрите по сторонам - везде эти нормы так или иначе есть, где-то на уровне общества, где-то на уровне семьи, где-то на уровне команды и лично каждого. При этом они разные и формируются и изменяются во времени. Что допустимо у меня сейчас, вообще не будет допустимым у вас и наоборот.

Нормы это почти всегда про взаимодействие: как общаться, как вести себя в коллективе. Наличие норм помогает членам команды обсуждать сложное и договариваться. Нормы выражают намерения, они помогают членам команды сосуществовать и объединяться для достижения важного. Кроме того, нормы предоставляют контекст для обсуждения дисфункций команды, тем самым заранее предотвращая срач и разочарование. Установление норм дает членам команды возможность выразить то, что для них важно, и узнать, что важно для их товарищей по команде. И не важно, как они появятся - через брейнштормы, спиритические сеансы или через прямую работу руководителя с каждым членом коллектива. Важно, чтобы они были, потому что могут стать той самом точкой опоры, вокруг которой команда будет становиться командой, а не группой лиц, объединенных вокруг общей задачи. И по опыту наиболее сильные и незыблемые правила рождаются самой командой, а не навязываются сверху руководителем. Сила в открытом диалоге в безопасной среде обмена мнениями, которую хороший руководитель обязан выстроить, тогда это взлетит. Поймали ситуацию, обсудили, договорились, зафиксировали.

Звучать это может так:
1. слушать до конца, что говорят другие
2. стремиться понять точку зрения друг друга, и не делать поспешных выводов
3. стараться решать проблемы, а не искать виноватого
4. не забывать отвечать на важные сообщения
5. уважать отпуски и болезни и не дергать человека в них
6. если было взято на себя обязательство, которое не может быть выполнено, то стоит об этом сообщить другой стороне как можно скорее
7. если чего-то непонятно, то стоит попросить разъяснений
8. если замечена проблема, которую не заметили другие, стоит довести ее до чьего-либо внимания
9. относиться к проблемам пользователей как к проблемам, даже если "на моей машине все работает"
10. если видно, что команда смотрит на важный вопрос совершенно разными взгядами - стоит поговорить с ними про это

Ну и так далее. Выглядит наивно и капитанско, но на деле даже такие простые правила далеко не всегда зарождаются в коллективах самостоятельно. Ставлю пиво, что и половина этого списка найдется с трудом в вашей песочнице. Люди любят жить по правилам, они снижают неопределенность. Имея что-то такое за основу, можно будет наблюдать, как более конкретные нормы появятся для совещаний, для код-ревью, при взаимодействии с другими подразделениями.

Иногда нормы оформляют манифестом, иногда это становится предпосылками для создания ценностей. Создание такого "кодекса" позволяет людям начертить те самые границы, которые позволяют избегать кучи проблем и заниматься нормальными делами. И, что важно, границы могут быть очерчены далеко за пределами команды. Их стопудово будут нарушать. Причем чаще специально, но сам процесс создания и идеи соблюдать их позволяет членам команды не забывать о том самом светлом комфортном будущем, куда все хотели бы попасть.

У меня было разок так: "0. Нам должны, а мы - нет":)

Вот такое вот пятничное занудное получилось. Снова про важность коммуникаций и безопасной среды.

Про старших специалистов (#пролюдей)
Постоянно обсуждаемая тема - кто есть мидл, кто есть синьор, кто есть джун и пр. Бесконечная любовь вешать ярлыки:) Я не люблю. Считаю, что рост у людей не дискретный, а перманентный, поэтому и оценивать его стоит во времени, а не в конкретной точке. В лучших традициях линкедина накидаю мои пункты, кто есть старший специалист. Мнение автора все еще мнение автора:)

Итак, старший специалист:

1. До определенного момента сомневается в своих решениях и самостоятельно ищет для них проверку (критику коллег, подтверждение в интернетиках, POC). Термин "посоветоваться" занимает почетное место в лексиконе при принятии непростых решений.
2. Умеет выходить за рамки своей специальности и поддержать диалог в бизнес-домене, на котором он занят. При этом терпеливо может объяснить суть происходящего в ядерном реакторе домохозяйке или учителю пения.
3. Не любит оценки и сроки, но умеет оценить свою работу максимально точно с учетом всех рисков. Либо декомпозирует задачу и оценивает кусками. При этом стойко держит оборону против чудо-методик современного хреноменеджмента. Но не нарушает правила игры. Старший специалист в первую очередь человек команды.
4. Умеет высоко ценить качественную работу. Свою и коллег. Писькомерку зарыл в юности, когда продул лесенку на турнике младшей сестре.
5. Понимает, что "интересная работа" это примерно на уровне статистической погрешности. Большая часть времени уходит на рутину и нужные, но при этом нифига не интересные, задачи. И видит интерес не в конкретных тасочках и кусочках кода, а в результате, который получится и в пользе, которую нанесет его решение и потраченное время.
6. Постоянно учится. Сам или не сам. Использует все доступные инструменты для обучения. Причем чем дальше, чем область изучения шире. Потому что мы живем в сложносочиненном и сложноподчиненном мире. Всегда есть внешние зависимости.
7. Менторит менее скилованных не потому, что это модно, а потому что видит в этом ценность и знает, как использовать сей процесс на свое благо. Особо продвинутые сдвигаются в сторону коучинга. И в целом отчасти альтруист, потому что стремление делать мир лучше - это не слоган с плаката с депутатом, а суть специалиста.
8. При вынесении решений сразу прикладывает к ним альтернативы и возможные риски и способы их уменьшения. И готов уступать, если его решения не были приняты. Или отступить, подготовиться лучше и зайти на второй круг.
9. Не жалуется на жизнь, а ищет выходы из сложившейся ситуации. Когда все опустили руки знает, как их поднять назад.
10. Понимает, что жизнь - она ширше, а хуманы подвержены куче искажений: ошибки планирования (недозаклад в первую очередь), задний ум сильнее, "я знал это с самого начала" (это когда ты увидел хреновый результат и по умолчанию записал все действия в хреновые), прямая связь между ошибками в работе и личностью - это он виноват, потому что рукожоп (хотя на деле куда чаще виноваты процессы и в целом неверная пищевая цепочка исполнения). Вот он это все старается лечить или избегать.
11. Принимает ошибки других и помогает найти к ним исправления, плюс сделать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения их в будущем. Потому что знает, что ошибки младших или исправляют младшие, или повесят сами знаете на кого.
12. Понимает, что стопудово есть кто-то круче его. Есть идеи, которые круче его идей. Есть ситуации, в которых он ну вообще никак не выглядит старшим. Да еще и не все знает:) И краснеет, когда лажает:)
13. Не чмырит тех, у кого меньше опыта. Относится с уважением и эдаким отцовским спокойствием. Все мы рвали штаны на коленках и курили за углом школы.
14. Принимает необходимость что-то поменять, потому что видит ситуацию широко и глубоко. А если не видит, то перед тем, как послать всех в жопу, разбирается и трезво оценивает необходимость изменений и потенциальные выгоды с них.
15. Умеет отстоять свою точку зрения, если уверен, и не важно, кто перед ним стоит.

Вот такое вот пятничное слегка запоздалое получилось. Старшего отличает мудрость - жизненная и профессиональная.

Почему я помогаю делать конференции? - потому что я считаю, что должна быть площадка для упорядоченного (это важно) обмена мнениями по важным для руководителя и специалиста вопросам, чтобы поддержать а) плюрализм мнений и перекрестное опыление умов мудростью и опытом, б) тусовку в обмене этими самыми мнениями, в) получить доступ к куче тех, у кого есть мнение, тем самым обогощаться идеями за их счет:)

Телега не похожа на конференции, но точки зрения и мнения здесь регулярно обсуждаются, критикуются, превозносятся и сбрасываются в пропасть.

В папочке https://t.me/addlist/CidpeALk4WJiODJi собрались широкоизвестные в узких кругах руководители и специалисты своего дела, которые с завидным постоянством дают общественности почву для размышлений и дискуссий.

Объем контента очень солидный. Выбирайте для себя по душе, интересное, нужное и подписывайтесь.

Telegram

Тимлидство

Egor Tolstoy invites you to add the folder “Тимлидство”, which includes 19 chats.

Про непринятие решений (#философское)

В комментариях к прошлому посту коллега резонно заметил, что описанный мной выбор принимать/не принимать делается на базе эмоциональных оценок, что приводит к тому, что решения принимаются неверные со всеми вытекающими. Сложно не согласиться, но есть нюанс - часть информации, необходимая для принятия решения, легко может стать доступной только после того, как решение принято и сделаны первые шаги. Первыми результатами вы подтолкнете усилить нажим или оттолкнете. Мир стал слишком быстр для сбора всеобъемлющей информации и слишком терпелив к ошибкам. Если поглядеть на современные подходы, например, в массовыой айтишечке, - куча всего строится на гипотезах и их проверках. Отсюда лезет куча проблем, но и выгода тоже очевидна. Легко может оказаться, что сильно дешевле стартануть, быстро облажаться и приступить к исправлению и выравниванию, чем долго и мучительно собирать по сути теоретические данные, в то время как мир будет ломиться вперед. Проектируемая к реализации функция лишена возможности быть оцененной по шкале "нужна/не нужна" с хорошей точностью. Но это совершенно не означает, что ее не надо делать. Или начать трансформировать процессы или внедрять новые технологии до того, как изучены вообще все материалы или получены все статистические данные по косякам в применении. Тем не менее я категорически против огульности и отважных прыжков веры, но в ряде случаев это неотвратимая необходимость. И с этим стоит учиться жить.

Я же планировал поразмышлять про непринятие решений немного в другом контексте.

Есть такой тип руководителей - деятельный. С утра до вечера, в выходные, с праздничных банкетов, в ночь перед Рождеством - начальник управляет. Он везде и всюду, рукава уже даже не по локоть, их просто нет. Да простят меня дамы, мне попадались такие, которые рулили из уборной, причем голосом. В итоге в головах подчиненных и начальников начальников складывается устойчивое ощущение, что теперь то результат точно будет достигнут, т.к. не может такой поток энергии привести ни к чему. И что самое хреновое - иногда по величине этого потока, а не по результатам, оценивают их эффективность.

Есть мнение, что хороший руководитель:

1. Действует тогда, когда это на самом деле необходимо.
2. Дает всей иерархической пирамиде возможность принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, что на самом деле первый шаг к изменению цвета организации в сторону бирюзового (про это отдельно)
3. Тогда, когда нужно бездействовать - бездействует, а не выдумывает какую-нибудь лажу, лишь бы имитировать бурную деятельность.

Ставлю пиво, что у большинства из нас руководители, попадая в ситуацию, когда делать как будто бы нечего, резко начинают что-то делать: выдумывать регламенты, внедрять изменения ради изменений, дергать личный состав по поводу и без повода. Если в подразделении все настроено и работает - у руководителя по-любому есть свободное время. Нет смысла пытатья забить весь день какой-то деятельностью, лучше посидеть и подумать над стратегическими вопросами, порефлексировать, прикинуть и обсудить с собой идеи. Руль должен думать в первую очередь о реально важном и нужном, всякую всячину сделает команда. Особенно, когда речь идет о долгсрочных результатах. Будешь везде да еще и принимать решения - получится хрень. Это как раз тот период, когда есть полноценная возможность собрать недостающую информауци для принятия следующих решений, причем сделать это максимально комфортно для всех. И еще момент - если ты пашешь, как вол, а вокруг тебя так не будет никто напрягаться - ты будешь выглядеть кретином:)
Поэтому, когда я говорю, что моя цель ничего не делать на работе, а вместо этого думать и читать книжки, это не шутка и не желание пинать, а желание довести систему до состояния, когда я стану фактически ненужным узлом, что позволит мне сосредоточиться на чем-то очень важном и нужном, и я правда туда стремлюсь.

Вот такое вот пятничное получилось. А вот недеяние (у-вэй), которое упоминал в комментариях Иван - это немного про другое.

Про пределы роста #философское

На фоне слива пары пятниц решил немного покопаться в себе, почему так получилось, и что с этим делать (и делать ли вообще).

"Белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, жопа, на исходную".

Так примерно устроена наша жизнь. Этапы успеха и роста сменяются этапами снижения активности. А в промежуточном конце случается ситуация, когда череда достижений и успехов прекращается, а на пути возникает большой бетонный забор. Поскольку мы целеустремленные и выдали с запасом себе обещаний быть сильными, то продолжаем давить на все педали и даже чего-то достигаем. Но в пропорции к усилиям успехи явно начинают теряться. В итоге подкрадывается разочарование, сомнение в себе, и все это мягко подталкивает нас к тому самому пресловутому выгоранию, когда "А не пошло бы оно всё". Но мы сильные и давим еще сильнее. Выходит на сцену синдром Алисы - "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!". Ломимся, а по сути стоим на месте, а в ряде случаев вообще начинаем откатываться понемногу назад.

Яркой иллюстрацией такой ситуации является обучение чему-нибудь или карьерный рост. Начинаем чему-то учиться, усердно прокачиваемся и растем, все идет очень быстро с кайфом, но потом в какой-то момент процесс замедляется. В итоге оставшиеся шаги достижения цели - самые трудные. Такое встречается примерно везде. Здесь будет очень уместно вставить кусочек про распространенную ментальную ловушку - ложное ощущение стабильности, когда мы привыкаем, что все идет как шло, но нет. В бизнесе фаза бурного роста почти всегда заканчивается фазой стабилизации. Но некоторые горе-бизнесмены про это забывают и в душе надеются, что рост будет вечным, берут кредиты, нанимают команды и приехали. В медицине таблетки перестают давать нужный эффект. В огороде тля начинает не реагировать на ваши усилия и жрет побеги.

Что происходит? С точки зрения системы уравновешивающие петли обратной связи начинают снижать влияние усиливающих. Это есть "предел роста". Вначале все круто - чем больше усилий, тем лучше результат. А чем лучше результат, тем больше нас прет, и мы продолжаем наращивать усилия. Но затем на пути к успеху вылезают ограничения. При этом чем значительнее успех, тем более сильные вылезают ограничение, а чем сильнее проявляются ограничения, тем меньше эффективность действий. И получается, что дальнейшее наращивание усилий не улучшит ситуацию, а только вымотает.

Когда я читаю лекции и радуюсь, как хорошо все идет, часто забываю, что студенты через какое-то время просто устают и перестают вникать и слушать, но вместо перерыва очень хочется их взбодрить, что бы не соскакивать с волны. Если к этому добавить ограничение по времени, запас батарейки студента, банальное физическое ограничение на комфортное сидение, - оп, и нарисовались те самые барьеры, которые не дают двигаться дальше солидной части системы.

А еще бывают ситуации, что дальше расти просто некуда. А при дальнейших усилиях начинают появляться нехорошие побочные эффекты. В свое время на мысе Конаверал (в Штатах) был выстроен гигантский ангар для защиты челноков и оборудования от сильных тропических бурь (по сути от сильного ветра). Не много маленьких, а один очень большой. Ангар получился настолько огромным, что в нем появилась своя погода с приличной силы ветрами из-за разницы температур в разных его частях. Т.е. хотели проблему решить, а в итоге создали новую.

Ну и, наконец, вот немного маркеров для диагностики приближения предела:
1️⃣ Что-то не то, вроде пашу, а толку ноль
2️⃣ Подзалип, пора выбираться
3️⃣ Надо собраться, раньше получалось сильно проще

А может устал? (про это писал тут )

Ну и так далее. Попав в такую ситуацию для дальнейшего движения приходится искать новые подходы и менять стратегию, тем самым искать новые пути решения пусть даже старых задач чтобы обойти тот самый забор и смело двинуться к следующему.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Продолжу.