Многие ИТ-компании заявляют кастомизацию продукта в качестве своего конкурентного преимущества. Об этом рассказывает маркетинг, это написано в презентациях и коммерческих предложениях. Все произносят это слово с придыханием, подразумевая, что ну вот она безусловная ценность – можем всё настроить под клиента.

Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.

Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.

Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.

Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.

Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.

Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.

У меня есть любимая метафора для CX-зрелости компании: музыкант на сцене.

Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.

Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.

Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.

Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.

Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.

А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.

Поймал себя на мысли, что я делю тех, кто обращается ко мне за помощью, на три категории, в зависимости от того, кого они во мне видят: доктора, тренера или мотивационного оратора.

Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.

Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.

Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.

Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.

Такие дела.

#эссешка

Ровно 38 лет назад произошло крайне важное для этого канала событие — родился его создатель и автор почти всех постов.

🎂

С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁

Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️

Погнали :)

В сленге людей, связанных с правоохранением, есть фраза «выйти на себя». Применяется обычно как поговорка: «главное в любом расследовании — не выйти на себя». В том смысле, что достаточно глубоко закопавшись в распутывание причинно-следственных цепочек, ведущих к преступлению, можно обнаружить в качестве главной первопричины какое-то собственное решение или действие. И тут уже, как говорится, ой.

Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.

Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.

Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.

Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще. Если бы существовали отрицательные пальцы, их было бы удобно применять для подсчёта тех, кто за свои опоздания еще и искренне (а не для проформы) извиняется.

В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.

Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.

Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.

И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".

Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.

ТРИ КРАСНЫХ ФЛАГА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ С АРТЕФАКТАМИ

Один из ключевых фокусов, на которые я обращаю внимание при работе с командами, будь то моя собственная или те, с которыми я работаю как ментор – это культура работы с артефактами.

Под артефактом я подразумеваю любой носитель знания, созданный руками человека: текст, рисунок, схема, презентация или табличка.

Под культурой работы с артефактами я понимаю устоявшиеся в компании практики их создания и последующей работы: обсуждения, обновления, передачи.

В этой заметке хочу поделиться своим опытом, и сформулировать три редфлага (для старпёров типа меня – тревожных звоночка), которые стоит поискать в своих командах на всякий случай. Порой именно отсутствие культуры работы с артефактами становится первым узким местом, которое надо устранять, чтобы команда начала работать слаженее и эффективнее.

*🚩*ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ИМПРОВИЗАЦИЯ
Как проявляется: все приходят на встречу с ноутбуками, но ничего не показывают. Диалог ведется о сущностях, рождающихся прямо в моменте обсуждения, а не о том, что было сделано до этого и к этой встрече. Также зачастую ничего не фиксируется в процессе.

Обсуждение абстрактных вещей само по себе не плохо, но рано или поздно произойдёт переполнение буфера и вся информация должна будет зафиксирована в виде текста, схем, моделей или таблиц. Неизбежно. Если этого не происходит в течение долго времени, это верный признак имитации деятельности. Информация просто теряется и команда каждый раз начинает заново, опираясь на те крохи, что остались в памяти.

Как проверить: попросить показать артефакты, созданные за последний месяц. Если покажут какие-то невнятные черновики или вообще ничего не покажут, мотивируя тем, что «все в голове» – это красный флаг.

*🚩*ЧУЖИЕ АРТЕФАКТЫ
Как проявляется: в команде обсуждаются в основном чужие артефакты, которые создал кто-то другой, а не сама команда. Чаще всего это какие-то скаченные материалы или старые результаты работы каких-то других сотрудников, которых уже нет. Такие артефакты более безопасны для команды, потому что ответственность за их качество лежит на ком-то другом, и всегда можно сказать «это не мы».

Разумеется, само по себе использование готовых материалов не является чем-то криминальным. Криминальным является когда, артефакт принимается без критики, не ставится под сомнение и не обсуждается.

Пример: в компании 3 года назад было сделано исследование целевой аудитории и построена простенькая CJM. С тех пор поменялась сама компания, вплоть до создания отдела, который должен делать такие исследования регулярно, но старая CJM всё еще живет и регулярно откапывается из архивов, без каких-либо сомнений в её актуальности.

Как проверить: попросить написать (именно написать, а не сказать в моменте, см. первый редфлаг) 3-5 конкретных претензий к какому-то из таких артефактов. Если команда начнёт сопротивляться или говорить что «нас всё устраивает» – красный флаг.

*🚩 *УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НАЛИЧИЕМ
Как проявляется: вместо использования артефакта по его назначению, команда удовлетворяется простым его наличием. Очень частая история, к сожалению. Думаю, что корни лежат где-то в детстве, когда важно было просто сделать домашку, а не научиться.

Пример: команда хочет построить дифференцированную маркетинговую коммуникацию. Я предлагаю начать с гипотез клиентского профилирования чтобы построить на ней примеры офферов. Член команды находит какой-то свой черновик и говорит «делать не надо, у нас это есть». После чего, успокоившись, к разработке дифференцированной коммуникации не переходят.

Как проверить: аналогично прошлому. Попросить написать 3-5 конкретных претензий к имеющемуся арефакту. Если сопротивление – красный флаг.

Такие вот три явления. Список не претендует на сколько-нибудь исчерпывающий, но может оказаться полезным для тех, кто работает с командами как ментор. Дополняйте в комментах, на что у вас звенит тревожный звоночек?

На прошлой неделе мы с нашими ребятами на курсе в очередной раз подняли тему: почему в компаниях видят в CJM волшебную таблетку и заказывают её, чтобы она просто была. Потом она пылится где-нибудь на стене в переговорке, и никто толком не может вспомнить, зачем ее заказали.

О такой проблеме я уже писал на просторах этого канала, а о решениях и образе «как надо» – тоже писал, на просторах блога.

Но раз уж я, анонсируя в прошлом посте новый поток курса, провозгласил, что моя цель – собрать методологию, использующую опыт как универсальный фреймворк бизнеса, давайте попробуем объяснить и это явление с точки зрения опыта.

Поможет нам в этом референс, казалось бы, из совсем далёкой области – из мира моды. Наверняка каждый из вас был в ситуации, когда вы увидели какую-то вещь – например, сумку – и решили, что вам она нужна. Ну вот прям вообще, не могу без неё. Как можно объяснить это через опыт?

Вот как. Вы думаете, что вам нравится сумка, но на самом деле, когда вы её видите, вы испытываете некоторый опыт. Этот опыт тем сильнее, чем больше сумка встроена в близкий вам контекст. Например, сумку несёт девушка или мужчина, который вам нравится. Или – что самое мощное – её несёт конкретный мужчина или женщина, к которым вы испытываете приятные чувства. Скажем, это ваш руководитель, которого вы уважаете, или ваш любимый блогер. Вы, глядя на него, испытываете опыт, который вам приятен. Ваш мозг говорит: «Я хочу, чтобы, глядя на меня, люди испытывали то же самое». Так опыт, ассоциированный с сумкой, становится желаемым для вас.

А дальше начинается чистая Бодрийяровщина. Этот свой опыт вы структурируете с помощью знаков: например, глядя на лидера мнения с сумкой вы думаете: «я сейчас смотрю на успешного человека» – это знак «успех», который вы повесили на сумку. Или «я смотрю на состоятельного человека» – знак «состоятельность». И вот этот же знак вы хотите повесить на опыт тех людей, кто будет смотреть на вас точно так же, как вы смотрите на вашего ЛМа.

Теперь, используя этот механизм, мы можем попытаться объяснить, что происходит с компаниями и их картами. Увидев, как какая-то компания показывает CJM на конференции или расписывает её в кейсе, в голове смотрящего формируется определенный образ: «о, это прогрессивная компания». Или «о, это компания, думающая о своих клиентах». Или даже: «о, это компания, у которой все в процессах упорядочено». Карта становится знаком, символом определенного опыта, который вызывает компания у зрителя. И дальше, если зритель хочет, чтобы уже его компания вызывала тот же опыт, он решает срочно сделать карту, чтобы произвести впечатление компании, у которой хорошее отношение с клиентами или у которой все хорошо в процессах.

Часто это ложится на благодатную почву, потому что нам хочется примерять определенные образы тем больше, чем больше у нас недостаток в тех знаках, которыми мы помечаем этот образ. Чем больше бардака в наших процессах, тем больше мы хотим казаться структурной компанией. Чем больше мы знаем, что на клиентов мы забиваем, тем больше хотим казаться компанией, которая о клиентах заботится. Банальная компенсация.

Окей, с мотивом карту сделать, кажется понятно. Но почему же карта ложится в стол? Дело в том, что быть и казаться — это очень разные вещи по части прилагаемых усилий. Хозяин поддельной или купленной в кредит сумочки от Gucci сильно отличается от того, у которого их полный гардероб вперемешку с другими брендовыми вещами. Первый видит в такой сумке важную веху и достижение достижений. И зачастую больше не прилагает никаких усилий. Ведь впечатление уже произведено.

Так же и компания, которая изготовила карту ради фейкового образа. Зачем что-то делать? Ведь цель достигнута, впечатление произведено, а меняться никто и не хотел. И такую компанию хорошо видно с позиции потребителя. Наверняка вы сталкивались с компаниями, которые берут награды на фестивалях или конкурсах по клиентскому опыту, но в качестве реального клиентского опыта отгружают лютый стыд. И ты удивляешься: за что же им дали эти награды?

Но это уже совсем другая история.

Почему KPI - зло, и можно ли что-то с этим сделать.

Если ты не измеряешь, ты управлять не сможешь. Поэтому показатели нужны и важны. Но стоит нам эти показатели ввести, и мы сразу же натыкаемся на несколько неприятных факторов, которые могут привести не к улучшению управляемости, а наборот, к её ухудшению.

Фактор 1: показатели нередко берутся с потолка, без понимания как работает та система, которую они измеряют. Если у нас поток типовых работ и известны нормы времени/ресурсов на каждую, тут проблем нет. Но как только работа становится нестандартной, и нужно время и усилия чтобы разобраться, показатели начинают мешать.

Заменить деталь в машине - вопрос наличия детали и известного нормочаса на замену. А вот найти проблему может занять и час, и два, и трое суток. Как это нормировать? Если мы поставим задачу "разобраться в проблеме за 1 час", нас ждут большие разочарования. А если к этому показателю привязать вознаграждение работника, что будет делать он?

Отсюда фактор 2. Как только мы внедрили показатели и привязали вознаграждение к ним, внимание людей смещается с выполнения работы на достижение показателей. А добиться нужных показателей можно массой способов, часть из который исключает хорошее выполнение работы.

Чтобы шеф не расстраивался, подключаем фактор 3: с помощью показателей можно маскировать накапливающиеся проблемы. Если нужно поднимать показатели продаж, можно ж так напродавать, что потом не разгребешь последствия. Но это будет потом. А сейчас я могу получить свою премию и уйти, оставив проблемы тем, кто придет после нас.

То есть KPI становятся злом тогда, когда превращаются в посредника между управленцем и организацией, между шефом и его людьми. Если смотреть на показатели и не смотреть на людей, беда неизбежна.

Поэтому опытные управленцы всегда предпочитают держать руку на пульсе, сравнивать свои наблюдения с показателями и оперативно вмешиваться по ходу. Неопытные думают, что циферки всё сделают за них. Или сами включаются в игру "сделай циферки лучше".

На мой взгляд, показатели быть должны. Но лучше, чтобы люди про них не знали и не имели возможности влиять напрямую. И не нужно привязывать к ним зарплату. Людям, которые изначально настроены делать свою работу хорошо, показатели не нужны. Им достаточно хорошей регулярной зарплаты и не мешать (пруф есть у Джима Коллинза в "От хорошего к великому").

А шеф пусть смотрит циферки на своем секретном пульте, но никому его не показывает, принимая решения без пыли в глазах. Но тут, конечно, требуется высокая квалификация управленца. О чем один из предыдущих постов.

Подписываюсь под каждым словом уважаемого коллеги А. Сорокоумова, написанного им в этом посте.