УСТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

На нашем курсе #ПУТЬ ВОЖДЯ мы обсуждаем тему установок руководителей. И вот какая статистика у нас выявилась.
* Задание: надо было выбрать самые вредные, то есть непродуктивные, установки и иллюстрировать их примерами.

Статистика групп в чатботе (а у нас отучилось уже более 35 команд) примерно совпадает.
*🔝«Я стараюсь все делать сам, так как только в этом случае уверен, что работа будет выполнена хорошо»‼️*‼️‼️**

Вот история одного руководителя: "Когда я только вступил в должность менеджера, официанты не вызывали у меня доверия ( я сам выходец из официантов и работал с этим же коллективом, и прекрасно знаю где и как они могут что-то позволить себе не сделать). Поэтому мне было проще делать какие-либо важные дела самому: обслуживать важных гостей или готовиться к важному мероприятию. Это привело к тому, что сотрудники «сели мне на шею» и могли подвести, так же я не успевал выполнять свои должностные обязанности!"

А вот еще одна история: "На бывшей работе был конкурс на проф.повышение. Я решила сделать проект "Приложение для эффективного реагирования на замечания гостей». На тот момент я работала в компании на соответствующей позиции и в целом хорошо понимала, что надо сделать. Единственное, что я не умела - создавать само приложение. А так как я хотела МАКСИМАЛЬНО сделать всё сама, я начала изучать эту тему. В итоге, пока шло время ( проект длился около 3-4 месяцей) к основной защите я САМА не закончила (были наработки и только). А на защите кто-то увидел мой проект - и реализовал его сам. От и До. Но, в отличае от меня, у того человека была команда. А я хотела всё САМА, так как думала, что всё, что в моей голове, никто реализовать не сможет." 😔🤗

На мой взгляд, эта стория действительно впечатляет!

👇👇👇В общем, эти установки необходимо менять!
Руководитель ведь на то и руководитель, чтобы работать вместе с командой, делегировать, обучать и помогать расти своим сотрудникам. А если мы будем жить с такими установками - все это сделать будет очень сложно!

Последовательность внедрения:
1 шаг: Чтобы создать сбалансированную систему показателей, компания сначала должна сформулировать для себя миссию и видение, так как именно они определяют факторы успеха и ключевые показатели деятельности.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Тут мы работаем как раз с четырьмя перспективами: финансы, гости, бизнес-процессы, развитие персонала.

2 шаг: Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

3 шаг: Для каждого сотрудника / подразделения производится оценка влияния на каждую перспективу (вклад) и определяются целевые показатели по каждому направлению. Создается система KPI (Key Performance Indication), иногда его называют ключевой индикатор выполнения. KPI- это предварительно определенные личные или групповые цели/задачи, ключевые параметры, на которые в своей работе влияет сотрудник, это инструмент, позволяющий анализировать эффективность деятельности каждого сотрудника и уровень достижения целей.

4 шаг: Разрабатываются инструменты (метрики), позволяющие оценить достижение сотрудником (отделом) показателей. Значения KPI должны отражать как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

5 шаг: Создается план внедрения новой системы мотивации;

6 шаг: Презентация системы мотивации персоналу, разъяснения;

7 шаг: Внедрение мотивации и мониторинг результатов;

На DAЧЕ в Новосибирске говорили о ПРОБЛЕМАХ КОМАНД.

К сожалению, во многих командах отсутствует такое понятие, как требовательность к другим участникам. А ведь именно требовательность помогает добиваться внушительных результатов и исключить действия, которые наносят урон компании.
А когда в команде не поощряется требовательность, то коллеги стесняются указать другим на их недочёты, из-за чего падает общий уровень качества организации. Такой подход ведёт к угасанию энергии команды.
Такие команды:
страдают от взаимных обид членов команды, когда кто-то работают хорошо, а другие плохо
косвенно поддерживают посредственность
срывают сроки и показатели
взваливают все бремя ответственности за дисциплину на лидера
А как это у вас? Есть эта проблема?

Как улучшить ситуацию?
1. Информирование о целях и стандартах
2. Регулярный анализ ситуации и ОС друг другу
3. Командные вознаграждения
Один из наиболее радикальных и в то же время эффективных способов — отказ от вознаграждения за личные заслуги внутри команды. Вместо этого руководитель должен поощрять командные достижение. Благодаря этим действиям в коллективе постепенно появится культура взаимной требовательности, когда сотрудникам будет невыгодно просто наблюдать за низкой эффективностью кого-то из коллег, так как это лишит вознаграждения весь коллектив.

Коллеги из Вологды пригласили выступить на PizzaFest, который пройдет 29-31 июля.

Компания ПиццаФабрика собирает своих сотрудников из 28 городов на большой фестиваль под Ярославлем. Будем вместе учиться, как улучшать ресторанный сервис в регионах. Это важно для всей индустрии гостеприимства и развития нашего туризма.
Буду давать две горячие темы: “Корпоративная культура и HR бренд. Что может нам помочь в кадровом голоде?” и «Выгорание у сотрудников. Как с этим работать?»
PizzaFest - очень достойный пример того, как компания выстраивает работу с персоналом, вкладываясь в обучение сотрудников. При том, что ПиццаФабрика – локальный вологодский бренд, который активно развивается в регионах. Только такая проактивная позиция поможет стать по-настоящему привлекательным работодателем.

Как привлекать?
Если интересно - поставьте лайк , я соберу рекомендации на отдельных картинках