#Чтопочитать
Неприятие перемен
Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Проведенное недавно исследование показало, что, если кардиологи серьезно предупреждают своих пациентов из группы риска о том, что они в буквальном смысле умрут, если не изменят образ жизни - сядут на диету, будут заниматься физическими упражнениями и бросят курить, только один из семи таких пациентов оказывается способным на серьезные изменения в своей жизни!

Если люди не готовы на изменения даже тогда, когда ставкой является их собственная жизнь, то как могут руководители любого уровня в разных организациях ожидать успеха от производимых в них преобразований (даже при том, что сотрудники могут всей душой их поддерживать), когда ставки и возможная отдача от этих мероприятий совсем не такие высокие, как в случае больных-сердечников?

Как и у пациентов кардиологов, проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, по большей мере, не являются проблемами воли. Проблема состоит в нашей неспособности ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне и даже страстно хотим, и тем, на что мы действительно способны. Устранение этого разрыва является главной проблемой психологии в двадцать первом веке.

В своей книге Киган и Лэйхи показывают, как вы можете преодолеть "иммунитет к изменениям" и вести компанию вперед.

Про внедрение изменений

#организационныеизменения

Раз уж мы заговорили о профили должности, напомню, какова последовательность работы с профилем. И заодно, пример профиля должности.

Итак, при работе с профилем должности можно выделить следующие шаги:
1.Создание профиля, шаблона, «идеала» должности.
2.Подбор сотрудника: компания ищет кандидатов, опираясь на профиль должности. Важно, чтобы при отборе компания в большей степени учитывала личностные ориентации, а не профессиональные компетенции. Сравнивается сотрудник и профиль должности, выявляется степень несоответствия. Если степень несоответствия невысокая – человек отправляется на адаптацию (стажировку на должность).
3.По результатам стажировки оценивается уровень сотрудника (степень соответствия должности). Если он приблизился к идеалу – стажировка прошла успешно, сотрудник начинает работать.
4.Пересмотр профиля должности. Раз в год руководитель отдела обязан пересмотреть профиль должности, внести туда новые необходимые знания, навыки и компетенции (компания развивается, стратегия меняется, технологии не стоят на месте – требования к должности также должны измениться).
5.Создание плана обучения. Ежегодно руководители формируют для своих сотрудников план обучения на год. Сотрудники учатся в течение года.
6.Аттестация по профилю. Раз в год сотрудники проходят аттестацию – это срез, позволяющий оценить успешность годового обучения и степень соответствия новому профилю должности. Аттестация позволяет пересмотреть мотивацию сотрудников.

Профилирование приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Пример профиля во вложении

Последовательность внедрения:
1 шаг: Чтобы создать сбалансированную систему показателей, компания сначала должна сформулировать для себя миссию и видение, так как именно они определяют факторы успеха и ключевые показатели деятельности.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Тут мы работаем как раз с четырьмя перспективами: финансы, гости, бизнес-процессы, развитие персонала.

2 шаг: Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

3 шаг: Для каждого сотрудника / подразделения производится оценка влияния на каждую перспективу (вклад) и определяются целевые показатели по каждому направлению. Создается система KPI (Key Performance Indication), иногда его называют ключевой индикатор выполнения. KPI- это предварительно определенные личные или групповые цели/задачи, ключевые параметры, на которые в своей работе влияет сотрудник, это инструмент, позволяющий анализировать эффективность деятельности каждого сотрудника и уровень достижения целей.

4 шаг: Разрабатываются инструменты (метрики), позволяющие оценить достижение сотрудником (отделом) показателей. Значения KPI должны отражать как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

5 шаг: Создается план внедрения новой системы мотивации;

6 шаг: Презентация системы мотивации персоналу, разъяснения;

7 шаг: Внедрение мотивации и мониторинг результатов;