? Как контрактоваться в PS? ⚡️
Больная тема для многих компаний из сферы профессиональных услуг. Классически все контракты можно структурировать на 6 типов. Важно ничего не придумывать, наши «западные партнеры» уже все придумали:

1. Наш любимый (fix price) - продать проще, сдать сложнее. Почти все риски на подрядчике. Греби пока не вывезешь весь объем

2. Всеми обожаемая «почасовка» T&M (time&material). Безусловно халява, но надо уметь так работать, более того надо чтобы еще и заказчик умел так работать

3. Not to exceed (или time&material with a cap) это уже сложнее - если бы у fix price и t&m был ребенок то это как раз был бы t&m with a cap Или фикс прайс на почасовке. Собственно попытки интеграторов извернуться и таки перенести часть рисков на клиента подспудно обеспечив себе регулярную выручку

4. Услуги по подписке (Recurring Service Subscription) - хорошая тема, но есть нюансы. В основном применяется в максимально воспроизводимых услугах, например - техническая поддержка. Нюансы в том, что подписка часто идет вместе с SLA договоренностями, но тем не менее компании которые сумели правильно все выстроить могут получать большую маржинальность. Радует, что в последнее времся например в области цифровизации применяются такие истории как CDTO или ITBP по подписке, пока экспериментально конечно,но тем не менее, тренд есть.

5. Работа за гонорар это больше применяется в области юридических компаний, там это норма, но например в консалтинге тоже есть понятии success fee, когда часть оплаты по проекту выплачивается в зависимости от подтвержденного экономического эффекта, продать легко, но получить деньги сложно, особенно в Российских реалиях. Кейсов когда часть бюджета ERP проекта выплачивалось по такой схеме пока не встречал, хотя заказчики явно не против

6. Аутсорсинг отдельных видов деятельности - это по сути контрактация на аутсорс отдельных процессов - яркий пример бухгалтерия или расчет заработной платы, встречал и более продвинутые истории например аутсорс процессов закупки, некоторые российские компании уже делают такое. На западе практикуется аутсоррс процессов позаказной разработки, для России пока не встречал - больше аутстафф спецов или первые 3 типа контрактовки, но практика такая есть

У всех видов контрактов есть сильные и слабые стороны. Об этом поговорим в следующих постах.

Самый главный вопрос - как правильно определить тип контрактовки для каждого клиента и как правильно его продавать.

Из своего опыта скажу что наши клиенты - промышленники, очень консервативные и конечно хотят суровый фикс прайс, по другому иногда просто невозможно законтрактовать, но при этом отмечу - что за последнее время сразу несколько корпоративных клиентов мы подписали внедрение 1С:ERP на t&m (сами в шоке как так получилось) скорее всего сыграл фактор времени - переводить заводы надо было срочно. Тем не менее переход значимой доли нашей выручки из формата «нечастые но большие платежи» по этапам проектов на возобновляемую ежемесячную выручку один из самых главных челленджей.
Желаю всем t&m и подписанных актов!!

А если хочется все и сразу? Зачем себя ограничивать? Компании пытаются решать это посредством выделения отдельных бизнес юнитов, каждый из которых уже внутри себя определяет стратегию, спецализацию, «рычаг». Хотя конечно сложность с позиционированием бренда никто не отменял.

? Причем тут РЫЧАГ!? Баланс компетенций и типы проектов.

Во всех PS фирмах есть одно общее свойство - наличие «Рычага». Он проистекает из самой сути деятельности этих компаний.

Понятие «Рычага» я усвоил в рамках книги Мейсера «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги». По сути одно из фундаментальных понятий и свойств PS.

Каждая PS функционирует в треугольнике КЛИЕНТЫ-СОТРУДНИКИ-ПРИБЫЛЬНОСТЬ. Ключевым параметром этой схемы является то, на каких ПРОЕКТАХ/ВИДАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ специализируется компания, именно эта специализация определяет РЫЧАГ - соотношение сотрудников старших/средних/младших позиций в компании - условно партнер/руководитель проекта/аналитик с разделением на грейды.

Мейстер выделяет три типа ПРОЕКТОВ

? «Мозги» (Brains) - самые сложные на рынке проекты. Ключевой запрос клиента - ищу команду, которая в принципе готова взяться за это и решить проблему. Ставки максимальные по рынку, ровно как и требования к экспертизе. Сложные M&A проекты, сложные разработки с применением новейших подходов и технологий. Если брать пример нашей индустрии ИТ-консалтинг это например сложные большие проекты по оперативному планированию производства, разработки корп. шаблонов ERP для больших структур, концепции цифровой трансформации и тд. Разумеется по мере наработки опыта решения таких задач часть из них может переходить в категорию ниже. Яркими представители - Маккинзи, Аксенчер, бутиковый консалтинг.

?‍♀️ «Седина»(Grey hair) - сложные проекты, но по которым PS уже наработали опыт в индустрии. Ключевой запрос клиента - ищу того, кто уже имеет кейсы по реализации этих проектов и снизит риски реализации за приемлемый бюджет. Ставки конкурентные. Пример из ИТ-консалтинга - типовые 1C:ERP проекты. С одной стороны это сложная задача, большой проект, команда, бюджет, с другой у интеграторов уже есть кейсы, наработки, проектные методологии. Наша компания яркий представитель тех кто спецализируется на подобных задачах.

?«Процедуры» (Procedures) - типовые для индустрии проекты, задачи, по которым накоплен огромный опыт, у них высокая повторяемость, и невысокие требования к квалификации. Ключевой запрос клиента - ищу того кто сделает это максимально эффективно и по низкой стоимости. Ставки минимальные по рынку. Пример - аудиторская деятельность, бухгалтерское сопровождение, поддержка систем 1С и пр.

И вот здесь возникает основная сложность - вы не сможете сбалансировать в рамках одной структуры, ее стратегии спецализацию сразу на всех типах проектов.

Например если вы спецализируетесь на поддержке 1С систем то вы не сможете держать 50% штата спецалистов уровня функциональный архитектор - для них просто не будет такого количества интересных задач, выдержать прибыльность проектов также будет сложно, люди они покинут компанию. Именно соотношение высокооплачиваемых сотруников, специалистов средней квалификации и младшего персонала определяют структуру команд и как следствие маржинальность проекта и прибильность всего бизнеса в целом. Некоторые компании, используя силу бренда, маркетинга, технологии продаж, базы знаний, регламенты, типовые кейсы могут добиваться высочайших показателей маржинальности.

«Рычаг» затрагивает такой важный процесс как performanсe review - процедура в рамках которой определяется кого из сотрудников продвигаем вверх, кто покидает компанию, кто остается на своей позиции. Именно поэтому, например, во многих консалтинговых компаниях введен принцип «up or out». Сотрудники должны расти и развиваться, а компания должна расти, иначе талантливые сотрудники начнут покидать компанию.

Балансировка «рычага» важная часть управления, определяется в рамках стратегии компании - на чем специализируемся, сколько партнеров, руководителей проектов или младших аналитиков должно быть в компании, какие темпы роста бизнеса закладываем.

Если говорить про наш бизнес, то мы стремимся работать с корпоративным сегментом, эти заказчики предъявляют соответствующие требования к компетенциям сотрудников, это приводит к тому, что доля квалифированных специалистов должна расти, рычаг балансируется.

↗️Поговорим о метриках и показателях
Решил зайти с козырей. Это точно всем интересно и мы много и часто будем к этому возвращаться. Работая в PS организациях я понял, что многие компании пытаются выдумывать свои метрики и показатели, мы и сами пытаемся это делать, хотя много чего уже придумано. Метрики можно разбить на области к которым они относятся

Эффективность/прибыльность успешность любой профессиональной организации базируется на нескольких ключевых областях

⁃ видение и стратегия/бизнес модель (leadership)
⁃ маркетинг и продажи (client relationships)
⁃ найм и персонал (talent)
⁃ проектная деятельность и операции (service execution)
⁃ поддерживающие процессы (finance and operations)

Метрики в PS можно разделить на количественные (которые можно посчитать) и качественные (опросы, сбор данных)

Сегодня мы обозначим количественные метрики по компании. Дальше рассмотрим их подробно. Некоторые метрики могут пересекаться с областью найм и персонал или с проектной деятельностью, но точно влияют на всю модель бизнеса, его прибыльность или стратегию. Это конечно не все, но эти точно надо отметить.

Выручка (annual revenue) - это база. пока отмечу, что бывает двух типов - по начислению (есть/нет акт) и управленческая (признается каждый месяц по методу освоенного объема) Важно считать и ту и другую

?Прибыль (ebitda) - собственно показывает успешность компании на рынке. Все стремятся к мировым бенчам топов на 20-25% но по факту многие болтаются на 8-12% и не понимают как пробить стеклянный потолок (мы не исключение). Важен для капитализации бизнеса - PS компании в среднем оценивают как 3-4 ебитды при продаже бизнеса.

Темы роста выручки (year-to-year) - здесь все напрямую зависит от стратегии бизнеса и рынка на котором работает компания. Можно расти х2 в год на протяжении многих лет (как мы например) и иметь все сопутствующие риски и проблемы, а можно консервативно вместе с рынком на 20% в год

Обеспеченность контрактной базой (deal pipeline/qtr. bookings forecast) - если пайп дохлый, то это очень плохо, проблемы будут по всей цепочке (от планирования ресурсов до маржинальности проектов) придется браться за все подряд.. и тд

Годовая выручка на консультанта (annual revenue / billable consultant) - показывает производительность компании. Должна расти, как повышать? Обсудим отдельным постом. Здесь все средства хороши - от правильного ресурсного планирования и методологии до баз знаний, структурирования работ и использования chatGPT в работе

Оплачиваемая утилизация (employee billable utilization) - в России многих смущает слово «утилизация ресурсов» (на ум приходят плохие аналогии) но слово западное, я считаю это самым важным показателем. на удвиление обнаружил, что многие владельцы не знают точную утилизацию по сотрудникам. В общем и целом это процент часов который оплачивает клиент относительно общего фонда рабочего времени. Ориентир в топовых компаниях 70-75%. Тут очень много вопросов - как считать, что с ним делать, какие факторы драйвят утилизацию и тд. Мы всегда будет говорить на этом канале про утилизацию!! ее надо считать и за нее надо бороться.

Текучесть кадров (attrition rate) - надо считать, сразу скажу что высокая текучка не всегда плоха, у некоторых топовых компаний в стратегии заложено что текучка должна быть на уровне 20-25% год и это часть стратегии по отбору и отсеву лучших и принципов меритократии в компании.

Дальше будем разбирать подробно каждый показатель, смотреть бенчмарки по разным видам бизнеса.
Также отдельным постом будут качественные показатели - они также крайне важны. Например уровень автоматизации процессов компании, управление портфолио услуг, NPS заказчиков, удовлетворенность сотрудников и многое другое, что также влияет на успех бизнеса.

Давайте разберемся, кто они такие
Начнем со списка направлений деятельности PSF, не все, но основные точно. Описания краткие, только то как я понимаю суть, в дальнейших постах я буду подробно разбирать каждое направление в отдельности

1. IT-Consulting - классические ИТ-интеграторы. Берут софт/оборудование/технологии у вендора/поставщика и внедряют его заказчику, добиваясь при этом ~~освоения бюджетов~~ экономических эффектов и повышения эффективности бизнеса.
2. Management consulting - классические консалтеры (от стратегического до операционного и M&A консалтинга). Если надо разработать ~~красивые слайды~~ стратегию роста бизнеса то это к ним.
3. Legal - любые формы юридической практики (патенты, налоговое право, уголовное право, сопровождение сделок слияния и поглощения, и разные прочие ~~решения вопросиков~~ корпоративные споры.
4. Accounting/Tax Prep/Bookkeeping/Payroll - аудиторы, финансисты и прочие ребята из этой сферы. Яркий пример «большая четверка». Именно они подтверждают очетность условного газпрома для акционеров что то, что там написано правда и отвечают за это своей ~~пятой точкой~~ репутацией.
5. Scientific Research and Develop. Services - любого рода R&D и исследовательские компании, институты, лаборатории НИИ и прочие ~~любители грантов~~ крутые научные и инженерные команды.
6. Marketing and Communications - маркетинговые агентства любого рода, полного цикла, не полного, исследования рынка, digital marketing, ~~арбитраж трафика~~. 7. Specialized Design Services - дизайн бюро. Думаю, что студия Артемия Лебедева яркий пример крупного представителя в России, но спектр разумеется очень широкий. 8. Architectural, Engineering and Related Services - широкий спектр услуг от архитектуры и дизайна зданий до инжиниринга сложных производств или коммуникаций.
7. Employment Services - любые HR агентства, а также целая группа компаний, которые закрывают различные вопросы связанные с персоналом, например, предоставление низкоквалифицированного персонала для предприятий.
8. Software - так называемая «позаказная разработка» от сайтов, порталов и мобильных приложений до системы маркировки. Пишут на широком стеке. Любят работать по time&material (а кто не любит?)
9. Other Professional, Scientific, Technical Services - собственно все остальные, если вы не нашли себя в списке выше. Например тренинговые центры, детективные бюро, и любые другие узкоспециализированные или нишевые истории.

Все эти компании, несмотря на казалось бы совершенно разные области работы, объединяет несколько очень важных особенностей:

Проектный подход - внедрение ERP системы, сопровождение M&A сделки, аудит отчетности, оптимизация запасов или разработка архитектурного проекта, разработка нового сайта. Все это проекты по своей сути.

Экспертиза, компетенции, опыт и время - проекты/работы/услуги оказываются за счет времени сотрудников, команд и их специализированных знаний и опыта. Именно это покупает клиент, так как зачастую это эффективней/быстрее/дешевле чем формировать экспертизу inhouse

Время сотрудников основной производственный ресурс - по сути эти компании «заводы по производству проектов/услуг». Только в качестве производственных активов выступают эксперты, специалисты, аналитики, разработчики. Причем ресурс высокооплачиваемый и ограниченный - в сутках максимум 24ч.

То есть другиим словами, компании закупают время и компетенции у сотрудников и перепродают их клиентам в качестве проектов/услуг, формируя добавленную стоимость за счет опыта, накопленных знаний, методологий, эффективных процессов, командной работыи взятия на себя части рисков.

Из этого собственно все дальше и раскручивается, например, такие ключевые метрики PS компаний как
⁃ утилизация (да-да основная метрика в PS этоутилизация сотрудников utilization;)
⁃ выручка на сотрудника
⁃ валовая маржинальность проекта
⁃ и многие другие

Всем привет ?. С вами Антон Кулаев - сооснователь и управляющий партнер компании Райтек ДТГ.

✅ Цель этого канала и моя личная цель - сформировать крутое сообщество представителей бизнеса Профессиональных Услуг (Professional Services далее PS).

Это место, где профессионалы бизнеса от ИТ, консалтинга, юриспруденции, маркетинга, дизайна, архитектуры и дргуих областей PS смогут получать ценную информацию о лучших практиках управления подобными компаниями, обмениваться опытом и просто знакомиться друг с другом.

?Ключевые идеи канала состоят в следующем:
1. ИТ-интеграция, ИТ-разработка, консалтинг, маркетинг, дизайн и другие направления Профессиональных Услуг - это разные области знаний с точки зрения экспертизы, но принципы управления и стратегии развития таких компаний крайне похожи, ведь в основе таких бизнесов лежит основной актив - это эксперты, профессионалы и специалисты, а основной продукт таких компаний - это услуги для клиентов, часто это проектная деятельность. А значит и проблематика таких компаний со многом схожая будь то продвижение услуг, найм и удержание специалистов, выполнение работ для клиентов, метрики бизнеса и ИТ-продукты, которые используются для автоматизации внутренних процессов.
2.Сфера Профессиональных Услуг в России не имеет такий большой истории развития как на западе, у нас пока не сложились свои глобальные игроки рынка и проблема, которая есть на рынке PS - многие компании пытаются проходить свой собственный путь, совершая при этом все возможные ошибки, хотя по сути в PS многие инструменты, модели управления, метрики уже известны и их можно и нужно заимствовать у крупнейших компаний или лидеров рынка, это позволит всему сообществу развиваться быстрее и быть успешнее.

За 15 лет я прошел достаточно большой путь от команды из 2-х человек до проектного офиса в 400 сотрудников, я много общаюсь с представителями сферы PS и готов делиться опытом и знаниями.

? Здесь вас ждет много интересного - разбор типовых проблем PS методы их решения, бенчмарки, аналитические отчеты, интервью с другими представителями сферы PS и просто вещи которые я заметил в ходе работы над своим бизнесом.

Я искренне считаю, что нам необходим канал для подобных бизнесов. Ведь они отличаются от традиционных компаний - таких как ритейл, производство или банки, в основе которых лежат иные активы - запасы, производственные мощности, платформы, финансовые ресурсы.

И нам точно есть что обсуждать и о чем говорить. ??