Об инструкциях
#мифы

Некоторые руководители считают, что рабочие инструкции, а также инструкции по наладке оборудования не входят в область деятельности специалистов по лин. Якобы, задание параметров процесса - это не устранение потерь, это другая область.

С чем это связано? Наверное, с тем, что наибольшие возможности улучшения кроются не в локальной оптимизации, а в улучшении всего потока. Соответственно, многие эксперты заходят именно с этой стороны, оставляя стандартизацию работы на потом. Однако преуменьшать значение стандартизации было бы неправильно.

Во-первых, лин - это в первую очередь не об устранении потерь, а о том, чтобы лучше обслуживать потребителей, предоставлять ценность. А значит, все, что на это влияет, находится в области рассмотрения - все аспекты деятельности организации, включая методы работы.

Во-вторых, как вы можете быть уверены в качестве продукции и сроках выполнения заказов, если исполнители работают по-разному: кто как привык? Производственные планы, обещания клиентам в таком случае будут спотыкаться об исполнительскую непредсказуемость.
Поэтому выстраивание потока самым тесным образом связано со снижением вариабельности и стандартизацией, иначе поток будет постоянно останавливаться.

Таким образом, выявление лучших известных методов работы, фиксация их в виде стандартов и дальнейшее улучшение - один из важных элементов системы. Несмотря на высокую трудоемкость и, на первый взгляд, сомнительные преимущества от этого времяпровождения. Но это только на первый взгляд. Стандартизация работы дает очень важное преимущество - предсказуемость.

В полной мере это относится и к процессам наладки/переналадки оборудования - там тоже требуется стандартизация шагов работы и параметров настройки.
Ведь сокращение времени переналадки, предсказуемость этого процесса - это важная предпосылка для выстраивания потока.

Так что разработка инструкций (стандартов) - это существенная часть работы по выстраиванию системы. Обучить этому сотрудников предприятия, а также помочь освоить все пять шагов стандартизации - это то, что напрямую входит в область деятельности специалистов по лин.
Миф развенчан.

Ни в коем случае не хочу отговаривать от посещения других предприятий. Порой это расширяет кругозор и раскрывает глаза, когда видишь, что "так тоже можно было". Однако нужно помнить о пределах возможностей и не переоценивать пользу от таких экскурсий.

В качестве примера приведу мысленный эксперимент.

Какую пользу извлекло бы среднестатистическое российское предприятие, посети его руководство наш магновский завод в Набережных Челнах году так в 2021? Нужно сказать, что наш завод было не стыдно показать коллегам с любым производственным опытом - хоть отечественным, хоть иностранным.

Итак, коллеги увидели бы порядок и чистоту; увидели бы, что работа по улучшениям ведется, Андон периодически срабатывает и на него реагируют, увидели бы и швейное производство, выстроенное в конвейер; увидели бы подачу материалов комплектами, а не завалы вокруг сборочных и швейных линий; могли бы посмотреть рабочие инструкции и понять, что операторы фактически  по ним работают; то, что готовая продукция уезжает на Форд в течение нескольких рабочих часов, а не накапливается на складе...
Условия труда для работников достойные, глаза людей увидели бы, наконец, общее настроение в компании...
Но это все ведь малая толика - видимая часть того, что происходит на самом деле! В результате наверняка бы не возникло понимание, как это сопоставить с их реалиями и, тем более, как построить подобную систему у себя.

Кто-то захочет скопировать то, что видел (скорее всего, безуспешно). Самое важное при этом наверняка упустит - его ведь не показали.
Нужно учитывать, что в ходе "бенчмаркинговых" туров по заводам основное все равно остается за кадром.

Люди смотрят на деревья, упуская из виду их корневую систему; в то время как основой сильного дерева являются сильные корни 🌳

Да, поездки на другие предприятия могут принести определенную пользу, просто не стоит ожидать от них слишком многого.
Съездить и посмотреть другое производство - не для возведения его на какой-то там пьедестал, навешивания ярлыков, а для обмена живым опытом, ведь опыт чужих ошибок может оказаться весьма полезен (если им поделятся).
И, конечно, важно понимать, какие принципы стоят за тем, что вы увидели. Это позволяет, в том числе, распознавать, что на принимающем предприятии делается правильно на текущем уровне его развития, а что неверно. Чтобы не воспроизводить ошибки у себя, а извлечь максимальную пользу из увиденного.

Если у вас имеются вопросы об адаптации подобного опыта к реалиям своего производства, можете написать мне (контакт в первом комментарии) и мы согласуем время, чтобы обсудить этот вопрос.

Деминг о "пользе" промышленного туризма:

«Один человек только что позвонил мне из Йоханнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Ее успешность зависит целиком и полностью от знаний менеджментом 14 пунктов, болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те, и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится эта экскурсия. Это не их вина, а их беда».

Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг; Пер. с англ. - 10-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2022. - 417 с., С. 125

В целом статья хорошая, при этом немного критики не помешает.
Говорить, что "Суть педагогики Шаталова заключалась в использовании опорных конспектов и сигналов" - значит закладывать неверное представление о предмете.

Это примерно как утверждать, что суть "бережливого производства" заключается в 5S или визуальном управлении. 😁
Да, это немаловажный компонент, но не более того.

Тойотовская система в школе - это про В.Ф.Шаталова.
Свою систему он раскрывает в книге "Куда и как исчезли тройки" - книга короткая, по существу. Рекомендую.

Виктору Федоровичу я благодарен за то, что на основе просмотра видеоматериалов с его участием у меня сложилось видение, как можно быстро и понятно объяснить тойотовскую систему. Это объяснение постепенно превратилось в курс "TPS: Думающая компания".

"Бережливое/бережное производство", "Думающая компания"...
Как называть производственную систему "Тойоты", являющейся сейчас законодательницей моды, ориентиром для производств мирового уровня?
Если это "Думающая компания", то как называть остальные? Они ведь тоже на основе мыслительной деятельности действуют...
Весной состоялся короткий диалог на эту тему:

Нескоординированность взаимодействия – это следующий вид неопределенности

Взаимодействие между людьми, в том числе подразделениями компании – серьезный источник неопределенности. Причины могут быть разными, включая политические, личностные мотивы и просто неосведомленность. По этой причине новичку недостаточно просто прочитать инструкции и начать действовать, а приходится постепенно «нащупывать», где стандарты и инструкции работают, а где нет и как тут быть.

Правила взаимодействия – даже неформальные – могут быть определены в явном виде; другой полюс - не формализованы даже рутинные процессы, такие, как процесс закупок. Бывает и так, что схема процесса составлена и стандарт организации имеется, но они не соблюдаются по тем или иным причинам: составлены «потому что так нужно было», устарели, не поняты /не приняты сотрудниками и т.д. и т.п.

Так или иначе, никто не застрахован от взаимодействия в духе «кто в лес, кто по дрова». А это сводит синергетический эффект на нет, снижает уровень доверия и уважения внутри компании. Кроме того, автоматически снижаются производительность, а значит и прибыльность компании: она или не успевает обрабатывать поступающие заказы, либо обрабатывает их с использованием значительно больших ресурсов, чем требуется.

Кроме того, нескоординированность зачастую повышает вариабельность: если отделу закупок нужно купить материалы как можно дешевле, без оглядки на производство, то вариабельность параметров в закупаемых материалах предсказуемо увеличивается. Если сказать по-простому, на выходе будет больше брака и низкосортной продукции, что может повлечь за собой сбои в отгрузках, рекламации и др. нежелательные явления.

Небольшое отступление о синергетическом эффекте

Компании, по сравнению с частниками, сильны не только эффектами масштаба и охвата, но и синергетическим эффектом, когда общий результат работы сотрудников больше суммы их усилий, приложенных по отдельности.
Если руководство компании умеет систематически добиваться синергетического эффекта, создавая условия, когда выигрывают все – и собственники, и руководство, и сотрудники, и клиенты – тогда растут как результаты работы, так и командный дух, так и лояльность сотрудников и клиентов к компании. В таких компаниях вряд ли стоит проблема серьезного кадрового голода. И наоборот.

Неопределенности в нашем мире настолько много, что даже перестаем обращать на нее внимание и нередко недооцениваем.

Одно из проявлений неопределенности - это вариабельность. Чем выше вариабельность, тем труднее понять закономерности. И наоборот: строгая цикличность, воспроизводимость, создает хорошую основу для определения этих самых закономерностей. Например, я знаю, что есть начало смены, перерыв, обед, еще перерыв, окончание смены (по крайней мере, у исполнителей это чаще всего так). Это закономерность и человек представляет, что произойдет дальше, может «предсказывать» будущее с высокой долей вероятности.
Пример вариабельности же – это как будут варьироваться важные параметры закупаемого материала (твердость и/или размер) от партии к партии и внутри каждой партии. Какой из-за этого будет доля брака и сколько продукции по этим причинам отойдет в брак в процессе изготовления.

Таким образом, вариабельность «размывает» наше понимание происходящего, делая процессы более хаотичными → менее предсказуемыми.

Есть еще один парадокс, связанный с вариабельностью: чем больше мы прилагаем усилий для регулировки стабильного процесса, тем худшие результаты получаем. Это избыточная регулировка.

Для того, чтобы разобраться с вариабельностью и понимать, как с ней работать, нужно изучать статистические методы, о чем написано ранее. Понимая природу вариабельности, мы можем значительно расширить наш горизонт понимания причинно-следственных связей и, соответственно, предсказуемости, возможности управления системой.

Например, когда я проводил статистическое исследование своего процесса сна (где-то в начале 2010-х годов), то выяснил, что стабильности там немного. Кроме этого, выявил некоторые закономерности: когда сильно не выспался - ночью спал всего 2-3 часа – то усталость «накрывает» в полной мере не в тот же день, а на следующий, а то и через день. Смог бы я выяснить эту закономерность, не занимаясь «этой ерундой», как выражалась тогда моя жена? Вряд ли. Как минимум, я даже не подозревал о столь растянутых во времени причинно-следственных связях. Что можно сделать, зная об этом? Как минимум, запланировать усиленный отдых и/или по возможности перенести дела, требующие повышенного внимания, на другой день.

Также и на производстве: обнаруживая такие неочевидные причины, можно планировать предпринимать действия по снижению их влияния. Хороший анализ рисков появляется после того, как начинаешь полноценно работать со статистикой.

Если посмотреть в область потерь, то Тойота просто не могла упустить столь важный фактор из виду. В ряде Муда-Мура-Мури вариабельность – это Мура. Ее можно и нужно рассматривать не только в отношении нестабильности получения заказов, не только в виде вариабельности времени циклов, или темпа работы, но и в отношении вариабельности в самом широком смысле – вариабельность геометрических размеров, вариабельность свойств сырья и материалов, вариабельность методов выполнения работы, вариабельность в отношении измерительных систем и т.д.

Тогда возникает более полная картина по развитию производственной системы, необходимости постоянного обучения персонала и понимание изменчивости причинно-следственных связей в том числе.