#размышления_по_понедельникам #Создавая_будущее

Симпозиум «Создавая будущее» подтолкнул меня к размышлениям, которыми поделюсь с вами здесь и в дальнейших постах.

Тема будущего привлекает всех, и ее обсуждение помогает решить несколько задач, кроме чисто политической:

✅Помогает выявить и объединить людей, которые способны мыслить в терминах будущего.
✅Помогает снять тревожность общества, так как ситуация турбулентности, в которой мы (весь мир) сейчас живем, очень стрессовая для всех. А хронический стресс, как известно, приводит к различным нехорошим заболеваниям, а главное, истощает силы и энергию людей.
✅Заряжает созидательной энергией участников такого обсуждения и, при популяризации результатов обсуждения, широкие социальные круги.
✅Это приводит к возникновению идей, которые не заставят себя долго ждать и воплотятся в новые исследования, литературные произведения, научные разработки, изобретения, новые бизнес-направления (мой прогноз - год).
✅Наконец, это способствует выработке образа будущего, который крайне важен как для каждого отдельного человека, так и для общества в целом. Этот пункт требует раскрытия, так как наталкивает на мысль об идеологии, но не все так просто. Напишу об этом позже.

Однако, несмотря на то, что любой человек вне зависимости от уровня образования способен поговорить о будущем, далеко не все любят это делать и не все способны мыслить терминами будущего. Чем определяется эта способность? Несколькими личностными чертами, которые не зависят от опыта или профессии, а являются именно свойством характера.

Вот эти качества:

1️⃣Дальновидение. Есть люди, которые по природе склонны строить долгосрочные планы. Они мыслят категориями десятилетий, и их больше волнует, что будет в отдаленном будущем, чем то, что происходит с ними здесь и сейчас. Как следствие, они легко отказываются от сиюминутной выгоды ради получения преимуществ в будущем и довольно хорошо представляют себе это самое будущее. Другими словами, вопрос «что будет с Вами через 10 лет?» воспринимается ими как будничный. Ответ на него им порой найти легче, чем на вопрос «что Вы делаете в эти выходные?»
2️⃣Любознательность. Это способность человека выйти за рамки привычной и понятной для себя информации, расширить рамки восприятия. Таким людям бывает тесно в одной профессии, они интересуются самыми разными вещами, с увлечением постигают новое, казалось бы, совсем не нужное им, не применимое в моменте.
*3️⃣*Интуитивность. С детства нас учат в школе, что решения надо принимать на основе данных. Нет данных - нет решения. Однако практика показывает, что чем сложнее проблема, чем выше уровень решения, тем сложнее собрать исчерпывающие данные. А когда речь идет о будущем, а тем более об отдаленном будущем, то точной информации нет совсем, и многое приходится домысливать. Люди, склонные к интуитивному мышлению, способны это делать. Они легко работают с задачами при отсутствии значительного количества информации. Но для качественного решения в этих условиях очень важен уровень интеллекта.

Эти качества сложно развить, они либо есть, либо нет. Более того, их выраженность меняется с возрастом: ярче всего они проявляются в молодости, а потом постепенно угасают.

Больше размышлений о человеке и обществе в авторском канале Светланы Симоненко, управляющего партнёра Detech Group.

#лидерство #база_знаний

Какие команды эффективнее всего внедряют изменения

🥇Недавно мы говорили о ролях лидеров изменений в компаниях – определенных моделях поведения, которые использует руководитель на разных этапах изменений в бизнесе. Мы понимаем, что люди, которые обладают в равной степени всем репертуаром ролей – идеальные лидеры изменений, и таких сотрудников практически нет. Конечно, для каждого человека есть более простые и привычные позиции, а есть те, которые требуют больше времени для освоения.

📊 Это обычная ситуация, в которой человек принимает ту роль, которая ему свойственна и комфортна, а значит, в этой роли он достигает больших успехов. В нашей практике практически не было ситуаций, в которых изменения внедрял один человек – это всегда усилия команды.

Поэтому чтобы внедрять качественные изменения, не нужно учиться соответствовать всем ролям сразу.

🌐 Сильная команда изменений работает как единый организм: каждый участник дополняет друг друга, присутствуют все роли, распределенные по сотрудникам. Проблемы в реализации появляются, когда значимость одной роли превышает значимость всех остальных.

При этом некоторые роли могут выступать в качестве обязательных критериев всех лидеров изменений.

Энтузиасты – команда работает эффективно, когда каждый обладает общей энергией изменений и мотивацией для постоянного развития.

Аналитики – изменения – это всегда риски, которые необходимо просчитывать. Каждый участник не обязан профессионально проводить сложные исследования на основе больших данных, но умение принимать продуманные решения – критически важная характеристика.

В следующих постах мы подробно расскажем о каждой роли в команде изменений.

Доски для повышения эффективности

?Недавно мы рассказывали о методе Pomodoro и увидели, что тема повышения личной эффективности актуальна для вас.

? Поэтому мы решили делиться с вами популярными методами увеличения продуктивности и оптимизации, чтобы обсудить — действительно ли они влияют на рабочий процесс, могут ли они сработать?

?Сегодня коснемся темы организации задач и использования канбан-досок. Такие доски можно собрать для себя лично или для целой команды.

Что такое канбан?
?? Метод появился еще в конце 50-х годов в Японии. Его использовали мастера на предприятиях, которые отвечали за разные этапы производства. На общей доске рабочие закрепляли карточки с заданиями, которые необходимо было выполнить.

? Сегодня канбан очень часто используют в IT-разработке, а также в службах поддержки, производства контента и многих других.

Канбан помогает:

⚡️ управлять постоянным потоком задач, избегая хаоса;
⚡️визуализировать весь рабочий процесс сразу;
⚡️контролировать сроки выполнения задач;

Как это работает:

?️Основа метода — это работа с досками. Они могут быть как физическом, так и в электронном воплощении. Каждая доска означает статус задачи (например: «На очереди», «В работе», «Сделано»). Сами задачи пишут на карточках, которые необходимо перемещать по доскам по мере выполнения.

За что хвалят метод:

? Гибкость — метод можно использовать практически для любых рабочих команд, как для отдельного проекта, так и на постоянной основе. Сотрудники обычно быстро адаптируются к простым правилам и охотно работают с задачами на досках.
? Визуализация — огромный поток задач легко структурировать и распределить по приоритетам в одном месте, а также видеть прогресс по всем процессам.
? Высокая скорость нахождения проблем — можно отследить, на каком этапе и по каким причинам процесс тормозится, и быстро принять меры, чтобы исправить эту ситуацию. Например, какая-то задача задержалась на одном из этапов. Руководитель сразу видит, что в решении задачи появились трудности, и оказывает коллегам необходимую помощь.

Напишите в комментариях, пробовали ли вы работать по методу канбан? Какие вы заметили результаты? В следующих постах мы расскажем о том, как можно внедрить доски в рабочий процесс.

#развитие_сотрудников

? Некоторые наши клиенты жалуются на то, что составленные планы развития компетенций для руководителей не работают: либо они не выполняются, либо не происходит видимого повышения уровня компетенций.
Проблема эта очень многогранна, и причин у нее может быть несколько.

⚙️ Одна из наиболее часто встречающихся, но не очевидных - это когда компетенций, нуждающихся в развитии несколько, и руководители пытаются развивать их все.

⬆️ Однако, этот процесс требует от человека приложения значительных усилий, особенно, если это софт-компетенции, в которых большую роль играют личностные качества. То есть необходимо не просто овладеть каким-то навыком, но буквально изменить себя.

? Поэтому есть правило - в план развития нужно включать только одну компетенцию (в редких случаях две), и работать над ней сфокусированно 1,5-2 года. Только в этом случае можно достичь видимых результатов.

? Если у конкретного сотрудника несколько зон развития, то стоит выбирать одну, которая имеет наибольшее влияние на достижение целей компании. Именно над ней необходимо работать в ближайшие полтора года.

Например:
По результатам оценки у одного из руководителей показатели инновационности и принятия решений ниже среднего — обе компетенции можно развить. Наиболее важная компетенция для достижения бизнес-целей компании и для конкретной должности — принятие решений. Кроме того, она охватывает большое количество задач, ее легче развить, чем инновационность. Поэтому мы порекомендовали сотруднику поработать над развитием навыка принятия решений в ближайшее время.

В следующих постах мы расскажем об остальных аспектах работы по развитию компетенций из нашей практики.

#размышления_по_понедельникам
В наши дни, когда мир стремительно меняется, перестраиваются давно сложившиеся связи, возникают новые цели и задачи, перед первыми лицами организаций встает очень острый, но закономерный вопрос: «А сможет ли моя команда со всем этим справиться?»
Чем раньше руководитель осознает важность ответа на этот вопрос, тем меньше времени будет потеряно, меньше ошибок будет сделано, и тем выше вероятность, что все цели будут достигнуты.
Кажется, что это довольно банальная вещь. Однако, нет, как показывает моя практика. И тут есть несколько вариантов.
Если руководитель новый, назначенный со стороны, не знает команду. В зависимости от способности этого человека понимать других людей, от его эмпатии, он:
1️⃣ либо сразу зачищает всех «стареньких» и приводит своих людей, которых давно знает, и на которых может положиться;
2️⃣ либо дает старой команде шанс проявить себя, начинает знакомиться с людьми, пытается понять, кто чего стоит.

И та и та стратегия малоэффективна, так имеет свои оборотные стороны.
В случае 1️⃣ организация теряет ценных специалистов, а с ними экспертизу, и новой команде приходится тратить время на «погружение в материал» и налаживание новых связей.
А в случае 2️⃣ на изучение того, кто на что способен, уходит очень много времени, год и более. За это время новый руководитель привыкает к этим людям, постепенно теряет свою беспристрастность в суждениях и адаптирует свой стиль управления к некомпетентности некоторых людей.

Если же первое лицо давно работает вместе со своей командой, то он сначала не замечает, что новые задачи вызывают сложности у людей. Он дает им шанс, ждет, добавляет ресурсы, сдвигает сроки, отправляет на обучение. Но ничего принципиально не меняется, так как оказывается, что эти люди в этой комбинации просто не способны работать в новых условиях. Но самому понять это практически невозможно, так как возникает эффект медленного нагрева лягушки. Это когда лягушку кладут в кастрюлю с холодной водой и нагревают, так что она не понимает, как температура становится несовместимой с ее жизнью. ?

Независимая экспертная оценка команды позволяет сразу ответить на вопрос: сможет ли команда сделать то, что надо сделать в новых условиях, и как надо ее укрепить (дообучить, перекомплектовать, поменять функционал), чтобы цели были достигнуты. При этом необходимо оценивать потенциал не только непосредственной команды первого лица, но и тех руководителей, которые находятся под ними, то есть уровень СЕО-1 и СЕО-2.

‼️Стоит понимать, что потенциал команды не равен сумме компетенций и способностей ее членов. Очень многое зависит от выстроенного взаимодействия, распределения ролей и единства ценностей.

P.S. По просьбам читателей буду постепенно разматывать эту тему.?

Светлана Симоненко,
Управляющий партнёр Detech Group

#когнитивные_искажения

Купил фортепиано – и теперь вокруг одни пианисты! Феномен Баадера-Майнхоф

? Представьте: вчера вы узнали про необычное местечко. Например, про заповедник с редким климатом и уникальной флорой. И вдруг — все газеты трубят об этом экзотичном месте, а туристы бегут скупать путевки.

Или, положим, вы купили фортепиано и начали обучаться игре. И вскоре, как по волшебству, вокруг вас – одни пианисты. Что это – совпадение, чудеса, знаки вселенной?

? Безусловно, здесь нет никакой магии. Эти ловкие трюки исполняет наш мозг – так проявляется известное когнитивное искажение: вещь, на которой мы концентрируем внимание, видится нам повсюду. Это искажение называется иллюзия частотности или, по-другому, феномен Баадера-Майнхоф.

? Искажение возникает из-за того, что человеческое внимание селективно – наше сознание отбирает информацию, которая наиболее значима для нас сегодня. Поэтому, когда вы ежедневно думаете о своем новом хобби, мозгу легче выделить из потока информации все, что с ним связано. И вот, после покупки инструмента, в вашей жизни появляется удивительно много музыкантов.

‼ Эйчары могут попасться в такую ловушку восприятия в процессе рекрутинга. Например, когда выделяют одно важное качество соискателя и ищут лишь его, упуская другие, не менее значимые. Поэтому при подборе персонала так важна оценка с помощью объективных и валидных инструментов, которые помогают избавиться от субъективных искажений и посмотреть на личность системно.

Обещали подробнее рассказать о 44-й всемирной конференции на тему «Уcтойчивое будущее через инновационные центры оценки и лидерства в эпоху технологий», проходившей в Йоханнесбурге, на которой Россию представляла группа компаний Detech.

Одной из самых спорных и обсуждаемых тем конференции стало использование ИИ при разработке ключевых компетенций для различных позиций. Конечно, применение ИИ в формулировании компетенций и прогнозировании успеха человека выглядит достаточно соблазнительным. Но важно помнить, что компетенции зависят от:

?четкого понимания задач, которые необходимо решать на той или иной должности;
? стратегических целей компании
? ситуации на рынке;

Чтобы разработать компетенции с помощью Chat GPT, необходимо ввести запрос, именно с учетом этих вводных.

? Как формулируются компетенции в обычной практике? Мы проводим глубинные интервью с руководителями, которые рассказывают о задачах, собираем примеры успешного и неуспешного поведения сотрудников. И далее путем сложной аналитической работы выделяем ключевые критерии, которые необходимо качественно описать, сформулировав индикаторы. Естественно, хочется заменить этот сложный процесс простым технологичным решением.

? То есть ИИ нужно «скормить» данные, которые получаются в результате той же работы, которую проводит эксперт-консультант, интервьюируя руководителей. И для грамотной постановки такой задачи чату нужно обладать соответствующим уровнем экспертизы.

? Проблемы при формулировании задач к должности силами внутреннего HR-а заключаются в следующем: специалисты, которые сами находятся на этих позициях, имеют один взгляд на свою работу, их непосредственные руководители – другой, первые лица компании – третий, потому что все смотрят на эту должность под разными углами, обладают разным набором знаний о том, как будет развиваться компания, и имеют разные ожидания от данной позиции на ближайшие два-три года.

⭕️ Получается замкнутый круг.

В Chat GPT нужно отправить чётко сформулированные задачи должности с учётом будущих достижений, но генеративный интеллект работает на основе уже загруженных в прошлом данных и в меняющемся мире не может прогнозировать на перспективу.

Выходит, искусственный интеллект не заменяет человеческий, а его применение не даёт никаких результатов без тщательной проработки со стороны обычного интеллекта.