У меня есть принцип – «не иметь дело с ненадежными людьми». А еще у нас в семье есть правило – «за столом без телефона». В чем же разница между правилами и принципами? Можно ли обойтись только принципами или наоборот – только правилами?

Принципы, они же ценности, — это моральные установки, ориентиры, которые помогают принимать решения в тех ситуациях, где нет чёткого алгоритма действий. Это своего рода «моральный компас». Например, в консалтинговой компании McKinsey есть принцип «клиент на первом месте (client first)». И он помогает сотруднику действовать в ситуации, когда запрос от клиента прилетел, например, ночью или перед выходными, чтобы понять, нужно ли соблюдать ожидаемые им сроки ценой отказа от сна и отдыха.

Принципы чрезвычайно емкие и могут вместить миллион разных сценариев. Они позволяют принять решение, не сверяясь с методичкой или должностной инструкцией. Когда я решаю сотрудничать с тем или иным клиентом или сотрудником, я всегда вспоминаю – выполнял ли они свои обещания или обязательства в прошлом на любом этапе общения или совместной работы. Ненадежных людей обхожу стороной, и это принцип.

А вот правила — это чёткие и однозначные указания, которые регулируют поведение в конкретных ситуациях. Например, «Если по прогнозу проект затягивается на месяц, запускаем запрос на изменение» — это чёткая инструкция, которая требует выполнения. Если кто-то в моей семье садится за обеденный стол с телефоном, мы ему напоминаем о нашем правиле «за столом без телефона».

Когда мы создаём методологию управления, мы в первую очередь прописываем правила. Мы можем добавить принципы, но без правил они не будут работать. Правила всегда подтверждаются артефактами, а принципы «в глазах смотрящего» — подлежат субъективной оценке. 

❗️ Но есть и подводные камни. Если действовать исключительно по правилам, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой. Когда сотрудники начинают выполнять задачи формально, не задумываясь о цели или контексте, результата добиться не выйдет. Вот тут и вступают в игру принципы. 

💡 Правила — это буква, принципы — дух. Принципы закладывают основу, задают ориентиры, а правила делают их проверяемыми и конкретными. Например, принцип открытости и честности может стать основой для правил ведения документооборота или подготовки отчетности. 

Поэтому правила без принципов часто вырождаются в бюрократию (привет большинству регламентов по управлению проектами), а принципы без правил в лозунги «за все хорошее» и ноль изменений на практике (привет Agile манифесту).

Если у вас возникает вопрос, с чего начинать разработку методологии, я рекомендую начать с правил. Принципы компании часто «витают в воздухе» — их и так регулярно проговаривают устно руководители и опытные сотрудники, поэтому в первое время их можно не закреплять письменно. А вот правила необходимо прописать сразу же. Добавленные к ним позже ценности их усилят.

Принципов в методологии должно быть кратно меньше, чем правил. Ни тех, ни других не должно быть слишком много. Не надо пытаться закрыть правилами все возможные ситуации, это не работает, а только тормозит работу. А в контексте, где много нестандартных ситуаций часто эффективнее опираться именно на ценности.

Коллеги, а какие у вас принципы в работе или взаимодействии с другими людьми?

#управление_проектами #методология

Давно не наступали на одни и те же грабли?

Если один раз мы столкнулись с какой-нибудь неприятной ситуаций, то совершенно нормально думать, что такого больше не повторится, если сделать правильные выводы. А как на самом деле?

Рассказываю, как мы в PMLogix наступили дважды на одни и те же грабли, которые могли стоить нам сотни тысяч или даже миллионы рублей👇

Где-то примерно год назад мы привлекли копирайтера. Мы успешно поработали несколько месяцев и завершили сотрудничество – нам передали ссылки на готовые файлы в гугл док. Однако спустя несколько месяцев, когда нам понадобились подготовленные им статьи и материалы, выяснилось, что копирайтер их удалил. Копию их мы не делали, права на документы нам тоже не передавали. Устроили расследование… В общем, мы с командой все поняли, осознали и сделали выводы, что ни в коем случае такого больше не допустим. Ввели правило, что все НОВЫЕ рабочие документы не должны создаваться и храниться на частных аккаунтах.

И вот, прошло полгода… И мы снова попали в до боли знакомую ситуацию. Бывший сотрудник перед уходом также отправил ссылки на РАНЕЕ СОЗДАННЫЕ материалы по маркетингу, а через несколько месяцев удалил эти документы. А они для нас очень ценны как с точки зрения вложенных в них сил и времени, так и с точки зрения пользы для бизнеса.

Ну как так? Кажется, что когда это случилось в первый раз, то я, конечно, осознал проблему, обсудил с командой ее причины и последствия, но все же где-то в глубине души продолжал верить, ну с этим добропорядочным и ответственным сотрудником ну точно не произойдет. Как же я ошибался (дело, конечно, не в нём, а в нас).

💡 Мораль сей басни: если случилось что-то один раз, высока вероятность, что ситуация повторится, если не сделать выводы не только на уровне осознания, но и на уровне процедур и механизмов, которые смогут ее предотвратить в будущем. Сейчас моя команда составляет реестр всех хранящихся в облаке материалов, которые были созданы когда-либо, чтобы перенести их на корпоративный аккаунт, а все новые материалы (из тех хранятся в облаке) теперь должны создаваться только на корпоративном аккаунте.

P.S. Файлы в итоге восстановить удалось🙂

Кто сталкивается с ситуацией, когда сотрудник выполняет работу, не соответствующую его квалификации, тот знает, как это негативно сказывается на эффективности его работы.

Очень рекомендую к прочтению пост выше от моей коллеги, Светланы Сидоркиной, про построение баланса рабочего времени 🕐👆

Оптимизация затрат на персонал через построение рационального баланса рабочего времени.

🧐 Баланс рабочего времени – это распределение видов затрат рабочего времени работника в общей структуре затрат его рабочего времени.

Нередко мы видим ситуацию, когда специалисты высокой квалификации и руководители (особенно среднего звена и недавно назначенные на должность) выполняют работы, не требующие высокой квалификации (например, технические работы), поскольку так привычнее, будет сделано быстрее и надежнее, лучше сделать самому, чем поручать кому-то, и т.д. Такая ситуация может сложиться и вынужденно, ввиду отсутствия помощника, менее квалифицированного специалиста, которому можно было бы поручить выполнение таких несложных работ. Также в практике нередки случаи, когда один работник в силу сложившихся обстоятельств вынужден выполнять работы, требующие совершенно противоположных компетенций, которые трудно сочетаются в одном человеке (например, коммуникабельность и усидчивость, способность к жесткому контролю, вежливость и тактичность) 🤯. Такое происходит в случаях, когда в функционал работника включаются новые задачи, требующие от него проявления иных личностно-деловых качеств. При этом новые должности для выполнения этих задач не вводятся.

❗️Для того чтобы сформировать функционал должности оптимальным образом, необходимо построить рациональный баланс рабочего времени для этой должности. Результатом построения рационального баланса рабочего времени является такое распределение работ между сотрудниками организации (подразделения), чтобы каждый специалист или руководитель мог использовать свое рабочее время на выполнение работы, соответствующей его квалификации и уровню подготовки, а также личностно-деловым качествам. При этом могут быть изменены квалификационные требования к должностям, введены новые должности.

💡Если в результате такой работы часть функционала перераспределяется с более высокооплачиваемых должностей на менее оплачиваемые (например, передаем всю рутину от старших инженеров техникам или от менеджеров по продажам - ассистентам), снижается и нагрузка на ФОТ 💰. Кроме того, работа по построению рационального баланса рабочего времени, как правило, позволяет нам выявить резервы оптимизации рабочего времени сотрудников, что также как сокращает трудозатраты, так и повышает отдачу на заработную плату.

✅ В моей практике мы повышали эффективность работы отдела продаж на 25-30%, благодаря разделению ролей специалистов по активным и пассивным продажам, уточнению роли руководителя отдела, передаче части задач на ассистентов. Или, например, повысили показатель грузооборота склада на 1 сотрудника, благодаря введению позиции оператора и передаче ему функционала по оформлению накладных и ведению отчетности.

❓Коллеги, поделитесь своими примерами оптимизации баланса рабочего времени сотрудников?

Как четкие правила и роли в управлении проектами и изменениями помогают бизнесу достигать своих целей?

Топ-5 причин разработать и внедрить проектную методологию?

1️⃣ Вы делаете проекты быстрее и больше с минимальным вовлечением топ-менеджмента

2️⃣ Вы делаете самые важные проекты с нужными сроками и с нужными результатами

3️⃣ Вы запускаете только продуманные проекты с проработанными рисками и эффективным распределением ресурсов

4️⃣ Вы больше зарабатываете на клиентских проектах, так как проекты делаются быстрее и маржинальность повышается

5️⃣ Вы снижаете затраты, отказываясь от ненужных проектов и сокращая объем требований к нужным, сопоставляя их с целями бизнеса

⚡️Если вы хотите быстрее достигать целей бизнеса за счет внедрения четких правил и ролей в управлении проектами и изменениями, а также получить экспресс-диагностику текущей системы управления проектами и дорожную карту развития проектной деятельности, запишитесь на бесплатную Cессию Ясности.

Для записи отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС в @Malakhov_Andrey

Не упустить сроки и не уйти с головой в бюрократию?****
У моих клиентов часто возникает дискуссия по поводу артефактов – то их слишком много и вся эта бюрократия только тормозит проекты, то их слишком мало и есть страх нарваться на риски. Где золотая середина? 

Давайте разбираться на примере такого аспекта, как сроки.

В теории кажется, что нужен только один артефакт, но это не так – все зависит от того, кто, как часто и в каких целях его смотрит.

Например, проектная команда смотрит его каждый день на статус-встречах для координации действий. И в таком артефакте сроки должны быть расписаны по всем самым мелким задачам, а еще он должен ежедневно обновляться.

Другой «смотритель» – бизнес-заказчик, который не погружен в проект глубоко и мониторит сроки раз в месяц. Его интересуют ключевые вехи, чтобы планировать готовность подразделения к внедрению, уточнять сроки получения эффектов, планировать доступность необходимых специалистов. И в случае отклонений он вряд ли будет смотреть подробный план, а запросит у руководителя проекта пояснение по дальнейшим действиям. 

А еще есть совет директоров, выступающий инвестором, который раз в квартал уточняет приоритеты проектов в портфеле, кому добавить ресурсов, а кому урезать финансирование. И его будут интересовать ключевые сроки: проект в целом и сроки фаз/этапов. Если все в рамках – молодцы, немного отклонились – делаете ли что-то для стабилизации и нужна ли помощь, ну а если со сроками совсем беда – а есть ли смысл продолжать или затраты на выравнивание ситуации превысят потенциальную выгоду?

Получается, что это три разных представления информации о сроках с разной периодичностью и формой. Данные, конечно, связаны между собой и речь идет об одном и том же аспекте (области управленческого внимания), но в один документ всю эту информацию явно не вставить.

Поэтому говоря о золотой середине по количеству и полноте артефактов, чтобы эффективно управлять сроками или любым другим аспектом, важно определить, кто, для чего и как часто будет ими пользоваться. 

Кстати, советую прочитать мой пост про то, как разработать набор работающих, полезных и востребованных проектных документов.

Жду ваших реакций, если было полезно?

#управление_проектами

Еще не умираю, но уже мучаюсь.

О том, что такое здоровый менталитет проектного управления или почему отсутствие планирования это роскошь, которую могут позволить себе далеко не все.

В России мы привыкли, что если нужно срочно записаться к врачу, то сделать это можно максимально быстро: если не на следующий день, то в течение недели точно. И, с одной стороны, это очень удобно, но, с другой стороны, такая система формирует нездоровую привычку доводить состояние своего здоровья до «еще не умираю, но уже сильно мучаюсь». Потому что есть уверенность, что в любой момент можно легко получить нужную помощь.

Я, как человек, который жил не только в России, могу поделиться опытом, как система здравоохранения устроена в западных и некоторых восточных странах: например, в Израиле. Здесь, если тебе поплохело (но ты еще не умираешь), получить быструю медицинскую помощь не получится – тебя запишут на прием, который состоится только месяца через 2-3. И, с одной стороны, это может показаться чем-то ужасным и даже бесчеловечным, но на самом деле нет: такая система позволяет перестроить мышление и сформировать новую, здоровую привычку у человека. А именно: научиться ловить тонкие сигналы организма и записываться к врачу тогда, когда появился первый и пока еще не существенный симптом.

Что такое менталитет здорового человека? Понимание, что нужно постоянно следить за своим здоровьем, проходить чекапы, планировать посещение врачей, а не обращаться к ним тогда, когда уже все плохо. И именно здоровый менталитет с понимаем необходимости планирования формирует эта, казалось бы, ужасная и неудобная система. Система, которая благодаря своей жесткости сама себя оптимизирует и снижает количество ситуаций её избыточного использования. Потому что ей не интересен один конкретный человек, который обращается в режиме срочности из-за игнорирования более ранних симптомов. Её глобальная цель – сохранить популяцию и увеличить среднюю продолжительность жизни людей в стране.

Если вернуться к нашей с вами профессиональной деятельности, то не иметь четкого плана и действовать в режиме срочности – это роскошь, которая позволительна, например, только в Agile. Потому что есть возможность в любой момент изменить свои планы, передоговориться, обойти правила и получить все, что нужно – как в примере со срочной записью к врачу в России.

?Четкое планирование сроков, бюджета, необходимых ресурсов – это для тех, у кого такой возможности нет. Такой “суровой” методологии безразлично выживание проекта, который не был достаточно проработан. Потому что её работа направлена на формирование здорового менталитета проектного управления и, как следствие, достижение целей организации: повышение процента успешных проектов, реализацию только важных проектов в нужные сроки, повышение маржинальности проектов за счет снижения сроков их реализации и т.д.

Если вы хотите:
? получить экспресс-оценку “здоровья” системы управления проектами и пошаговый план по превращению вашей проектной методологии в эффективный инструмент достижения целей организации
? а также заложить железобетонную основу для реализации стратегии в следующем году

Записывайтесь ко мне на бесплатную Сессию Ясности. Для записи напишите слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС ?@Malakhov_Andrey

#управление_проектами #методология