На прошлой неделе мы с нашими ребятами на курсе в очередной раз подняли тему: почему в компаниях видят в CJM волшебную таблетку и заказывают её, чтобы она просто была. Потом она пылится где-нибудь на стене в переговорке, и никто толком не может вспомнить, зачем ее заказали.

О такой проблеме я уже писал на просторах этого канала, а о решениях и образе «как надо» – тоже писал, на просторах блога.

Но раз уж я, анонсируя в прошлом посте новый поток курса, провозгласил, что моя цель – собрать методологию, использующую опыт как универсальный фреймворк бизнеса, давайте попробуем объяснить и это явление с точки зрения опыта.

Поможет нам в этом референс, казалось бы, из совсем далёкой области – из мира моды. Наверняка каждый из вас был в ситуации, когда вы увидели какую-то вещь – например, сумку – и решили, что вам она нужна. Ну вот прям вообще, не могу без неё. Как можно объяснить это через опыт?

Вот как. Вы думаете, что вам нравится сумка, но на самом деле, когда вы её видите, вы испытываете некоторый опыт. Этот опыт тем сильнее, чем больше сумка встроена в близкий вам контекст. Например, сумку несёт девушка или мужчина, который вам нравится. Или – что самое мощное – её несёт конкретный мужчина или женщина, к которым вы испытываете приятные чувства. Скажем, это ваш руководитель, которого вы уважаете, или ваш любимый блогер. Вы, глядя на него, испытываете опыт, который вам приятен. Ваш мозг говорит: «Я хочу, чтобы, глядя на меня, люди испытывали то же самое». Так опыт, ассоциированный с сумкой, становится желаемым для вас.

А дальше начинается чистая Бодрийяровщина. Этот свой опыт вы структурируете с помощью знаков: например, глядя на лидера мнения с сумкой вы думаете: «я сейчас смотрю на успешного человека» – это знак «успех», который вы повесили на сумку. Или «я смотрю на состоятельного человека» – знак «состоятельность». И вот этот же знак вы хотите повесить на опыт тех людей, кто будет смотреть на вас точно так же, как вы смотрите на вашего ЛМа.

Теперь, используя этот механизм, мы можем попытаться объяснить, что происходит с компаниями и их картами. Увидев, как какая-то компания показывает CJM на конференции или расписывает её в кейсе, в голове смотрящего формируется определенный образ: «о, это прогрессивная компания». Или «о, это компания, думающая о своих клиентах». Или даже: «о, это компания, у которой все в процессах упорядочено». Карта становится знаком, символом определенного опыта, который вызывает компания у зрителя. И дальше, если зритель хочет, чтобы уже его компания вызывала тот же опыт, он решает срочно сделать карту, чтобы произвести впечатление компании, у которой хорошее отношение с клиентами или у которой все хорошо в процессах.

Часто это ложится на благодатную почву, потому что нам хочется примерять определенные образы тем больше, чем больше у нас недостаток в тех знаках, которыми мы помечаем этот образ. Чем больше бардака в наших процессах, тем больше мы хотим казаться структурной компанией. Чем больше мы знаем, что на клиентов мы забиваем, тем больше хотим казаться компанией, которая о клиентах заботится. Банальная компенсация.

Окей, с мотивом карту сделать, кажется понятно. Но почему же карта ложится в стол? Дело в том, что быть и казаться — это очень разные вещи по части прилагаемых усилий. Хозяин поддельной или купленной в кредит сумочки от Gucci сильно отличается от того, у которого их полный гардероб вперемешку с другими брендовыми вещами. Первый видит в такой сумке важную веху и достижение достижений. И зачастую больше не прилагает никаких усилий. Ведь впечатление уже произведено.

Так же и компания, которая изготовила карту ради фейкового образа. Зачем что-то делать? Ведь цель достигнута, впечатление произведено, а меняться никто и не хотел. И такую компанию хорошо видно с позиции потребителя. Наверняка вы сталкивались с компаниями, которые берут награды на фестивалях или конкурсах по клиентскому опыту, но в качестве реального клиентского опыта отгружают лютый стыд. И ты удивляешься: за что же им дали эти награды?

Но это уже совсем другая история.

Почему KPI - зло, и можно ли что-то с этим сделать.

Если ты не измеряешь, ты управлять не сможешь. Поэтому показатели нужны и важны. Но стоит нам эти показатели ввести, и мы сразу же натыкаемся на несколько неприятных факторов, которые могут привести не к улучшению управляемости, а наборот, к её ухудшению.

Фактор 1: показатели нередко берутся с потолка, без понимания как работает та система, которую они измеряют. Если у нас поток типовых работ и известны нормы времени/ресурсов на каждую, тут проблем нет. Но как только работа становится нестандартной, и нужно время и усилия чтобы разобраться, показатели начинают мешать.

Заменить деталь в машине - вопрос наличия детали и известного нормочаса на замену. А вот найти проблему может занять и час, и два, и трое суток. Как это нормировать? Если мы поставим задачу "разобраться в проблеме за 1 час", нас ждут большие разочарования. А если к этому показателю привязать вознаграждение работника, что будет делать он?

Отсюда фактор 2. Как только мы внедрили показатели и привязали вознаграждение к ним, внимание людей смещается с выполнения работы на достижение показателей. А добиться нужных показателей можно массой способов, часть из который исключает хорошее выполнение работы.

Чтобы шеф не расстраивался, подключаем фактор 3: с помощью показателей можно маскировать накапливающиеся проблемы. Если нужно поднимать показатели продаж, можно ж так напродавать, что потом не разгребешь последствия. Но это будет потом. А сейчас я могу получить свою премию и уйти, оставив проблемы тем, кто придет после нас.

То есть KPI становятся злом тогда, когда превращаются в посредника между управленцем и организацией, между шефом и его людьми. Если смотреть на показатели и не смотреть на людей, беда неизбежна.

Поэтому опытные управленцы всегда предпочитают держать руку на пульсе, сравнивать свои наблюдения с показателями и оперативно вмешиваться по ходу. Неопытные думают, что циферки всё сделают за них. Или сами включаются в игру "сделай циферки лучше".

На мой взгляд, показатели быть должны. Но лучше, чтобы люди про них не знали и не имели возможности влиять напрямую. И не нужно привязывать к ним зарплату. Людям, которые изначально настроены делать свою работу хорошо, показатели не нужны. Им достаточно хорошей регулярной зарплаты и не мешать (пруф есть у Джима Коллинза в "От хорошего к великому").

А шеф пусть смотрит циферки на своем секретном пульте, но никому его не показывает, принимая решения без пыли в глазах. Но тут, конечно, требуется высокая квалификация управленца. О чем один из предыдущих постов.

Подписываюсь под каждым словом уважаемого коллеги А. Сорокоумова, написанного им в этом посте.

Продолжим тему сопротивления руководителей к внедрению CX-практик, которую я поднял в недавнем посте.

Когда руководству продают идею клиентоориентированности, то часто прибегают к аргументу, что клиентский опыт — конкурентное преимущество для бизнеса, которое в современном мире игнорировать уже нельзя.

И – удивительно дело – почти никто из руководителей в это не верит. В зависимости от отношений между участниками такого диалога, идеи клиентоцентричности либо обидно обесцениваются, либо становятся объектом стратегической двусмсыленности (о чём и был недавний пост).

И оно, в общем-то, понятно. Между клиентским опытом и выигрышем в конкурентной борьбе зияет такая широкая пропасть, что для преодоления её требуется серьезная вспомогательная мысленная конструкция, которую лидеры трансформации зачастую забывают возвести в голове своих топов. Попробуем её нащупать.

Клиентский опыт как таковой не может быть конкурентным преимуществом компании по ужасающе очевидной причине — он компании не принадлежит. Он сугубо часть картины мира клиента. Его никак нельзя увидеть с помощью тех инструментов, которыми пользуются руководители для контроля компании: балансе, PnL и других управленческих отчётах.

А топы привыкли, что заявляемое и понятное конкуретное преимущество можно обнаружить. Ощутить, так сказать, опыт владения им. Уникальные станки – пожалуйста, в балансе. Технологии - в патентах и репозиториях кода. Клиентские базы – в CRM и так далее. А как же быть с опытом?

На самом деле следы умения компании генерировать клиентский опыт тоже можно увидеть, если особым образом составить и проанализировать ресурсный портфель. Дело в том, что ресурсы, задействованные в создании опыта — в основном интеллектуальные.

Когда мы говорим, что компания заявляет CX в качестве своего стратегического преимущества, мы имеем в виду, что у компании есть такой набор нематериальных активов, благодаря которым она способна системно генерировать клиентские впечатления лучшие, чем могут генерировать конкуренты.

Эти активы или ресурсы вполне можно перечислить:

Во-первых, это процессы: исследований, работы с гипотезами об улучшении опыта, разработки, защиты и тестирования решений по улучшению опыта. Это наделяет компанию способностью понимать потребности клиента лучше конкурентов.

Во-вторых, это отношения: внутренние между отделами, с существующими клиентами, потенциальными клиентами, партнерами, налаженный контакт со стейкхолдерами разных уровней. Это наделяет компанию гибкостью и проворностью в принятии решений и сокращает срок внедрения изменений.

В-третьих, это знания: методологии управления опытом, базы накопленной информации (например, хранилище гипотез с результатами их тестов). Это делает решения компании более осмысленными и сокращает количество неудачных экспериментов.

В четвёртых, это люди: CX-исследователи, CX-аналитики, менеджеры. Сюда же стоит отнести умение таких людей системно находить и/или воспитывать. Это даёт компании возможность реализовывать своё преимущество.

И, наконец, в пятых эти ресурсы бесполезны без умения ими эффективно распоряжаться: трансформировать один в другой, оценивать вес, понимая их влияние на логику создания стоимости.

Понимание всей этой ресурсной механики требует смены взгляда на бизнес, особенно у консервативных руководителей. Этим знаниям просто неоткуда взяться в компании, которая годами работала в парадигме производственного качества или лидерства по издержкам. Значит ли это, что руководители «мешают трансформации»? Нет. Они просто не знают как «не мешать».

Вот поэтому лидер этой самой CX-трансформации должен сосредоточиться в первую очередь на обучении руководителя, на помощи в понимании новой для него парадигмы. В конце концов, босс – такой же человек, и его опытом тоже можно управлять. Даже если это опыт понимания какую ценность его бизнесу приносите лично вы.

ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА ПРОВАЛА CX-ТРАНСФОРМАЦИИ

Если судить по отраслевым отчётом по теме клиентского опыта, одна из стабильно главных причин к внедрению «управления CX» – низкая поддержка руководства. Я и сам регулярно сталкиваюсь с этим явлением в беседах с клиентами и менти. Один из частых запросов: как донести мои идеи до «руководства», которое не понимает зачем это нужно.

Но я полагаю, что дело обстоит не совсем так. Руководство не «не понимает» и тем более не «не поддерживает» – иначе что бы в этой компании делал CX-лидер? Руководство просто еще не знает поддерживает оно трансформацию или нет. Такой вот тонкий момент, широко практикуемый в политике.

Если трансформация удастся – будет «мы с самого начала шли этим курсом и делали на это ставку». Если провалится – «это все были инициативы наших юных менеджеров. Что ж, они получили хороший опыт».

Таким образом озвучиваемый тезис «нет поддержки руководства» – уже сам по себе говорит о том, что лидер трансформации (формальный или фактический) несколько инфантильно смотрит на вещи. Он заранее готов к провалу и заранее подспускает с себя ответственность. Как, знаете, лямочку с плеча. Еще не снял, но вот-вот уже.

Особую пикантность ситуации придаёт тот факт, что такой лидер трансформации – обычно по трудовой называемый «руководителем чего-нибудь» – на деле оказывается не руководителем, а особо дискриминируемым исполнителем. Ибо на него возложена ответственность за результаты других людей, но при этом он лишён возможности распоряжаться ресурсом и причинять неприятности.

И вот именно этот факт и является главной причиной провала CX-трансформации.
Поэтому первейшей задачей любого менеджера трансформации является выпрыгивание из этой дискриминируемой роли. Нужно требовать полномочий и ресурсов. Причём, заранее, в самом начале, при вступлении в должность. Ибо требовать полномочий после того как столкнулся с трудностями — не-по менеджерски. Ты уже с ними столкнулся, не будучи к ним готовым, а значит к твоему умению смотреть наперёд есть вопросики. А это для человека, который возложил на себя задачу нащупать путь в пугающей неопределенности – непозволительно. Так думает топ.

Но если с полномочиями более-менее понятно, то как просить ресурсов, спросите вы, если впереди та самая неопределенность? Мы зачастую не знаем сколько денег потребуется для трансформации, какие препятствия нас ждут и какие проекты понадобятся, чтобы их решить и какие эффекты они принесут.

Выход в том, чтобы заручаться возможностью требовать ресурсы и получать от топа мотивированный отказ от их выделения. Чтобы, так сказать, не мы убеждали топа, почему так нужно, а топ нам объяснял, почему нельзя. Звучит непривычно и амбициозно, согласен. Но как еще, если вы тут взялись делать серьезное дело, а вам не дают?

А что взамен? Взамен — полная и безоговорочная ответственность, взятая на себя, в случае если не получится. Никаких шансов сказать «руководство не поддерживает и в этом главная трудность». Только «я не смог, мне не хватило знаний/опыта/сил/убедительности».

Страшно? А кто сказал, что быть лидером трансформации легко?

Немного хихи на выходных перед рабочей неделей.

Корпоративный разговорник. Пригождается для расшифровки культуры при выполнении проектов по исследованию опыта сотрудников (Employee Experience) в некоторых крупных компаниях.
1. Коллеги! — Обращение к неопределенному кругу лиц, когда нужно вбросить вопрос, а там уже сами разберутся кому он адресован.

1. Пришлете фоллоуап? — мне лень слушать и вникать, поэтому я потом все равно забуду прочитать письмо.

3 Коллеги, какова адженда? — кто-нибудь понимает зачем мы собрались?

1. Коллеги, я без камеры сегодня, приболел — я собираюсь всю встречу заниматься своими делами, но не хочу спалиться.

2. Верхнеуровнево — на отъебись.

3. Концептуально — на отъебись.

4. Мы с Васей решили идти в эту историю — ни я, ни Вася понятия не имеем кто что делает, но мы всем говорим, что это важный для нас вопрос.

5. Челленджить Васины гипотезы — когда своих предложений нет, но покритиковать Васю все-таки хочется.

6. Подсветить Васе точки роста — пояснить Васе, что он бестолочь, но так, чтобы Вася остался благодарен.

7. У меня сейчас большой загруз — мне лень.

8. Забрал, вернусь — Забуду через пять минут и ничего не сделаю, пока ты не напомнишь трижды.

9. Это в планах — никогда.

Дополняйте в комментах 🙂****

@cxlogic

Если клиент ничего не понимает в вашей работе (например, вы медик, автомеханик или консультант), то он будет судить о её качестве, оценивая ваше к ней отношение.

Если у вас на рабочем месте разбросаны инструменты, клиент не будет думать «какой опытный механик, даже в таком хаосе ориентируется», он будет думать «блин, у него же после сборки моей машины останутся лишние детали». Если вы не можете оформить рабочие слайды или документы, то клиент будет переживать, что в вашей голове так же насрано, как в ваших схемах. И вы не сможете его убедить, что это другое.

Иногда важнейший клиентский опыт возникает именно в тех местах, где по вашему мнению, клиенту делать нечего.

Уважаемые подписчики и особенно подписчицы! У меня две новости. Обе хорошие.

Первая: завтра 8 марта.

Вторая: на следующей неделе стартует 10 юбилейный поток моего замечательного крафтового курса по стратегической логике. И у меня на него осталось всего 4 места. В связи с этим, если позволите, хочу немного поозорничать 😜

В общем, если вы сильная независимая женщина, и хотите стать еще сильнее и независимее – держите промокод: cxsl4girls.

Если вы мужчина (например, муж или брат сильной и независимой женщины, что тоже почётно), держите промокод: cxsl4boys.

Код для девочек даёт скидку 20% на любой тариф.
Код для мальчиков даёт скидку 15% на любой тариф.

Условия всего два: промокоды действуют при оплате по карте (то есть не от компании) и активировать код нужно в течение 8 марта (до 23.59 по Мск). В первую минуту 9 марта он превратится в тыкву. Для активации введите его при заполнении формы заявки на сайте https://cxstrategy.ru

А если вдруг вы не знаете, про какой курс я говорю (интересно, много тут таких? поставьте реакцию 🤔, если не знаете) так вот, "CX:Стратегическая логика" – это такое место, где я делюсь со слушателями методологией, которую развиваю уже 12 с лишним лет. Формально это курс по клиентскому опыту, на деле – гораздо больше. CX там выступает в качестве оптики, через которую, как оказалось, можно понятно и логично объяснить чуть ли не весь бизнес с точки зрения клиента. На курсе мы разбираемся как устроены потребности людей, как их изучать, как собирать под эти потребности предложения и как сделать впечатления ощутимым фактором ценности. Отдельно обсуждаем как подталкивать к такой жизни большие компании в роли лидера трансформации. Курс сбалансирован с точки зрения теории и практики. Будет и сложно, интересно и жизнь, по отзывам, после него уже не будет прежней 😏

Курс расчитан на продактов, CPO, CX-менеджеров, исследователей, предпринимателей – на тех, кто по роду деятельности обязан понимать людей и делать для них всяческие блага.

Программу можно смотреть на сайте, регистрироваться там же, не забудьте вбить код: https://cxstrategy.ru

Девушек с праздником!💐🧡

cxstrategy.ru

«Customer Experience: стратегическая логика»

Крафтовый онлайн-курс Михаила Руденко