Увидел вот такой пост в канале Михаила Токовинина, фаундера AmoCRM, и такое мощное несогласие внутри с ним возникло, что решил написать отдельный пост.

Оценить учителей по результатам учеников – это очень красиво, но учителей в России знаете сколько? Примерно 1.4 миллиона. И их доход в среднем такой скромный, потому что их очень просто заменить, ценность отдельного взятого учителя для общества неважна. Я знаю это хорошо, потому что оба моих родителя учителя и наблюдал всю жизнь как система относится к ним.

Деньги – это апплодисменты рынка. Чем больше денег у конкретного индивидуума, тем больше признание его ценности, важности и нужности социумом. Именно по этому выигрывшие в лотерею или получившие в наследство огромные суммы люди их быстро теряют – они не умеют создавать ценность для общества и по этому общество быстро возвращает выданное им по случайному стечению обстоятельств признание.

Вывод: если хочется повысить доход, необходимо найти способ повлиять на жизнь большего количества людей.

P.S.: канал Михаила горячо рекомендую – @mtokovinin – сам подписан и с удовольствем читаю!

Сделаю свой стартап и продам его Гуглу / Яндексу / Сберу за сто тысяч миллионов долларов! Ну или на худой конец выйду на IPO.

На такие мысли нас вдохновляют истории успеха IT-предпринимателей и мелькающие в деловых изданиях огромные суммы сделок по слиянию и поглощению компаний. Чего не говорят?

1. Ошибка выжившего

Мы думаем, что дельфины спасают тонущих людей, потому что спасенные об этом рассказывают. Те, кого дельфины утащили в воду, рассказать об этом нам не смогут. Так и в деловых СМИ никогда не найдется историй выгоревших людей, поставивших все и провалившихся, которых на каждого успешного тысячи и десятки тысяч.

2. Это не спринт, это марафон

Бизнес, работающий на капитализацию, должен иметь ясную возможность за 5-7 лет дойти до выручки в 10 миллионов долларов в месяц. Для этого нужен рынок в 100 миллионов долларов в месяц. На рынках меньше с игрой в капитализацию делать нечего. Почему? Смотри дальше.

3. Нет прибыли, но есть положительная юнит-экономика

Бизнесы, нацеленные на капитализацию, не генерируют прибыль (прибыль для них это плохо) и вынуждены постоянно привлекать инвестиции ( = меньше времени на развитие бизнеса и продукта) с одной целью: M&A / IPO. И по-другому тут не выйдет, ведь конкуренты накачаны венчурными деньгами, на операционную прибыль их не догнать.

Но инвестиционные деньги можно получить только с положительной юнит-экономикой, например, когда LTV (lifetime value – деньги, которые клиент приносит за все время взаимодействия с бизнесом) заметно больше CAC (customer aquisition cost – стоимость привлечения клиента).

Список можно продолжать долго. Если для вас это действительно важная тема – с удовольствием рекомендую бизнес-мероприятие моего друга, Александра Родионова, создателя компаний с суммарной капитализацией более $30М, суммарно привлекшего более миллиарда рублей инвестиций. Саша невероятно интересный человек и предприниматель со стажем 20+ лет (был гостем у меня на подкасте в феврале этого года)

Редко кого-то рекомендую, но сегодня для этого отличный повод! Детали по мероприятию тут: https://t.me/aradionovv/177

Операция «Вы все молодцы»: ABBYY за час уволила почти всех российских разработчиков

С таким заголовком вчера вышла статья Forbes, в которой рассказывается, что в трех основных офисах ABBYY в Европе одним днем уволили всех (или почти всех, так и не ясно) сотрудников с российским паспортом.

Я работал в ABBYY в конце двухтысячных и с невероятным теплом отношусь к этой компании до сих пор. Такого трепетного отношения к сотрудникам и грамотного руководства я не видел нигде в мире ни до, ни после работы там. Очень многому научился за полтора года, проведенные в офисе в Отрадном, и работа там стала для меня серьезным примером "как надо управлять". Может это антипример, но даже из статьи видно, как четко было срежиссировано увольнение сотен человек в трех странах в течение двух часов – это сложная управленческая задача и решена она была, судя по всему, идеально.

Очень сочувствую уволенным и понимаю их негодование, но это свободный рынок и на рынке такие события не редкость. Совсем недавно Илон Маск уволил одним днем большую часть сотрудников Твиттера. Мой близкий товарищ (привет, Эмин!) был уволен с позиции топ-менеджера Facebook так же одним днем вместе с десятью тысячами других сотрудников, отобранных случайно (!) вне зависимости от позиции, заслуг и срока работы в компании. Так устроены глобальные технологические компании.

Зная изнутри культуру ABBYY (конечно же допускаю, она могла за 10+ лет сильно поменяться), для увольнения сотен людей одним днем в бизнесе должно было случиться что-то сверх аномальное и паспорт тут, конечно же, ни при чем. Глобальные офисы ABBYY – это офисы продаж и поддержки, инженеры всегда были в России, а в 2022 году их релоцировали на Кипр, в Сербию и Венгрию.

Радикальное сокращение инженерной команды ставит будущее любого IT-бизнеса под серьезную угрозу и применяться он может, очевидно, только чтобы избежать гораздо большей угрозы. В недавнем посте про антикризсное управление есть ссылка на гайд, в котором вы не найдете пункт про сокращение персонала, тем более такое масштабное (мой план заканчивается на переводе команды на 4-х дневную неделю, чтобы сократить ФОТ на 20%).

Надеюсь, что у одной из старейших и одной из самых успешных российских технологических компаний, которая завоевала весь мировой рынок и стала лидерами в области технологий распознавания текстов, все будет хорошо 🙏

На последнем потоке «Кода управления» родилась такая метафора: развитие любой организации можно сравнить с теорией эволюции Дарвина.

Вначале появляется один предприниматель, он, как одноклеточная форма жизни, начинает воплощать в жизнь свою бизнес-идею, появляются первые сотрудники, компания начинает эволюционировать, как эволюционирует форма жизни.

Формируется оргструктура. Ее ветви подстраиваются под агрессивную, постоянно меняющуюся рыночную среду так же, как исторически развивались живые организмы.

И что здесь интересно: в эволюции есть тупиковые ветви развития — то есть виды, которые не пошли никуда дальше. Например, птицы, как потомки динозавров. Дальше это ветка никуда не развивается. И любая организация точно также имеет риск зайти в тупик в своем развитии с точки зрения структуры и бизнеса.

Из этой красивой метафоры есть классный лайфхак. Найдите 5-10 организаций, которые имеют такую же как у вас бизнес-модель, но у них в 10 раз больше людей, клиентов или выручки. Пойдите, пообщайтесь с ними и посмотрите, как устроены их структура и бизнес-процессы.

Вы увидите 2 вещи:

⚫Во-первых, не будет ни одной организации с одинаковой оргструктурой. Даже прямые конкуренты в одной нише будут выглядеть по-разному.

⚫Во-вторых, эти компании — удачные ветви эволюции. Их можно взять для себя за основу, чтобы построить целевую структуру компании, которая будет развиваться.

Не сделать это упражнение — ошибка, которую я сам несколько раз допускал. Когда я начал международную экспансию Retail Rocket, то попытался оргструктуру российской компании адаптировать для того, чтобы перестроиться под компанию глобальную.

И довольно быстро мы уперлись в неэффективность. Техподдержка на Европу находилась в Тольятти. Испанские маркетологи помогали Латинской Америке, потому что у них общий язык. Юристы и финансисты из Москвы работали на весь мир, сразу на все офисы. Получалось так, что какие-то случайные кусочки команды являются участниками процессов в совершенно случайных местах. «Эволюция» компании вот так подстроила ее ДНК под текущую среду.

Когда я задался вопросом исследования оргструктур и посмотрел, как выглядят глобальные компании и их команды, я понял, почему у нас такая проблема и как нужно правильно структурировать бизнес.

Тем, кто бизнес сейчас только стартует, такой совет: найдите компании максимально большие, до каких вы только сможете дотянуться в той нише, в которой хотите стартовать. Посмотрите, как там выглядят структуры, процессы, и поставьте себе целевые точки по оргструктуре и процессам, в которые можно это развивать. Тем, кто испытывает проблемы роста, тоже рекомендую проделать это же упражнение.

Вы наверняка слышали о скандале вокруг EdTech-проекта Refocus. Сначала компания отчиталась о выручке в 10+ миллионов долларов, собрала множество премий и попала в рейтинг самых перспективных стартапов по версии Forbes, а потом поползли новости про банкротство, судебные иски и 245% невыплаченных зарплат.

Я хочу отметить, что ребята — крутые маркетологи. Только вот маркетинг в Refocus оказался кратно лучше, чем финансовый контроль и бизнес-планирование — отсюда и все проблемы.

Многие предприниматели попадали в похожие ситуации. Недавно я выпустил пост о том, как вести себя лидеру в кризисных ситуациях. Компания Retail Rocket, которую я основал и где был генеральным директором 10 лет, несколько раз была под угрозой кассового разрыва. Но я смог это предотвратить. Хочу поделиться своим пошаговым планом, который поможет либо избежать кассового разрыва, либо минимизировать последствия и не дойти до судов, потерянной репутации и миллионных долгов.

📌 Для подписчиков канала я сделал регламент бесплатным — переходите по ссылке, скачивайте и пользуйтесь! Буду рад обратной связи, надеюсь, что мои советы будут вам полезны. Если вы уже пользовались ботом, то пропишите команду «/start», чтобы получить свежую подборку материалов.

Ставьте 🔥 если было полезно и делитесь вашими лайфхаками по внедрению регламентов в комментариях.

Сотрудник – это инвестиция

Вчера был интересный разговор. Генеральный директор бодро растущего проекта несколько месяцев не может найти сотрудника на важную позицию. И вот, в прошлую пятницу появляется действительно классный кандидат. Однако, вместо з/п в 80 тысяч (среднее по рынку для этой роли) этот кандидат хочет 120 тысяч в месяц.

И тут тараканы в голове выходят на марш протеста: "120 тысяч месяц! Это же целый офис на 10-15 человек столько стоит!"

По моим наблюдениям, объяснительные конструкции такой природы совсем не редкость и у предпринимателей и у топ-менеджеров. Именно поэтому я так часто на эфирах говорю, что в первую очередь для эффективного построения и развития команды нужна правильная картина мира в голове у нанимающего.

Когда мы нанимаем сотрудника, мы инвестируем деньги в 160 человекочасов в месяц (4 недели х 5 дней х 8 часов). Наша задача – использовать эти человеко-часы так, чтобы получить положительный возврат на инвестиции. На этапе найма не важно сколько будет зарабатывать кандидат, важно как хорошо вы понимаете, сколько чистой прибыли получит компания от вливания этих человекочасов в бизнес.

10 мыслей, которые я бы хотел осознать 15 лет назад

1. Все, кто зарабатывает больше чем ты, всего лишь умеют получать больший результат за единицу времени, чем умеешь ты.

2. Не стоит слушать советы тех, кто не находится в жизненной позиции, в которую ты хочешь попасть (и наоборот!).

3. Никто не будет решать твои проблемы. Твоя жизнь на 100% твоя ответственность.

4. Самодисциплина и фокус на ключевых действиях важнее умных книг по бизнесу.

5. Кроме случаев, когда у тебя важная узкая специализация (врач, юрист и т.д.), ты можешь начать зарабатывать значительно больше уже в следующие 90 дней, если действительно погрузишься в то, как устроены продажи и управление людьми.

6. Никому до тебя нет дела. Прекрати стесняться и стараться "не высовываться и быть как все", иди и создавай свои шансы на успех.

7. Если встречаешь кого-то умнее, чем ты – работай с ними и учись у них, а не соревнуйся.

8. Комфорт – это одна из сильнейших зависимостей и самый дешевый билет в депрессию.

9. Всеми силами старайся обучать себя не принимать вообще ничего негативного на свой счет, это убереж от 99.99% эмоциональных ям.

10. Если не сумеешь отделить себя от бесполезных отвлекающих дел и людей, они отделят тебя от твоих целей.

Делитесь своими в комментариях ?

Что делать с сотрудником, который подрывает ваш авторитет. Даю свое решение.

Главное — не давать негативную обратную связь в присутствии всей команды. С одной стороны конфликты и выяснение отношений — это демотивация коллектива. С другой, публичная выдача негативной обратной связи — серьезный удар по эго сотрудника.

При этом как-то отреагировать надо, игнорирование таких событий даст повод для дальнейшей эскалации этому сотруднику и добавит такие же полномочия в головы всех остальных.

Что в таких случаях рекомендую делать руководителям?

Во-первых, остановить проблемную коммуникацию, сказать: «Все, стоп, сейчас мы эту тему обсуждать заканчиваем. И, пожалуйста, после собрания на 10 минут мы остаемся с тобой один на один и очень серьезно поговорим на эту тему».

Это не выставит подчиненного в плохом свете. И в то же время даст сигнал всей команде, что у такого рода поведения будут последствия. Сказать это надо, естественно, как можно более строгим голосом.

Во-вторых, в разговоре один на один необходимо правильно выдать негативную обратную связь. В этом посте дал фреймворк с подробной инструкцией.

Сообщите сотруднику следующее: «Ты подрываешь мой авторитет перед командой. Если я оставлю эту ситуацию без внимания, то все остальные получат сигнал о том, что можно вот так создавать проблемы, и тогда продуктивность коллектива резко упадет.

Ты не оставляешь мне шанса, кроме как эскалировать ситуацию, дальше выводить ее на уровень конфликта. Подумай, чем он закончится. Я этого не хочу, поэтому мы с тобой договариваемся о следующих вещах». Затем даем ему возможность:

1️⃣ На следующем собрании восстановить баланс и сообщить на всю команду, что на самом деле он согласен с той ситуацией, которую обсуждали, и поддерживает ее, просто не сразу это увидел. Можно сообщить в той форме, которую сотрудник посчитает корректной для того, чтобы сохранить лицо и чтобы не пострадала репутация.

2️⃣ Вносить конструктивные предложения по улучшению ситуации. Я лично очень это приветствую. Если у сотрудника есть понимание, как что-то можно сделать лучше, тогда он может его высказать.

Если он видит проблему и хочет дать критику, пусть обратится ко мне один на один. Я буду очень благодарен, потому что я тоже не знаю всего, не вижу будущего. Можно сказать: «У тебя большой опыт, ты классный профессионал, вместе с тобой сможем сделать лучше, чем было. Но договариваемся с тобой действовать вот так».

После того, как групповая динамика восстановится, обязательно публично похвалите сотрудника (только найдите достойный повод, хвалите действительно «за дело»). Это укрепит ваши отношения.