Энциклопедия приборных панелей
Часть первая. Что такое приборные панели

Привет! С вами Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» АРБ Про. Разработка приборных панелей для бизнеса — это одна из моих ключевых специализаций. На мой взгляд, этот прикладной инструмент стоит попробовать каждой компании, поэтому хочу рассказать о нем во всех подробностях. Начну с основ — что такое приборная панель.

Сколько существует предпринимательство, столько нам известно о двух источниках получения управленческой информации.

🔎Источник №1: «Пойди и посмотри сам»
Если руководитель придет в цех, на склад, за прилавок магазина, он увидит гораздо больше, чем рядовой сотрудник, для которого картинка давно стала привычной, а все неоптимальности — родными.

Но возможности топ-менеджера посещать объекты ограничены, особенно если офисы или торговые точки расположены по всей стране или по всему миру. В эффективных компаниях есть практика, когда все топы регулярно объезжают все филиалы и периодически «влезают в шкуру» разных функциональных подразделений. Это ценный, но, увы, нерегулярный источник информации.

📔Источник №2: «Отчеты»
Традиционный способ получения информации обо всем, что делается в компании. По понедельникам вы получаете данные о продажах за прошедшую неделю, пятого числа — информацию о доходах и расходах за прошедший месяц, а в январе — полный комплект графиков и таблиц за прошлый год.

Отчеты — это хорошо, цифры там проверены. Но в то же время отчеты — своего рода памятник, если не надгробная плита. «В марте у нас была такая-то прибыль». Можно порадоваться или огорчиться, сделать выводы на будущее, но исправить мартовскую прибыль уже не получится.

Не раз слышала, как руководители говорили своим подчиненным: «Почему вы мне раньше не сказали? Если бы я знал, что у вас такая проблема, я бы всё решил». Топ-менеджмент действительно может увидеть больше вариантов, но до вершины иерархии информация не всегда доходит вовремя.

Наше время хорошо тем, что мы можем пользоваться не только «посмертными» отчетами, но и всевозможными динамическим дашбордами, показывающими, что происходит в разных частях бизнеса прямо сейчас.

📊Так появился источник №3: «Приборные панели»
Это экспресс-отчеты, которые показывают не только промежуточные итоги, но и сам процесс: кто что делает прямо сейчас, достаточно ли количества и качества этой деятельности для достижения целей компании.

‼️Если вы всерьез решитесь внедрить в компании источник информации №3, то я рекомендую соблюдать четыре принципа создания приборных панелей (ПП):
✅ ПП разрабатывается под конкретную задачу. Что хотим изменить? Чего хотим достичь?
✅ ПП фокусируется на главном. Какой результат нужен? Чего нельзя допускать в процессе?
✅ ПП обязательно содержит «норму», с которой можно сравнить фактическое состояние дел и оценить, все идет хорошо или не очень.
✅ ПП должна давать сигнал к действию.

Расскажу о каждом из принципов в следующих постах!

#экономика_компании_АРБПро #приборная_панель_АРБПро

Всех с новой неделей!

Про команду АРБ Про часто говорят, что мы "сыгранные". Буквально, если нам задали вопрос, один начал фразу - другой подхватил с кейсом - третий привел цифры с рынка, и получен полноценный ответ.

Но у нас выраженный проектный характер работы, мы на проектах имеем возможность "сыграться", работая на общий результат.

Как получить "сыгранную" команду в бизнесе, где работа больше "процессная", и каждое подразделение честно везет свою телегу по своей колее?
- нужны общие проекты.

Где взять хорошие идеи для кросс-функциональных проектов на 2025 год?
Приведу 2 рецепта.

1. Берете своих "минус один", "минус два", и идете вместе на конференцию Базовые стратегии, какая вам логистически удобнее (диапазон - от Питера до Иркутска).
   Вместе получаете свежую информацию от экспертов АРБ Про - тенденции рынков, прогнозы, действия компаний, наши прямые рекомендации.
   В кофе-паузах все обсуждаете, заземляете на свой бизнес. Если не заземляется - ловите эксперта из АРБ Про и спрашиваете: ты что конкретно имел в виду? Мы за свои слова отвечаем))
   Из всего материала выбираете 1 идею: то, что у вас может сработать, повысить доходность, вывести на новый рынок, и чтобы она понравилась всем вашим единомышленникам.
   Запускаете проект на основе той команды, которую брали с собой на Базовые Стратегии.
   Весь год двигаетесь к результату. Если проявите достаточно настойчивости и системности, то к концу года получите и бизнес-результат, и сыгранную команду. Совместно пережитые трудности помогают раскрыть потенциал друг друга, создают связи на всю жизнь.
   Через год встречаемся на Базовых Стратегиях, и будет рады услышать о ваших результатах.

2. Берете своих экономистов и нефинансовых "минус один", "минус два".
   Разбираете свои генераторы прибыли - очень подробно. Очень важно, чтобы в команде были "нефинансисты", кто за цифрами увидит реальные рабочие процессы, которые можно/нужно изменить.
   Находите, что не нравится, и выбираете одно направление атаки - что именно хотите исправить. В себестоимости, в продажах, в выходе на клиентов, в получении отдачи от клиента.
   Если ничего интересного не находится, можно позвать коллег из направления "Экономика компании" АРБ Про. Мы всегда находим)) Или взять онлайн-курс "Ваш бизнес может больше", посмотреть вместе.
   Далее "готовите" аналогично первому рецепту.

Есть и еще варианты, расскажу при случае.
Главное:
Чтобы "сыграть" команду, надо дать ей сыграть.
Согласны, опытные люди?

А у нас на офисной кухне продолжается шуточный баттл "осень - это грустно или нет". Завтра ещё 2 картинки повешу

Уважаемые опытные люди, а давайте разберем несколько конкретных кейсов по "коллективным KPI".

Ситуация первая:

Компания оказывает услуги в формате проектов.
Есть эксперты, которые вовлечены и в продажу, и в оказание услуги. Каждый может повлиять на выручку (на цену, на сам факт продажи, на повторные заказы, на расширение запроса и объема проекта).
Есть бэк-офис, который должен работать так, чтобы эксперты его не замечали (волшебный черный ящик, куда кидаешь задачу и получаешь готовый договор, авиабилеты, канцтовары и прочее).

Коллективный KPI - выполнение плана по выручке.
План определяется от пропускной способности команды экспертов, с поправкой на повышение цен и расширение ассортимента, появление "бесконтактных" продуктов и так далее (в целом планирование довольно реалистичное, план выполним при приложении определенных усилий).
Почему выручка, а не прибыль - особенности системы управления. Маржа в принципе высокая, но много дискуссий, как правильно ее считать. По выручке всем проще.

Если план выполнен, есть определенные правила, кто сколько получит.
Эксперты получат больше, их бонус связан в размером выручки.
Бэк-офис получит меньше, их бонусы связаны с окладами.

Напишите,
- что вам нравится/не нравится в этой схеме,
- что бы вы улучшили.

Всех с новой неделей!

Спасибо, что не остались равнодушны к моему будущему выступлению на Базовых стратегиях. Новые тезисы намного лучше утраченных)))

Одним из не волшебных, но полезных инструментов, которые проработаю и донесу со сцены, будет "совместный KPI".
Когда большой важный показатель вменяют сразу 2-3 руководителям. Если выполнили, то всем плюс к бонусам. Если не выполнили, все получат меньше.

Почему "совместные KPI" - это хорошо:
- у подразделений возникает необходимость больше времени работать вместе,
- часть этого времени уйдет на "а вот вы всегда ..., а вот вы никогда не....", то есть на разборки и старые обиды,
- потом все выговорятся и начнут думать, что делать. И что-нибудь придумают,
- если придумают, то скорее всего сделают,
- а если кто-то не будет делать, его настигнет "социальное давление". Коллеги по несчастью не дадут слить задачу, чтобы не потерять свой бонус.

Почему "совместный KPI" - это плохо? Границы ответственности будут размываться. Разные люди будут "впрягаться" с разной тягой.
Так что если внедряете такое - не расслабляйтесь, следите, что там происходит.

Первый кандидат на "совместный KPI" - оборотный капитал. Участники - продажи, закупки, и возможно складская логистика.
Второй кандидат - "удовлетворенность клиентов".
Третий - "удовлетворенность сотрудников".

Что думаете по этому поводу, опытные люди?

Нужна помощь опытных людей.

"Спалили рукопись мою, но лишь сильней она в бою... "
В общем, написала я тезисы своего выступления на "Базовых Стратегиях", а гугл-док их съел. Без следа.

Я думаю, это знак - наверно, те тезисы были не очень, и нужны новые.

Тема остается:
"Рентабельность - как сохранить и повысить".

Про что рассказать под этим заголовком, чтобы вам пригодилось в 2025 году и далее?

Запись вебинара готова))

За что люблю жизнь и бизнес - за то, что нет и не может быть однозначно верных решений!
Все имеет свои выгоды и свою цену,
Что для одних трэш - для других драйв, и наоборот - что для одних финансовая устойчивость, то для других - тоска смертная.
Я за 16 лет в АРБ Про насмотрелась)))

Вывод:
- кому-то обязательно нужна прямо сейчас новая боевая единица, кто всех взбодрит, найдет потенциальные генераторы прибыли и заставит включить,
- отдельный вопрос, где такого взять. У него должна быть не только "экономическая" голова, но и крутые коммуникативные навыки, чтобы убеждать, вовлекать, объяснять, очаровывать в конце концов))),
- кто-то может обойтись "инъекциями" обучения, и системой ежегодных проектов. У меня довольно регулярно бывают запросы на обучение кадрового резервы по теме "поиск идей и обоснование проектов по повышению эффективности для нефинансовых менеджеров" (корпоративный формат, онлайн-офлайн, обращайтесь),
- кто-то может сделать эффективность обязательной частью ежегодной стратегической сессии. В нашем подходе разбор экономики, генераторов прибыли - обязательная часть подготовки и работы на страт.сессии.

Что бы вы не выбрали, есть инварианты:
- нужна "система поиска и анализа свежей информации",
- нужна регулярность,
- нужно не только начинать проекты, но и заканчивать, доводить до результата и оценки ROI

Директор по прибыли - быть ему или не быть?

Нам от этого сотрудника нужен свежий, неординарный взгляд на деятельность компании, ее резервы роста и повышения эффективности. А у кого свежий взгляд? у того, кто здесь недавно.
Постоянное пребывание в должности дирпопа может вызвать "замыливание глаз" и обрастание мхом.

А вот ротация сотрудников между функциями и направлениями - хороший способ получить от того, кто уже давно в компании и все знает, свежий взгляд на повышение эффективности.

Что мы об этом знаем, какие практики являются успешными:

1) Раз в год каждый топ отправляется в один из филиалов, и там проводит пару недель, изучая как что работает, и что можно улучшить. Потом пишет отчет для ГД

2) В компании "Строительный двор" много лет назад была практика "Шкура" - каждый топ обязан был провести не меньше недели "в шкуре" одного из линейных сотрудников. В торговом зале, на складе, и так далее. Потом отчеты и предложения

3) Каждый год вся команда вписывается в стратегический проект повышения эффективности, и доводит его до результата. За результат - командный бонус

4) Компания регулярно создает и развивает кадровый резерв, и каждый "резервист" предлагает и реализует проект по повышению доходов или снижению расходов

Дополняйте, опытные люди!

И вот какие рецепты можно взять себе в бизнес из #Inktober:

1) Руководитель заранее должен заготовить первый набор «сюжетов» для обсуждений и мозговых штурмов. Готовый пайплайн и референсы (примеры реализации) помогают - есть за что зацепиться мозгами. Может сработать "от противного": «нет, запасы нам не снизить, но вот потери воды при мытье бутылок – это другое дело»

2) Нужно постоянно действующее пространство для организации работы, хранения материалов, общения. Желательно онлайн и офлайн

3) Идеи в момент генерации не оцениваются и не критикуются. На Инктобере нет критериев, какой должна быть работа – главное, что ты выдаешь рисунки по сюжету и «по графику». Для начинающего художника качество работ является функцией количества. Для начинающего «укротителя затрат» - аналогично

4) Обязательно отмечать прогресс, даже если он небольшой. Если кто-то молчал-молчал, и вдруг наконец выдал идею – ну молодец же!

5) На горизонте должны быть призы)))