От стихийного к осмысленному и ритмичному

Как обычно в компаниях проходят значимые изменения (изменения стратегии, продукта, структуры)? Когда жаренный петух клюнет. Это значит, что накопилось такое количество проблем и противоречий, что жить так больше нельзя и кто-то (обычно кому больше всех больно) стукает по столу.

Тут начинается кипучая деятельность: стратсессии, резкие решения, непрозрачная катавасия.

Что тут предлагает Мак кинзи (и к чему мы сами пришли 😅 до того как прочитали умную книжку, лучше бы сразу прочитали, конечно): стратегические полугодовые волны.

Обычное операционное планирование идет чаще всего раз в квартал, но его нюанс в том, что оно именно операционное, и оно слишком частое и короткое, чтобы запускать глобальный процесс переосмысления.

Раз в полгода же запускаются волны стратегирования, которые не ставят на паузу всю компанию (вызывая полный паралич), а идут параллельно с операционкой в следующих разрезах:
- стратегия (а туда ли мы идем, а где мы на этом пути сейчас, а точно маршрут не сменился);
- продукт (наш продукт - это лучшее, что нужно юзеру в контексте технологий, которые сейчас доступны, с учетом того, что есть и может появиться на рынке);
- стаффинг: наш оргдизайн точно оптимален для тех целей, которые у нас есть, мы знаем свои key - позиции в этом дизайне? Мы провели ревью, что люди на них это топовые перформеры?
- финансы: мы оптимально распределяем ресурсы компании? Как мы движемся по финансовым показателям? Важно, что трек финансов и метрик действительно последний, чтобы наполнять структурой смыслы, а не пытаться придумать смыслы, поставив сначала таргеты).

Какие важные критерии таких волн:
- прозрачность (сейчас например у нас она болит больше всего);
- регулярность и управляемость;
- сонастроенность всех в компании с этими циклами;
- синхронизация контекстов по итогам завершения.

А у вас есть волны стратегирования?

Что не так с бюджетами
Продолжаем разговор про бермудский треугольник метрики-проекты-ресурсы.

Как обычно составляется бюджет (или делают ресурсное планирование):
- смотрим, что было раньше (какой % на что приходился);
- понимаем, где и что неэффективно и как лучше скорректировать, понимая, какие цели стоят;
- фиксируем бюджеты на какой-то период (месяц, квартал, год и тд)

Вроде выглядит норм?
Но тут спряталась ловушка мышления: планировать будущее выставляя себе «базу/норматив» из прошлого. То есть картинка нормальной реальности = бюджет прошлого года.

К чему это приводит: разрыву вижена и операционки. Потому что вижен о будущем, а аллокация ресурсов из прошлого.
Это не только про деньги. Если ваша команда планирует новый период, выставляя себе как базу то, что было в прошлом, то это приводит к тем же результатам. Вот у вас 5 разработчиков, а кто сказал, что это правильно для будущего?

Компания просто воспроизводит цикл и попадает в колею.

Где выход?
1. О ужас: отвязываем бюджетирование от календарных циклов, а привязываем к milestones (большим шагам, которые команда должна сделать для реализации видения).
2. Сначала себе задаем вопрос - какой milestone мы хотим реализовать? Что для этого нужно?
3. Собираем бюджеты / ресурсы, как если бы мы делали это заново (просто берём, что база это 0%, или что у нас нет команды вообще, если речь про ресурсное планирование).
4. Хватаем кого-то внешнего и с хорошим хеликоптер вью и насмотренностью и говорим: вот мы туда, вот так мы видим распределение ресурсов. Получаем 2-3 таких фитбэка, чтобы точно расшатать все свои стереотипы мышления.
Формируем бюджет в точке Б.

Вдыхаем и выдыхаем, когда видим объем различий. И уже после этого фиксируем последовательность шагов, чтобы одно привести к другому.

Понимаем, что с одной стороны такие изменения - это всегда больно из-за слома привычных «уютных мирков», с другой стороны это хороший тест на то, где зона интереса команды: сохранять статус кво или идти в новый цикл с компанией.

Бермудский треугольник
Метрики - проекты - ресурсы
На операционном уровне при планировании все просто: вот есть целевые метрики, чтобы их достигнуть - собираем бэклог проектов, дальше - планируем ресурсы.

Теперь встает вопрос, что делать, если метрик нет.
Я не к тому, что их нельзя посчитать или что нет общей финмодели, где можно увидеть рычаги влияния, речь про другое: что если с метрик не всегда корректно начинать планирование.

С чего же тогда начать:
1 Допустим, есть стратегия развития продукта, которая состоит из разных продуктовых направлений (от просто монетизации текущего продукта до стратегии диверсификации в режиме новый рынок- новый продукт). И если у нас нет видения, как продукт (или фича) будет работать, то представить ее монетизацию и тем более оценить влияние невозможно.
2 Представим, что мы начали с того, чтобы собирать стратегию развития продукт и даже подобрали оптимальный набор фичей, после этого мы смогли оценить метрики. Кажется, что задача решена: видение - проекты - метрики - ресурсы.
3 Начинаем планировать ресурсы и понимаем, что тот объем видения (по продукту, по скейлингу, по тех стабильности), который мы закладывали при планировании нам не доступен, потому что мы упираемся в ресурс.
4 Казалось бы, у нас нет задачи сэкономить, а есть задача заработать. Чем больше реализуем, тем больше заработаем, поэтому казалось бы - давайте просто дольем ресурс. Но как можно залить ресурс, если по какой-то причине привлечение капитала недоступно. И мы снова откатываемся назад: сначала понимаем объем ресурсов, потом на основе них планируем максимально возможную реализацию видения, потом считаем метрики.
5 Но усложним систему и представим, что привлечение капитала становится доступным 😅 (за определенную плату и с определенной долей риска), тогда перед нами встает вопрос - а сколько вам денег нужно?
6 Мы снова возвращаемся на этап видение -> проекты -> метрики -> ресурсы. Но так как теперь нет ограничения по ресурсу, то как понять какой объем видения (и проектов) мы можем реализовать? И тогда мы возвращаемся снова к метрикам: что быстрее всего приведет нас к росту (либо другой метрике, которая на текущей стадии актуальна) и какие цели мы себе ставим?

И по этому кругу можно ходить довольно долго: метрики зависят от проектов - проекты от ресурсов - ресурсы от целевых метрик.

Неужели круг замкнулся?)
В целом, да. И я не верю, что есть одно оптимальное для всех компаний решение, как подходить к планированию и с чего начинать.

Но что может помочь - это ответить на следующие вопросы:
1 Каково наше видение компании-продукт к которому мы идем. Это поможет хотя бы оценить скоуп крупных изменений.
2 Какова наша стратегия скелийнга (про это будет отдельный пост) и какой уровень риска (от 1 до 4) оно предполагает: мы монетизируем старый продукт на старом рынке или это яростный дизрапт. Это определяет бенчмарки по росту (хотя бы бенчмарки).
3 Какой объем капитал нам доступен (и какова стоимость этого капитала): свой (нераспределенная прибыль), венчурный (за какую долю), заемный (за какую стоимость). Это определит - есть ли у вас жесткое ограничение по ресурсам.
4 Какой объем изменений способна переваривать система: если мы вольем денег на 10х ресурса от текущего, то побежим ли мы в 10 раз быстрее. В идеале понимать некую эластичность объем ресурса - скорость роста. Это тоже помогает понять проектный скоуп, который доступен «к перевариванию».
5 И последний, но самый важный пункт: какова наша амбиция и терпимость к риску (такой инвесторский риск профиль). Готовы ли мы расти медленно - малорисковано- на свои, или мы хотим рывок за счет быстрого «впрыска озона» с риском не вписаться в поворот на уровне болида, который достраивают по пути.

Есть у меня ощущение, что стало сложнее, а не проще планироваться, зато именно так ощущается возможность подняться над системой и тыкать ее с разных сторон.

Контекстуализация. Или как уменьшить количество согласований.

Чем быстро напугать менеджера проекта? Выдать ему 60 заказчиков и сказать, что проект надо согласовать со всеми. Но откуда берутся согласования? В чем их сакральный смысл? Недостаточность контекстов.

Что вообще такое контекстуализация?
Это погружение в проблему или задачу с подробным изучением контекстов. Например, архитектурное бюро Snøhetta прежде чем начать строительство изучает ландшафт, закаты и места обитания птиц.
Если грубо, то контекстуализация это процесс понимания объектов в их естественной среде и условиях существования.

Когда человек проходит онбординг в компанию, то по сути происходит сонастройка: контексты его предметной области синхронизируются с контекстами компании. В том числе поэтому адаптация топ-менеджеров занимает по 6-12 месяцев: просто объем контекстов.

При этом привлекая внешнего консультанта, выставляя задачу сотруднику или просто собирая промпт - важно собрать мета информацию (те самые контексты), которые нужны для выполнения задачи. Либо подсветить, что их необходимо собрать.
А при чем тут согласования? Они происходят потому что человек не знает контекстов, из которых важно оценивать результат или задачу. Больше контекста - больше возможности принять правильное решение. Например, можно согласовывать планы продаж на каждый месяц, а можно объяснить годовую экономику компании и параметры, по которым согласование происходит.

Но как дать контексты? Звучит хорошо, но делать-то что 😅

Собрала для вас небольшой чек-лист контекстуализации, разбитый на три блока:
- база (без этого лучше вообще задачу не ставить - верю, что он вам знаком);
- медиум (погружение внешнего спеца, нового сотрудника, промпт)
- максимум (критически важные проекты).
Его полезно держать перед глазами, когда ставишь задачу, пишешь пропт или готовишься к консультации с внешним экспертом.
👉 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1kA7raDPhO74_yHoSjX1YAwoDj7Cc0O5dyUDkYxcPxvs/edit#gid=0

Google Docs

Чек-лист контекстуализации

А еще я продолжаю шальные эксперименты, чтобы вместо меня все это с картинками и танцами рассказывал какой-то милый аватар)
Получается вот такое))
Как сделать:
1. Идем сюда https://chat.openai.com/g/g-Hkqnd7mFT-video-gpt-by-veed
2. Грузим свой пост
3. Смотрим тикточек
Она еще путает слова, перевирает текст и не везде может подобрать картинки. Но процесс просто упоительный 🥃👌

Не все метрики созданы равными: разделяем KPI и операционные показатели
(ага, опять душный пост про цифирки)

Представьте, что вы собрали себе дашборд со всеми метриками по всем командам, который вы чекаете раз в неделю и... ловите себя на ощущении расфокуса. Даже если у вас у каждой команды вынесено в борде по 2-5 ключевых метрик.
Что с этим делать: разделить KPI и операционные метрики.

В чем разница?

1. KPI - основная метрика команды (та, с которой засыпаешь и просыпаешься), на которую может быть завязана финансовая мотивация, и которая представляет собой декомпозицию цели компании. Улучшение этой метрики дает значимое влияние на экономику компании, на удовлетворение пользователей или на долгосрочный рост.

2. Операционные показатели - это трекшен здоровья системы. Например, аптайм системы резко падает - это приводит к убыткам и жалобам, но если ваш аптайм системы вырастет с 99.98% до 99.99%, то вероятно никто не заметит (если только вы не Амазон).

Зачем так заморачиваться?

Разная настройка мотивации
На рост KPI и достижения по ним целевых значений обычно завязывают премиальную часть. Тогда как на операционные метрики обычно мотивация настраивается на избежание ущерба от падений.

Разное распределение ресурса: на KPI метрики формируется основная масса проектов команд, и только в случае проседания операционных метрик на них могут быть проекты по настройке и восстановлению.

Разный подход к падениям
Если мы не выполняем план по KPI-метрикам, то здесь разрабатываются экшен-планы и сюда перебрасываются самые сильные ресурсы. Тогда как на просадку операционных метрик обычно просто настроить алерт и корректировать процесс так, чтобы поддерживать гигиену системы.

И как все это применять на практике?

1. Соберите ключевые метрики, за которыми следят ваши команды в 1 борд.
2. Разделите их на KPI и операционные метрики.
3. По операционным метрикам вытащите показатели здоровья (здесь можно ориентироваться на бенчмарки, на показатели, когда система была в идеальном состоянии или просто на среднее за какой-то период)
4. По KPI в плановые значения вытащите метрики из вашей финмодели, на которые завязаны ваши ресурсы.

Такое упражнение позволит вам:
- сфокусироваться на метриках, улучшение которых влияет на бизнес
- не дергаться от каждого шевеления графика вверх или вниз (это для особо тревожных)
- прокоммуницировать командам: что в первую очередь важно для бизнеса (и как планировать приоритеты).

А вы разделяете метрики?

Чек-лист встречи-сетапа команды

В январе у многих стартуют новые команды или проекты, меняется структура, поэтому сегодня говорим про встречу-сетап.
Почему это важно? Когда мы меняем структуру или запускаем новый проект, мир вокруг команды меняется. Важно, чтобы каждый понял новые правила игры. Эта встреча - шанс выровнять контекст, обозначить цели и правила жизни. Чтобы потом не удивляться, почему вдруг люди не прочитали ваши мысли.

Подготовка до встречи (банальности, но нельзя не включить)

1. Доска - преза - табличка. Что угодно, лишь бы не на слух. Любая опорная дока структурирует вас самих (для вас ведь это тоже волнительно - сетапить команду), поможет лучше воспринять информацию как на самой встрече, так и вернутся к ней после.
2. Сетап времени и места. Важно, чтобы у новой команды появилось свое интимное пространство для обсуждения и в том числе встречи, где присутствуют только участники этой команды без внешних стейкхолдеров. Особенно на этапе сетапа.

Чек-лист состава презентации

💡 Смысл и цели
Расскажите, почему была создана команда и как ее цели связаны с общими целями компании. Очень важно объяснить, какую роль играет команда, как она будет связана с другими частями компании и ее смыслами.
Например, компания хочет X, мы в этом X хотим сделать x1-x3.
Очень круто, если получится задать метафору, которая не только рациональные смыслы подсветит, но и создаст некий образ. Для меня, например, команда операционного департамента - это сад: здесь смешивается рост, размеренность, забота и внимание, дисциплина и видение результата от своего труда.

💡 Роли в команде
Теперь мы отвечаем на вопрос: "Кто". Какие роли (не люди, а сначала именно роли) нужны, чтобы реализовать задуманное. Можно кратко обозначить цели каждой роли, если у вас достаточно времени на это, либо хотя бы сослаться на документ, где с этим можно познакомиться подробнее.
А дальше уже ответить на вопрос по ролям: эту роль занимает внутренний сотрудник, а вот тут ищем человека.
! человек обо всех изменениях должен узнавать до такой встречи.

💡 Проекты и планы
Обозначьте ключевые проекты и задачи команды на ближайший период. Желательно не все полотнище метрик и проектов, которые у вас есть, а только приоритетные. Чтобы люди унесли следующий наратив: наш смысл в компании такой, для этого нам нужны такие роли и люди, а вот что мы собираемся сделать в первом квартале или месяце, где наш основной фокус.
Проведите ликбез, если вводите новые термины (метрики, процессы, ритуалы).

💡 Плюшки для команды
Расскажите о преимуществах работы в команде: что крутого, что человек работает именно в этой команде. Это не обязательно какие-то материальные бенифиты, а те ценности, которая транслирует именно эта команда. Например, операционка - это ценности стабильности и безопасности для всей компании, или автономность и возможность принимать решения.

💡 Что меняется, а что остается
Обговорите изменения в рабочих процессах и инструментах: что теперь будет по-другому, а что будет сохраняться. Посмотрите именно с повседневной точки зрения: например, встречи в течение недели, документация, форматы планирования и подведения итогов.

💡 Do's and Don'ts
Задайте "культурные установки": это не обязательно включать именно в первую встречу, но важно рано или поздно проговорить про это. Например, у нас принято вот это и не принято вот так. Совсем идеально - если такие правила вы разработаете вместе с командой, если вы к этому готовы.

💡 Следующие шаги
Закончите встречу коротким списком из 3-5 шагов, что изменится в самом ближайшем будущем, например, структура встреч изменится так, планирование у нас стартует тогда-то, рабочий чат такой-то. Простые приземленные шаги, с которыми команда может уйти.

Такая встреча позволит вам выровнять контексты и задать новые правила для команды.
А как вы проводите такие встречи?

Ну и в догоночку видео, как запилить свой GPTs
5 минут быстрого скринкаста по шагам
👉 https://youtu.be/11KIbY1Rn0A

YouTube

Как создать свой GPTs

Короткая простая инструкция, как создать свой GPTs, выложить его и получить ссылку

Стор Chat GPT запустился и самый приятный способ освоения - запилить свой GPTs (😅 ну я что рыжая что ли).

🤖 Ловите ссылку на моего детеныша для души: чат для тех, кто учит английский и хочет на ежедневной основе че-то с ним делать: учить слова, болтать, время от времени тестировать уровень.

*👉*** https://chat.openai.com/g/g-KblEE9yOY-english-learning-top-top

Были периоды, когда я учила английский по 30 часов в неделю (до усталости барабанных перепонок), поэтому с самого выхода GPT делала из него себе тьютора. Так что это драфт, который буду развивать и наполнять.

Когда-нибудь соберу базу знаний мата и гугл доков на базе материалов этого канала и запилю бота с ним, можно будет юзать вместо моего менторинга - но это будущее, а пока так 🌎

ChatGPT

ChatGPT - English learning TOP-TOP

Boost your English skills with dynamic chatbot, designed specifically for language learning. It's packed with a variety of daily exercises, interactive games, and practical tasks, perfect for keeping you engaged even during treadmill workouts. Let's start!

Новый год традиционно ассоциируется с новыми начинаниями, и если вы задумываетесь о переходе с операционного уровня менеджмента на C-level позицию, то этот инструмент вам в помощь.

Ловите ссылку на 📝 персональный план развития (PDP), который вы можете взять как шаблон, в нем подробно разложены все шаги, которые важно сделать в процессе перехода.

Шаблон разбит на четыре квартала и содержит 37 этапов. Каждый этап представляет собой конкретное задание (такой квестик на год). Не берите больше одного этапа в день. Некоторые этапы могут занять от 1 до 3 месяцев.
Не спешите при заполнении, цель не поставить все галочки, а использовать инструмент как скелет, на который вы постепенно слой за слоем наращиваете мясо. (минутка темных метафор).

Хотя гайд рассчитан на год, стоит понимать, что год - это супер-скорость, если у вас уже есть отличная база и сошлись все звезды. Обычно такое путешествие героя длится от 1 до 3 лет. Поэтому будьте бережны к себе, ни одна цель не стоит того, чтобы платить за нее собой.

Также в ней собран набор скилов - это не финальный список, он будет развиваться со временем и дополняться, но пока я это вижу некой базой.

Как работать с документом: сохраняете копию себе, бронируете время в календаре (например, раннее утро пятницы) и заполняйте строку за строкой.

Удачных переходов, спокойного нового года, берегите себя 🎄😘
Ссылка https://docs.google.com/spreadsheets/d/1XuI2UDdEzbx7l3oQGrxaD_C1ZbEFs6NEwaE1ONxTagg/edit#gid=0 (док на английском, но Chat GPT переводит легко)

Google Docs

C-Level Personal Development Plan

PDP Action/Step,Description,Questions to Consider,Your answer,Done Q1 Find Your "Why",Reflect on your motivations for aspiring to a C-level role. Assess whether it aligns with your passion and values.,Why do I want to become a C-level manager? What aspects…