Мы очень любим быструю выгоду и тяготеем к локальной оптимизации, той самой, которая регулярно противоречит глобальной оптимизации.

Локальная оптимизация - это повышение эффективности в отдельно взятом месте. И такое повышение эффективности нередко ухудшает глобальную эффективность, то есть эффективность всей системы.

Например, если мы повышаем эффективность неограничения, оно начинает создавать больше работы. При этом неограничение по определению уже могло создавать работы больше, чем могло переделать ограничение, а часто и вся система (исключение, если, например, наше неограничение может поставлять «готовую» работу, минуя ограничение).

Если мощность неограничения увеличится, то оно может начать заваливать ограничение ещё большим количество работы. И вместо того, чтобы сделать максимальное количество пользы, ограничение начнёт метаться, между увеличившимся количеством незавершенки. Как следствие работы будет сделано меньше.

Либо, если неограничение расположено после ограничения, можно начать кошмарить наше ограничение, требуя от него обрабатывать ту работу, которую ждёт неограничение. Вместе того, чтобы делать то, что принесёт больше пользы всей системе.

История:) Есть один нерегулируемый перекрёсток, где мне очень часто приходится поворачивать налево. Нужно переехать через две полосы, при этом часто довольно активного движения. Поэтому мне обычно приходится либо долго ждать, либо сначала повернуть направо, а чуть дальше развернуться.

Но иногда, когда я подъезжаю к этому перекрёстку, дорога абсолютно пустая в обе стороны. В этот момент я радуюсь и поворачиваю налево. Проблема в том, что далеко не всегда в этот момент мне нужно налево?. Но рефлекс отвечающий за получение быстрой выгоды срабатывает моментально.

В предыдущем посте был ровно такой пример. Мы с вами знаем из текста, что бывают проблемы с закупкой сырья. Мы знаем, что мощность обрабатывающего центра меньше, чем мощность отгрузки.

Если сейчас мы в полном объеме выполняем ожидания наших клиентов и обязательства перед ними, и нас не ждут никакие штрафы, то нет никакого смысла ускорять ремонт.

Ни разовое, ни системное увеличение скорости ремонта само по себе не приведёт к тому, что мы начнём нам зарабатывать больше денег. А вот работа с ограничением и с поставками сырья - может.

Часто ли управленческое внимание так же является ограничением? Если мы хотим увеличения результата - то всегда да.

P.S. Ещё было несколько комментариев по поводу того, что если ограничение «прыгает», то это что-то такое негативное говорит о руководстве компанией.

Как-то раз я взяла на практику студентов. Мы отправили их работать на производство руками, плюс проводили обучение управленческим практикам. В конце практики был курсовик: им нужно было придумать, предложить и желательно внедрить какое-нибудь улучшение в процесс производства. Когда мы на промежуточных встречах разбирали, что идёт так, а что не так, некоторые студенты говорили: «Иван Петрович ничего не сделал». На вопрос «А что ты сделал для того, чтобы Иван Петрович это сделал?» отвечали: «Ну, в смысле, я же ему сказал, что это нужно сделать». Это очень иронично, потому что студенты — это люди, которые регулярно должны делать лабораторные работы, сдавать месячные задания, готовиться к экзаменам, но они этого не делают.

Эта история про то, что в чужом глазу очень легко заметить соринку, а в своём не разглядеть бревно. Если что, меня это тоже касается)

А если у тебя прыгает ограничение - это значит только то, что ты хотя бы начал его у себя искать:)

Всем привет!*??Заметка про ограничение
Недавно была консультация одной производственной компании, и у них возник вопрос - где же у них ограничение. Главный кандидат - один из обрабатывающих ресурсов, с мощностью 200 тонн в сутки. Максимальная мощность всех остальных ресурсов выше. Но, по ощущениям ребят, ограничение* регулярно перемещается.

Иногда не получается закупить необходимое количество сырья, и тогда кажется, что ограничение перемещается на заготовительный участок, так как они не успевают обработать сырьё, когда оно наконец куплено. А иногда ломается оборудование в зоне отгрузки, и тогда ограничением становится отгрузка.

Но, что мы знаем про ограничение? Простой ограничения невозможно восполнить/наверстать упущенное время.

Например, рабочая мощность отгрузки - 300 тонн в сутки. Значит, по сравнению с обрабатывающим ресурсом у нас есть избыток мощности - 100 тонн в сутки. Значит, за два времени простоя отгрузки мы сможем разобрать накопившуюся работу.

Если отгрузка простаивала два дня, перед ней накопится НЗП в размере мощности обрабатывающего ресурса за два дня - 400 тонн. После того, как отгрузка заработает снова, ей нужно будет ежедневно обрабатывать 200 тонн, которые будет поставлять обрабатывающий ресурс, и разобрать накопившуюся НЗП. На это у нас есть наши "лишние" 100 тонн мощности. За 4 дня накопившийся запас будет отгружен.
Ограничение - это не то, чего в отдельно взятый момент нам не хватает. Ограничение - это более постоянная характеристика системы. Одно дело каждый день перестраивать расписания согласно тому, кто сегодня заболел, а кто пришёл на работу, и совсем другое - перестраивать взаимодействие внутри системы с фокусом на максимальное использование того самого ограничения.

Например, убедившись, что ограничение в обрабатывающем ресурсе, ребята решили, что все техобслуживания этого ресурса нужно делать в те моменты, когда нам нечего или некем обрабатывать (понятно, что мы хотим, чтобы таких моментов было как можно меньше).

А что делать в моменты, когда отгрузочное оборудование сломалось? При полном погружении в проблему, руководитель производства может ускорить ремонт. Без его вмешательства оборудование будет починено за 2-3 дня, с его вмешательством за 1-2 дня.
Вопрос: надо ли вмешиваться?

В чат прилетел комментарий: «человек пишет про то, как справляется с возникающими ограничениями в бизнесе, даже не упоминая ТОС»
Мне кажется, что большая часть адекватных управленцев так или иначе «справляется с ограничениями», но это не те ограничения, на которых фокусируется теория ограничений:)

Я иногда немного грущу, что Голдратт не пошёл по пути Талеба и не придумал для ограничения нового слова:) Верю, что это заметно уменьшило бы не правильное понимание концепции. И проблема не в переводе на русский. Я пыталась подобрать другое слово, но пока подходящего слова не нашла.

Мы привыкли называть ограничениями любые мешающие/ограничивающие факторы. И регуляторные, и этические, и технологические, и физические, и психологические, и финансовые.

Что-то запретили? Кто-то заболел? Кто-то мешает? Чего-то не хватает? Ограничение! Но, ограничение – это другое:)

Конечно, если что-то мешает достичь цели, то нужно как минимум задуматься о том, нужно ли нам что-то с этим сделать. Но таких блокирующих/сдерживающих факторов масса, они могут каждый день появляться в разных местах и пропадать без нашего участия. Но ограничение — это не то, что нам мешает, это то, что определяет условно максимальный результат работы системы.

Ограничение всегда будет. В любой системе, сколько бы мы их не расшивали. Оно может быть «внутренним», или «внешним», но при этом его конкретное расположение всегда следствие наших решений.

Мы не пытаемся расширить каждое найденное ограничение. Мы хотим управлять системой через то, что определяет её результат.

В первой «Цели» одним из примеров ярко выраженного внутреннего ограничения мощности был самый медленный участник похода - мальчик Герби. Что сделал Алек Рого? Он просто помог ему идти быстрее? Он просто разгрузил его рюкзак? Не только) Более того, это было не первое, что он сделал?

Он подстроил движение всего отряда под Герби. Чтобы получить максимум от системы недостаточно ходить и расшивать нехватку ресурсов. Нужно подстроить всю систему под ограничение.

Например, в случае с походом, пока длину колонны определял самый быстрый мальчик, который шёл впереди, Алексу приходилось подгонять одних и останавливать других. Колонна становилась слишком длинной, что усложняло поход и расходовало, наверное, самый распространенный вид ограничения - управленческое внимание Алекса. И если бы он просто ускорил Герби, «эффективность» похода увеличилась бы не слишком сильно.

Я, вероятно, напишу ещё какое-то количество заметок про ограничение, и постараюсь на примерах объяснить подробнее (хотя вероятно стоит записать видео с картинками). Но если кому-то уже «очень интересно, но ничего не понятно», то могу предложить дать ещё один шанс книге «Цель». Там дано намного больше ответов, чем может показаться?

Всем привет!?? Про опционы

Талеб топит за то, что хватит смотреть на вероятность, пытаться её оценить, потому что люди плохо с этим справляются и часто это не так важно, как принято считать. Смотрите на амплитуду! Когда вы сталкиваетесь с результатами, вы сталкиваетесь не с вероятностью. Вы сталкиваетесь с амплитудой.

Пример: русская рулетка, вероятность 1 к 6, амплитуда - смерть. Допустим, мы уменьшим вероятность в 10 раз, так как у нас будет барабан не на 6 патронов, а на 60, от этого русская рулетка не станет интереснее в 10 раз.

Опцион – это ситуация, когда риски у нас ограничены, а выигрыш не ограничен. И в этом смысле русская рулетка, чтобы ни стояло на кону, обычно это обратное. Риски - помереть, выигрыш – ну сколько-нибудь денег, например.

Но мы очень часто вместо того, чтобы искать опционы и говорить: «О, ну хорошо, мы тут особенно ничем не рискуем(речь про амплитуду), но выигрыш может быть огромный - берём!». Вместо этого мы берём низко вероятные анти-опционы. Мы говорим: «риски маловероятны, хоть они и огромны, выигрыш какой-то - погнали!»

Не надо так?

Пример в комментариях.

Всем привет!??Я обожаю принципы принятия решений!

Они позволяют сократить время на принятие решений, уменьшить количество страданий, метаний и количество необходимых правил, которые вам нужно внедрить в систему, чтобы ваши сотрудники принимали такие же решения, как и вы.

Мой самый любимый — это опционы, которые я взяла у Талеба. Если вы про них не знаете, могу рассказать, если вам интересно.

А второй принцип, наверное, самый любимый, это то, что сначала я сама заметила за собой, а потом узнала про то, что существует эксперимент, который подтверждает, что
это действительно так.

Можно назвать его так: «если решение уже принято, то решение уже принято».

Эксперимент был следующий: обезьянам давали на выбор красный и синий. Например, она выбирала красный. И Дальше ей в разных комбинациях давали то красный, то синий. Синий с зелёным, красный с зелёным, жёлтый с зелёным и так далее. И вот шарик, который она не выбрала, синий, она то брала, то не брала. А шарик, который она в первый раз выбрала - красный, она выбирала всегда.

То есть всегда когда был выбор между красным и ещё каким-то, она выбирала красный.

Это про то, что если вы уже приняли решение - хватит метаться! Берите красный??

P.S. Комментарии почему-то только к кружку можно оставлять

Все привет! Много о чём нужно и хочется написать: и про управленческий учёт, и про поиск ограничения, и про новый поток по мыслительным, но сегодня я напишу только про книгу!???

В прошлом году Эфрат Голдратт, дочь Голдратта, с которой он написал Выбор (The Choice) выпустила книгу про проектное управление "Goldratt's rules of flow" (Правила потока). Это такой сиквел Критической цепи (Critical chain). Книгу, которую Голдратт хотел написать, но не успел.

В Правилах потока очень много внимания уделяется переключениям, многозадачности, почему это происходит, когда это плохо и что с этим делать. Как и большинство других книг Голдратта, она написана в жанре бизнес-романа. Сейчас книгу можно купить только на amazon на английском. Но!

На этой неделе Эфрат подписала соглашение с Альпиной о публикации книги в России! И соглашение со мной о переводе книги на русский!!!??? Для меня это огромная честь и возможность прикоснуться к наследию Др. Голдратта. Я очень хотела этого и держала скрещенными пальчики примерно с начала февраля))) Срок публикации пока не знаю, но о новостях буду сообщать)

С вами снова мастер анонсов!??
21 февраля в 15.00 проведу денрожденную открытую лекцию по управлению проектами. Место - Академгородок (Новосибирск), бар Bigsby. Количество место ограничено, поэтому запись в личку

friendsorchestra.ru

Bigsby

*▶️ *13 февраля в 19.00 мск эфир с Александрой Брызгаловой

Продолжаем серию интервью проекта Едим слона целиком.

Предположу, что многие слышали про теорию ограничений систем (ТОС). Это популярная методология управления производством, которая также может быть применена на другие сферы управленческой деятельности. Она была разработана в 1980-е годы Элияху Голдраттом. Чаще всего с ТОС знакомятся, прочитав книгу Цель, Цель 2 и другие под авторством Голдратта

Саша практикует ТОС с 2009. Сертифицировалась как тренер-практик в 2012. Долгое время внедряла ТОС «изнутри» как сотрудник, сейчас как консультант и тренер. Саша пишет очень много полезных статьей по теме ТОС https://bryzgalova.ru/neogranichennye-zametki и ведет YouTube канал, где можно найти выступления и интервью

С Сашей в эфире разберем "серебряную пулю" — сокращение количества незавершёнки. Обсудим:
? Что такое ТОС
? Что такое назавершенка? И почему важно ее сокращать?
? В чем сложность ее сократить? Ведь звучит легко - пока старое не выполнено, новое не запускай

Календарь проекта можно добавить в свой основной календарь и не забыть про эфир
? Яндекс
? Google

? Ставьте лайки, приходите на прямой эфир. Точно будет интересно и полезно
https://www.youtube.com/watch?v=YpIXrba1Tys&list=PLAZkzhtFNd1PtjFU__sUjIx7wWVvFfv4B&index=13

#эфир #слонцеликом
@smestavcareer