Нашелся жених и третьей дочери, пора готовить свадьбу.
И вы снова идете к инвестору. Он задает третий вопрос: ты делаешь только масло, а можешь ли ты делать что-то еще не сильно меняя производство? Вы начинаете думать: молоко, кефир и творог уже есть на рынке, сложно будет конкурировать. Но вот на ярмарке вы видели сметану, а у вас в городе такого не делают. Вы берете у инвестора 500 монет: вам нужно изменить производство и устроить большую дегустацию, а также привить новую потребительскую привычку есть блины со сметаной и вступаете в партнерство со всеми харчевнями, где продают блины. Проходит полгода и вы стали зарабатывать на 250 монет больше каждый месяц. Отдали деньги инвестору с процентами. Выдали замуж третью дочь и оооочень сильно выдохнули. 500 монет деньги существенные, а риски того, что рынок не примет новый продукт большими. В прошлый раз телегу хоть продать можно было.

И вот пора выходить замуж четвертой дочке, к ней посватался купец и приданное должно быть большим.
Вы идете к инвестору снова.
И он задает вам последний вопрос: а есть какой-то продукт, который ты можешь вывести на новый рынок, чтобы даже если все потребители перейдут на безлактозные диеты, то твой бизнес будет процветать?
Тут вы думаете, что у вас такое масло, потому что вы подобрали рецепт комбинацию корма для ваших коров. И вы берете 2000 монет у инвестора и создаете продукт для b2b рынка: спец корм для коров, развивая франшизу по местам изготовления такого корма в каждом селе, постоянно улучшая рецептуру, чтобы ее не могли скопировать до конца. Это уже совсем новый продукт, и совсем новый рынок.
Проходит 2 года, вы возвращаете деньги инвестору с процентами, но за них вам пришлось изрядно попотеть: новый тип клиентов, большие суммы инвестиций, новый тип продукта, который не был отлажен годами, новые конкуренты. Вам очень повезло.

Абсолютно такой же подход вы можете применить для своего бизнеса / департамента / команды:
1. Точно ли я обеспечиваю максимальную пенетрацию на рынок?
2. Какие самые близкие рынки для моего товара, где нужна просто дистибьюция или небольшая локализация?
3. Какое изменение в продукте может создать доп ценность для моих текущих рынков?
4. А что будет если рынок исчезнет, как я могу диверсифицировать свои риски?

При этом вы не обязаны выбирать только одну единственную из стратегий - вы можете их комбинировать, вы можете их адаптировать под общую стратегию компании. Но по сути это ваш скелет для построения стратегии роста: комбинация п.1-4 в зависимости от доступного количества монет и дочек, которых надо выдавать замуж (амбиций и целей бизнеса).

Ансофф смотрит на тебя или история о том, надо ли покупать новую телегу

Какой вопрос человек, который отвечает за выручку / сбыт / продажи слышит чаще всего?
За счет чего мы можем вырасти еще и сколько для этого надо денег.

Первая реакция - это начать проверять гипотезы (чем больше, тем лучше), особенно в той метрике, которая дает максимальную эластичность выручки. Когда рост объема гипотез перестает давать прирост покрывающий стоимость тестов гипотез, переходим к следующей метрике... и казалось бы ходи и ходи по гипотезам.

Но помимо операционки: машины роста, проверяющей гипотезы, у вас будут "большие ставки". Например, выход на новый рынок географический, новый сегмент юзеров. Можно ли сначала проверить такую большую ставку через костыльный эксперимент? Конечно, можно и нужно.

Но тут встают новые вопросы:
1. Как приоритезировать ставки, которые мы проверяем?
2. Инвестор / совет диреткоров / ваш прямой менеджер (подчеркните нужное) ожидает от вас план, чтобы понимать вот столько мы денег планируем засунуть - вот столько высунуть.

Матрица Ансоффа инструмент, который помогает работать с приоритезацией ставок + с пониманием того, как составить такой долгосрочный план роста.
Выглядит она так: 4 квадрата, которые разделены по принципу рынок новый или старый, продукт новый или старый.

Получаем:
- старый рынок и старый продукт - стратегия проникновения
- новый рынок и старый продукт - развитие рынка
- старый рынок и новый продукт - развитие товара
- новый рынок и новый продукт - диверсификация

Звучит тяжело и очень далеко от реальности, поэтому давайте на масле.
Представьте, что у вы живете в небольшом средневековом городке и производите сливочное масло, качество у вас хорошее, цены тоже не маленькие. Вы продаете его в своей лавочке и дела идут в гору. Но у вас на выданье четыре дочери, нужно приданное и вы думаете про расширение бизнеса.

Вы приходите к местному инвестору и говорите: хочу вырастить свой бизнес, дай мне денег? Он резонно спрашивает, а на что? Вы садитесь думать вместе.
Первый вопрос, который он задает: а все ли в городе уже знают про твое масло? Вы подумав отвечаете, что нет, вы продаете его в своей лавочке и все. Он дает вам 10 монет и вы снимаете палатку и ставите продавца на местном рынке, а на столбе у колодца вешаете объявление: что лучшее в городе масло можно купить вот там, новому покупателю второй кусок масла бесплатно.
Ваши дела идут в гору, вы зарабываете теперь на 30 монет больше каждый месяц, вы вернули деньги инвестору с процентом и выдали замуж первую дочь.

Но пора двигаться дальше, вы снова идете к инвестору.
Второй вопрос, который он задает: если в городе уже все знают про твое масло, то есть ли города рядом, где масло тоже можно продать? Вы взяли коня, объехали пару соседних деревень и большую ярмарку. Поняли, что в 2 деревнях уже есть свое масло, а вот на ярмарке товар явно хуже.
Вы взяли 100 монет у инвестора, купили телегу и расширили производство. Теперь раз в месяц ваше масло уезжает на большую ярмарку. И вы стали зарабатывать на 200 монет каждый месяц больше. Вы отдали деньги инвестору, выдали замуж вторую дочь. И выдохнули - потому что если бы дело не выгорело - то вы бы задолжали 100 монет с процентами, а это уже серьзеный урон для вашего небольшого бизнеса.

Про то, что отжирает внимание незаметно 🥷 + чек-лист в конце 👇

Одно из моих самых любимых упражнение - это на фокусы внимания. Уже писала о нем тут https://t.me/mat_scotch_google_doc/46

Но тут есть хитрость: когда вы выгружаете свои фокусы внимания в таблицу, то вы выгружаете только рабочие контексты. А личные при этом остаются за скобками, хотя при этом в личных треках могут идти серьезные и большие проекты: обучение, подготовка к марафону, серьезное лечение, ремонт, переезд. Такие вещи 100% стоит выносить в свое упражнение с фокусами.

Но казалось бы, что нет сейчас каких-то серьезных проектов, все мелочи: купить корм коту, записать детей к стоматологу и тд. Нет там проекта, выписывать их не реально - слишком мелко. При этом именно такие мелочи на самом деле ложатся тем последним камнем в красивый памятник выгоранию.

Что с этим делать: завести бытового ассистента.
Почему это все не сложить в одного личного? (И рабочий, и бытовой) - Совершенно разные контексты.
На работе цель ассистента фокус и долгосрочная эффективность вашей роли (не вас).
Бытовой ассистент освобождает мозг (и время) от рутины, которая незаметно истощает именно ваш ресурс.

Что передавать в бытового ассистента? Все, что крадет ваш фокус внимания. А именно:
1. Закупку всего, что нужно в быту.
2. Записи: врачи, парикмахеры, ветеринары, массажи.
3. Мелкий ремонт: техники, украшений, бытовой.
4. Покупка и доставка мебели, техники, и проч.
5. Организация всех видов работ: ремонтов, уборки и тд.
6. Подготовка сезона: вытащить сезонные вещи и убрать не сезонные.
7. Закупка и доставка подарков (не выбор - все таки это обычно личное).
8. Пересылка чего-то кому-то.

Интересно, что обычно все это берет на себя жена как бы по умолчанию. Но если вдруг жена вы, то убираем это умолчание. Это работа ассистента. Я к этому пришла, когда плакала 31 декабря от усталости, лучше не дожидаться такого, а заниматься профилактикой.

Это дорого? Как найти такого?
Нет, потому что чаще всего вам достаточно, чтобы человек приходил 1-3 раза в неделю на пару часов решить вопросы. Поэтому ищите просто рядом с местом где живете, авито в помощь.

Я прилагаю свой чек-лист для бытового ассистента, но он очень индивидуален, копируйте и корректируйте под себя. https://docs.google.com/spreadsheets/d/16m72TulotLy-HVNAxw7SKS1Ks7ThtTWicfFcknlttm0/edit

А у вас есть бытовой ассистент?

От стихийного к осмысленному и ритмичному

Как обычно в компаниях проходят значимые изменения (изменения стратегии, продукта, структуры)? Когда жаренный петух клюнет. Это значит, что накопилось такое количество проблем и противоречий, что жить так больше нельзя и кто-то (обычно кому больше всех больно) стукает по столу.

Тут начинается кипучая деятельность: стратсессии, резкие решения, непрозрачная катавасия.

Что тут предлагает Мак кинзи (и к чему мы сами пришли ? до того как прочитали умную книжку, лучше бы сразу прочитали, конечно): стратегические полугодовые волны.

Обычное операционное планирование идет чаще всего раз в квартал, но его нюанс в том, что оно именно операционное, и оно слишком частое и короткое, чтобы запускать глобальный процесс переосмысления.

Раз в полгода же запускаются волны стратегирования, которые не ставят на паузу всю компанию (вызывая полный паралич), а идут параллельно с операционкой в следующих разрезах:
- стратегия (а туда ли мы идем, а где мы на этом пути сейчас, а точно маршрут не сменился);
- продукт (наш продукт - это лучшее, что нужно юзеру в контексте технологий, которые сейчас доступны, с учетом того, что есть и может появиться на рынке);
- стаффинг: наш оргдизайн точно оптимален для тех целей, которые у нас есть, мы знаем свои key - позиции в этом дизайне? Мы провели ревью, что люди на них это топовые перформеры?
- финансы: мы оптимально распределяем ресурсы компании? Как мы движемся по финансовым показателям? Важно, что трек финансов и метрик действительно последний, чтобы наполнять структурой смыслы, а не пытаться придумать смыслы, поставив сначала таргеты).

Какие важные критерии таких волн:
- прозрачность (сейчас например у нас она болит больше всего);
- регулярность и управляемость;
- сонастроенность всех в компании с этими циклами;
- синхронизация контекстов по итогам завершения.

А у вас есть волны стратегирования?

Что не так с бюджетами
Продолжаем разговор про бермудский треугольник метрики-проекты-ресурсы.

Как обычно составляется бюджет (или делают ресурсное планирование):
- смотрим, что было раньше (какой % на что приходился);
- понимаем, где и что неэффективно и как лучше скорректировать, понимая, какие цели стоят;
- фиксируем бюджеты на какой-то период (месяц, квартал, год и тд)

Вроде выглядит норм?
Но тут спряталась ловушка мышления: планировать будущее выставляя себе «базу/норматив» из прошлого. То есть картинка нормальной реальности = бюджет прошлого года.

К чему это приводит: разрыву вижена и операционки. Потому что вижен о будущем, а аллокация ресурсов из прошлого.
Это не только про деньги. Если ваша команда планирует новый период, выставляя себе как базу то, что было в прошлом, то это приводит к тем же результатам. Вот у вас 5 разработчиков, а кто сказал, что это правильно для будущего?

Компания просто воспроизводит цикл и попадает в колею.

Где выход?
1. О ужас: отвязываем бюджетирование от календарных циклов, а привязываем к milestones (большим шагам, которые команда должна сделать для реализации видения).
2. Сначала себе задаем вопрос - какой milestone мы хотим реализовать? Что для этого нужно?
3. Собираем бюджеты / ресурсы, как если бы мы делали это заново (просто берём, что база это 0%, или что у нас нет команды вообще, если речь про ресурсное планирование).
4. Хватаем кого-то внешнего и с хорошим хеликоптер вью и насмотренностью и говорим: вот мы туда, вот так мы видим распределение ресурсов. Получаем 2-3 таких фитбэка, чтобы точно расшатать все свои стереотипы мышления.
Формируем бюджет в точке Б.

Вдыхаем и выдыхаем, когда видим объем различий. И уже после этого фиксируем последовательность шагов, чтобы одно привести к другому.

Понимаем, что с одной стороны такие изменения - это всегда больно из-за слома привычных «уютных мирков», с другой стороны это хороший тест на то, где зона интереса команды: сохранять статус кво или идти в новый цикл с компанией.

Бермудский треугольник
Метрики - проекты - ресурсы
На операционном уровне при планировании все просто: вот есть целевые метрики, чтобы их достигнуть - собираем бэклог проектов, дальше - планируем ресурсы.

Теперь встает вопрос, что делать, если метрик нет.
Я не к тому, что их нельзя посчитать или что нет общей финмодели, где можно увидеть рычаги влияния, речь про другое: что если с метрик не всегда корректно начинать планирование.

С чего же тогда начать:
1 Допустим, есть стратегия развития продукта, которая состоит из разных продуктовых направлений (от просто монетизации текущего продукта до стратегии диверсификации в режиме новый рынок- новый продукт). И если у нас нет видения, как продукт (или фича) будет работать, то представить ее монетизацию и тем более оценить влияние невозможно.
2 Представим, что мы начали с того, чтобы собирать стратегию развития продукт и даже подобрали оптимальный набор фичей, после этого мы смогли оценить метрики. Кажется, что задача решена: видение - проекты - метрики - ресурсы.
3 Начинаем планировать ресурсы и понимаем, что тот объем видения (по продукту, по скейлингу, по тех стабильности), который мы закладывали при планировании нам не доступен, потому что мы упираемся в ресурс.
4 Казалось бы, у нас нет задачи сэкономить, а есть задача заработать. Чем больше реализуем, тем больше заработаем, поэтому казалось бы - давайте просто дольем ресурс. Но как можно залить ресурс, если по какой-то причине привлечение капитала недоступно. И мы снова откатываемся назад: сначала понимаем объем ресурсов, потом на основе них планируем максимально возможную реализацию видения, потом считаем метрики.
5 Но усложним систему и представим, что привлечение капитала становится доступным ? (за определенную плату и с определенной долей риска), тогда перед нами встает вопрос - а сколько вам денег нужно?
6 Мы снова возвращаемся на этап видение -> проекты -> метрики -> ресурсы. Но так как теперь нет ограничения по ресурсу, то как понять какой объем видения (и проектов) мы можем реализовать? И тогда мы возвращаемся снова к метрикам: что быстрее всего приведет нас к росту (либо другой метрике, которая на текущей стадии актуальна) и какие цели мы себе ставим?

И по этому кругу можно ходить довольно долго: метрики зависят от проектов - проекты от ресурсов - ресурсы от целевых метрик.

Неужели круг замкнулся?)
В целом, да. И я не верю, что есть одно оптимальное для всех компаний решение, как подходить к планированию и с чего начинать.

Но что может помочь - это ответить на следующие вопросы:
1 Каково наше видение компании-продукт к которому мы идем. Это поможет хотя бы оценить скоуп крупных изменений.
2 Какова наша стратегия скелийнга (про это будет отдельный пост) и какой уровень риска (от 1 до 4) оно предполагает: мы монетизируем старый продукт на старом рынке или это яростный дизрапт. Это определяет бенчмарки по росту (хотя бы бенчмарки).
3 Какой объем капитал нам доступен (и какова стоимость этого капитала): свой (нераспределенная прибыль), венчурный (за какую долю), заемный (за какую стоимость). Это определит - есть ли у вас жесткое ограничение по ресурсам.
4 Какой объем изменений способна переваривать система: если мы вольем денег на 10х ресурса от текущего, то побежим ли мы в 10 раз быстрее. В идеале понимать некую эластичность объем ресурса - скорость роста. Это тоже помогает понять проектный скоуп, который доступен «к перевариванию».
5 И последний, но самый важный пункт: какова наша амбиция и терпимость к риску (такой инвесторский риск профиль). Готовы ли мы расти медленно - малорисковано- на свои, или мы хотим рывок за счет быстрого «впрыска озона» с риском не вписаться в поворот на уровне болида, который достраивают по пути.

Есть у меня ощущение, что стало сложнее, а не проще планироваться, зато именно так ощущается возможность подняться над системой и тыкать ее с разных сторон.

Не все метрики созданы равными: разделяем KPI и операционные показатели
(ага, опять душный пост про цифирки)

Представьте, что вы собрали себе дашборд со всеми метриками по всем командам, который вы чекаете раз в неделю и... ловите себя на ощущении расфокуса. Даже если у вас у каждой команды вынесено в борде по 2-5 ключевых метрик.
Что с этим делать: разделить KPI и операционные метрики.

В чем разница?

1. KPI - основная метрика команды (та, с которой засыпаешь и просыпаешься), на которую может быть завязана финансовая мотивация, и которая представляет собой декомпозицию цели компании. Улучшение этой метрики дает значимое влияние на экономику компании, на удовлетворение пользователей или на долгосрочный рост.

2. Операционные показатели - это трекшен здоровья системы. Например, аптайм системы резко падает - это приводит к убыткам и жалобам, но если ваш аптайм системы вырастет с 99.98% до 99.99%, то вероятно никто не заметит (если только вы не Амазон).

Зачем так заморачиваться?

Разная настройка мотивации
На рост KPI и достижения по ним целевых значений обычно завязывают премиальную часть. Тогда как на операционные метрики обычно мотивация настраивается на избежание ущерба от падений.

Разное распределение ресурса: на KPI метрики формируется основная масса проектов команд, и только в случае проседания операционных метрик на них могут быть проекты по настройке и восстановлению.

Разный подход к падениям
Если мы не выполняем план по KPI-метрикам, то здесь разрабатываются экшен-планы и сюда перебрасываются самые сильные ресурсы. Тогда как на просадку операционных метрик обычно просто настроить алерт и корректировать процесс так, чтобы поддерживать гигиену системы.

И как все это применять на практике?

1. Соберите ключевые метрики, за которыми следят ваши команды в 1 борд.
2. Разделите их на KPI и операционные метрики.
3. По операционным метрикам вытащите показатели здоровья (здесь можно ориентироваться на бенчмарки, на показатели, когда система была в идеальном состоянии или просто на среднее за какой-то период)
4. По KPI в плановые значения вытащите метрики из вашей финмодели, на которые завязаны ваши ресурсы.

Такое упражнение позволит вам:
- сфокусироваться на метриках, улучшение которых влияет на бизнес
- не дергаться от каждого шевеления графика вверх или вниз (это для особо тревожных)
- прокоммуницировать командам: что в первую очередь важно для бизнеса (и как планировать приоритеты).

А вы разделяете метрики?

Чек-лист встречи-сетапа команды

В январе у многих стартуют новые команды или проекты, меняется структура, поэтому сегодня говорим про встречу-сетап.
Почему это важно? Когда мы меняем структуру или запускаем новый проект, мир вокруг команды меняется. Важно, чтобы каждый понял новые правила игры. Эта встреча - шанс выровнять контекст, обозначить цели и правила жизни. Чтобы потом не удивляться, почему вдруг люди не прочитали ваши мысли.

Подготовка до встречи (банальности, но нельзя не включить)

1. Доска - преза - табличка. Что угодно, лишь бы не на слух. Любая опорная дока структурирует вас самих (для вас ведь это тоже волнительно - сетапить команду), поможет лучше воспринять информацию как на самой встрече, так и вернутся к ней после.
2. Сетап времени и места. Важно, чтобы у новой команды появилось свое интимное пространство для обсуждения и в том числе встречи, где присутствуют только участники этой команды без внешних стейкхолдеров. Особенно на этапе сетапа.

Чек-лист состава презентации

? Смысл и цели
Расскажите, почему была создана команда и как ее цели связаны с общими целями компании. Очень важно объяснить, какую роль играет команда, как она будет связана с другими частями компании и ее смыслами.
Например, компания хочет X, мы в этом X хотим сделать x1-x3.
Очень круто, если получится задать метафору, которая не только рациональные смыслы подсветит, но и создаст некий образ. Для меня, например, команда операционного департамента - это сад: здесь смешивается рост, размеренность, забота и внимание, дисциплина и видение результата от своего труда.

? Роли в команде
Теперь мы отвечаем на вопрос: "Кто". Какие роли (не люди, а сначала именно роли) нужны, чтобы реализовать задуманное. Можно кратко обозначить цели каждой роли, если у вас достаточно времени на это, либо хотя бы сослаться на документ, где с этим можно познакомиться подробнее.
А дальше уже ответить на вопрос по ролям: эту роль занимает внутренний сотрудник, а вот тут ищем человека.
! человек обо всех изменениях должен узнавать до такой встречи.

? Проекты и планы
Обозначьте ключевые проекты и задачи команды на ближайший период. Желательно не все полотнище метрик и проектов, которые у вас есть, а только приоритетные. Чтобы люди унесли следующий наратив: наш смысл в компании такой, для этого нам нужны такие роли и люди, а вот что мы собираемся сделать в первом квартале или месяце, где наш основной фокус.
Проведите ликбез, если вводите новые термины (метрики, процессы, ритуалы).

? Плюшки для команды
Расскажите о преимуществах работы в команде: что крутого, что человек работает именно в этой команде. Это не обязательно какие-то материальные бенифиты, а те ценности, которая транслирует именно эта команда. Например, операционка - это ценности стабильности и безопасности для всей компании, или автономность и возможность принимать решения.

? Что меняется, а что остается
Обговорите изменения в рабочих процессах и инструментах: что теперь будет по-другому, а что будет сохраняться. Посмотрите именно с повседневной точки зрения: например, встречи в течение недели, документация, форматы планирования и подведения итогов.

? Do's and Don'ts
Задайте "культурные установки": это не обязательно включать именно в первую встречу, но важно рано или поздно проговорить про это. Например, у нас принято вот это и не принято вот так. Совсем идеально - если такие правила вы разработаете вместе с командой, если вы к этому готовы.

? Следующие шаги
Закончите встречу коротким списком из 3-5 шагов, что изменится в самом ближайшем будущем, например, структура встреч изменится так, планирование у нас стартует тогда-то, рабочий чат такой-то. Простые приземленные шаги, с которыми команда может уйти.

Такая встреча позволит вам выровнять контексты и задать новые правила для команды.
А как вы проводите такие встречи?