Правила Рапопорта

Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.

Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?

На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).

Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.

Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.

Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).

Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.

Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Обещанный лайфхак 😉

В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.

Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.

Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.

Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪

Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.

Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.

Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.

Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE

"Для человека с молотком все выглядит как гвоздь." — Марк Твен

Недавно видела такой мем: «Кажется, у меня психическое заболевание, позволяющее думать, что с помощью логических аргументов и железных доказательств можно заставить кого-то поменять свое мнение» 😊 Признаюсь, тоже этим страдаю немного.

И действительно, повлиять на убеждения взрослого человека очень сложно. Все-таки надо, чтобы сначала он захотел тебя услышать. Но, несмотря на это, сегодня «подкинем» вам еще один аргумент из серии «покорми головастика». Может быть, он вам пригодится в «борьбе» с вашими руководителями за общее вовлеченное будущее)

Мы уже не один раз говорили о том, что в жизни взрослого человека полно автоматизмов. Мы действуем как привыкли, автоматически совершаем те действия, которые ранее приводили к нужному результату. И если у тебя в руках только молоток, то со временем все начинаешь воспринимать как гвозди. А если это уже не гвозди, а шурупы? Поменялись обстоятельства, и надо действовать немного по-другому?

В этом контексте мне показалась интересной мысль, которая была представлена в книге «Личностный потенциал: структура и диагностика» под редакцией Дмитрия Алексеевича Леонтьева. Если кратко, то там поднимался один из вопросов: что лучше/эффективнее: быть открытым новой информации и подстраиваться под ситуацию, либо ориентироваться на свои убеждения и опыт и действовать, исходя из них? Прелесть, оказывается, знаете в чем? Выбирать не надо!

Принятие эффективного решения представляется как процесс, где сначала ты открыт новой информации (загружаешь в себя ее в максимально возможном объеме из разных источников), а затем закрываешься и принимаешь решение. Не нужно волноваться о том, что информация в голове не структурирована, часть ты уже вроде забыл… Специалисты говорят, что мозг хранит все, просто далеко не все осознается. Дефолт система мозга (так называемая ДСМ), когда появляется запрос, обрабатывает ее без вашего сознательного участия. Но в момент принятия решения она тоже учитывается.

Часто руководители гордятся своими успешными интуитивными решениями. Но, как говорила великая Наталья Петровна Бехтерева, интуиция – это информация, которая есть у нас в голове, просто мы ее не осознаем. До сознания доходит далеко не все. Видимо, это и не нужно. Но нужно, чтобы информация была!

Если ты закрыт новому (у тебя в голове недостаточно информации), то есть большой риск принять неверное решение, поступать неадекватно обстоятельствам. А если ты вовремя не закрываешься от внешнего, то есть риск не принять решение вообще. Для руководителя важно и то, и другое.

Вывод такой: надо учиться, читать, пробовать новые инструменты, слушать и слышать альтернативную точку зрения. Эти знания будут использованы мозгом в тот момент, когда нужно принять важное решение. А если их не будет – использовать будет нечего…
Вот такая штука.

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

5 законов и 5 главных ошибок в работе с вовлеченностью. Часть 1

Давно уже «крутилась» мысль собрать все самое важное в работе с вовлеченностью в одном месте. И вот сегодня как-то все само собой и легко сформулировалось.
Эти законы родились из опыта и «написаны кровью» многих-многих компаний. Сегодня я напишу о трех законах. Они касаются опроса и подготовки к нему.

*?Закон №1 – HR один - в поле не воин*
Мы не идем в опрос вовлеченности без поддержки 1-го лица и без четкого понимания, зачем 1-му лицу нужна работа с вовлеченностью. Поддержка 1-го лица вам очень понадобится, когда вы приступите к работе с результатами опроса. Нет четкого понимания – отложите опрос!

Также мы не идем в опрос без установочной сессии с руководителями. Установочной сессией «убиваем сразу несколько зайцев»: 1) «продаем» руководителям идею работы с вовлеченностью (ЗАЧЕМ им это нужно?), 2) погружаем в тему вовлеченности (ЧТО это такое и зачем это нужно бизнесу?), вовлекаем и передаем руководителям ответственность, 3) договариваемся о дальнейших шагах (КАК все будет происходить?), советуемся с ними, минимизируем риски и, по сути дела, делаем из руководителей своих союзников, амбассадоров внедрения культуры вовлеченности в компании. Думаю, понятно, что с таким подходом с явкой и качеством заполнения анкет у вас точно никаких проблем не будет!

Соответственно, ошибка №1
Вы идете в опрос, понимая, что нужно это только вам. У вас нет четкого заказа от 1-го лица, вы еще не погрузили руководителей в тему вовлеченности, не поделились с ними ответственностью и не определили роли.

*?Закон №2 – Имидж - ваше все?*
Мы не гонимся за красивыми цифрами и не делаем из опроса шоу. Нам нужна не идеальная картинка, а реальные данные и четкое понимание того, где мы находимся, поскольку далее нам предстоит работа с руководителями по изменению их поведения. Если в результатах опроса все прекрасно, то и меняться не нужно.

Соответственно, ошибка №2
Вы считаете, что результаты опроса вовлеченности – это, прежде всего, элемент HR-бренда, и для вас самое главное - ваш рейтинг и сравнение с конкурентами. Вы преждевременно сделали из результатов опроса KPI и, не дай Бог, привязали его к материальной мотивации руководителей.

?Закон №3 – Чем докажете?
Мы четко соблюдаем правила проведения социологических и психологических исследований (не используем картинки в ходе опроса, тем более анимацию) и имеем научно обоснованную методологию оценки вовлеченности. Если вы внимательно отнеслись к Закону №1, то развлекать сотрудников в процессе опроса вам уже не надо. Они и так будут прекрасно подготовлены и мотивированы на участие в опросе. Это к вопросу о картинках в опросе.

Мы используем статистические методы анализа данных.

В ходе работы с руководителями вам, скорее всего, придется доказывать свои методологические подходы. Как вы докажете руководителям, что вы правильно измеряете вовлеченность?

Для чего нужна статистика? Поясню на примере. Практически любой опрос покажет недовольство сотрудников уровнем зарплаты. Когда вы придете к руководителю, он вас радостно в это «ткнет» и скажет, что сначала вам надо решить вопрос с зарплатой, а потом уже все остальное. А статистика – вещь упрямая. Она убедительно докажет, что фактор зарплаты не влияет на рост вовлеченности.

Соответственно, ошибка №3
Вы не знаете методологическую основу вашего опросника, не можете пояснить: почему именно такие вопросы включены в опросник? Вы не можете гарантировать комплексность вашего исследования. Вы не изучаете значимость факторов для сотрудников. Вы не проводите статистический (регрессионный) анализ - оценку силы влияния тех или иных факторов на вовлеченность.
Классические тревожные примеры обоснования опросника: «Такие вопросы предложило и согласовало руководство» или «Мы считаем, что это важно для наших людей, остальное не надо спрашивать» или «Давайте спрашивать о том, на что мы можем повлиять».

Надеюсь, что это поможет кому-то из вас лучше подготовиться и провести опрос.
Продолжение следует…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Дело не в деньгах, а в их количестве?
Или зачем нам нужен регрессионный анализ в опросах вовлеченности

Что делать, если вы хотите получить надежные данные об основных причинах снижения вовлеченности сотрудников? Или если вы об этом знаете/догадываетесь, но надо привести весомые аргументы руководству, что дело не только и не столько в деньгах.
Это действительно «больной» вопрос, поскольку практически любой опрос в любой компании покажет, что сотрудники недовольны своей зарплатой. Находчивый руководитель моментально «ухватится» за этот аргумент и скажет вам: «Ну вот, я же говорил! Вы сначала зарплату сделайте конкурентоспособной, а потом занимайтесь вовлеченностью, культурой заботы, признания и т.д.»

Но есть действительно эффективный способ работать с этим возражением. Это регрессионный анализ данных опроса. Звучит немного пугающе, но на самом деле крутая штука!

Приведу краткое определение. Регрессионный – это статистический метод обработки данных, позволяющий вычислить предполагаемые отношения между зависимой и одной или несколькими независимыми переменными.
То есть это статистический метод. А статистика, как известно, - вещь упрямая. И это хорошо ?

Что это значит применительно к исследованию вовлеченности?
Как правило, у нас есть показатель уровня вовлеченности, а также есть показатели по метрикам – факторам, на нее влияющим. При помощи специальных математических расчетов (при условии, что в опросе у нас участвовало 200+ респондентов) мы можем выявить список тех факторов, влияние которых на вовлеченность оказалось статистически значимым, то есть доказанным. Строится, так называемая, регрессионная модель. В нее, как правило, входит 10-12 метрик с разными коэффициентами, показывающими силу их влияния на вовлеченность. Прелесть еще заключается в том, что регрессионная модель позволяет строить прогноз: как ваши действия в отношении мотивации персонала скажутся на их вовлеченности.

Кроме того, определяется качество регрессионной модели. Оно зависит от качества опросника, ваших методологических подходов к исследованию вовлеченности. Высокое качество модели говорит нам о том, что в опросе мы учли практически все возможные факторы, которые могут влиять на вовлеченность сотрудников.

Для своих клиентов, когда есть возможность, мы всегда проводим такой анализ. Накопленный большой объем данных позволяет нам уверенно говорить о том, что фактор уровня заработной платы обычно не входит даже в десятку метрик, статистически значимо влияющих на вовлеченность сотрудников! То есть увеличение зарплаты НЕ скажется на вовлеченности сотрудников.
А что обычно входит? Как правило, это возможность видеть результаты своего труда, интерес к работе, факторы, касающиеся непосредственного руководства. А фактор №1, занимающий часто первое место в модели, – это значимость работы для других людей, возможность приносить пользу людям.

Вот вам аргумент. Попробуй с ним теперь поспорь! Так что мы, конечно, советуем, не пренебрегать такими возможностями анализа данных, если численность коллектива позволяет. Они вам будут только в помощь.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

"У вас ужасный коэффициент Лосады!"

Так случилось, что недавно пришлось глубже погрузиться в тему личностного потенциала, ну и заодно в тему оптимизма и позитивной психологии, одним из основоположников которой является американский психолог Мартин Селигман.

В связи с темой вовлеченности очень интересны его рассуждения по поводу, так называемого, «коэффициента Лосады», названного в честь его автора - бразильского психолога Марселя Лосады.
Выведенный им принцип звучит так: «Если в общении с человеком на один упрек приходится меньше, чем три похвалы, отношения с ним неизбежно портятся».

Так вот, Селигман рассуждал о лекции своей коллеги Барбары, посвященной «минимальному коэффициенту позитивности»: «Мы побывали в десятках компаний, записывая абсолютно все, что говорится на совещаниях, – рассказала нам Барбара. – И увидели отчетливую закономерность: если отношение позитивных высказываний к негативным выше 2,9 : 1, компания процветает. Если оно ниже, дела идут неважно».

К чему это я? Когда мы проводим опросы вовлеченности в компаниях, в 9 случаях из 10-ти "заваливается" фактор признания. Это при том, что фактор почти всегда высоко значим для сотрудников.
А вспомните, как у нас обычно проходят совещания? Или как строится разговор руководителя с подчиненным? Да, что тут говорить. В наших компаниях сотрудникам катастрофически не хватает позитивной обратной связи. Это факт!

❓И что делать? Да, мы показываем руководителям на командных сессиях результаты опроса. «Что, прям хвалить надо?» - с удивлением спрашивают они. Да, прям хвалить! Но проще сказать, чем сделать. К сожалению, руководителям их установки, поведенческие паттерны и автоматизмы очень сложно поменять. А наши клиенты, которые не хотят заниматься только диагностикой, но и хотят что-то реально изменить, стали спрашивать: что можно сделать?

❗Этот запрос и стал причиной появления у нас таких простых практик вовлеченности как «Зеленая пятница» или «Крылья». Это простые шаблоны/сценарии как раз на потребность сотрудников в признании/похвале из серии «бери и делай». Они буквально заставляют руководителей постепенно меняться, шаг за шагом.
И у нас есть кейсы с реальными изменениями. Но тут, конечно, важен контекст – очень серьезный настрой компании на работу с вовлеченностью! Иначе – не получится.

Если вам «отзывается» эта тема и тоже хочется сдвинуться с «мертвой точки» (и, что очень важно, вы к этому готовы?), пожалуйста, обращайтесь с нашему лидеру Школы вовлеченности Оле Кириенко: @kirienko_olga. Она в этом вопросе – дока ?

Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com

Три вопроса к проекту вовлеченности: ЧТО? КАК? И ЗАЧЕМ?

Мы обещали делиться с вами лайфхаками. Вот один из них. Возможно, кому-то будет полезно.

Я уже писала тут, что проект вовлеченности – это проект изменений. И вы, наверняка, знаете, что это всегда непросто. По-хорошему, к этому надо бы подготовиться.

Поэтому, погружаясь в работу с вовлеченностью, сделайте такое упражнение. Соберитесь командой проекта и попробуйте все вместе ответить на три вопроса:
1. ЧТО такое проект вовлеченности для нас? То есть что мы делаем и какая цель: мониторинг, удержание, эффективность персонала, развитие руководителей…? Как можно назвать нашу работу, если представить ее как продукт?
2. ЗАЧЕМ он нужен? И тут все как в маркетинге) Кто наши внутренние клиенты: собственник, топ-менеджмент, руководители подразделений, сотрудники? Как мы собираемся им «продавать» наш продукт? Какие каналы продвижения будем использовать? Как мы поймем, что потребности наших клиентов удовлетворены? Знаем ли мы их потребности вообще?
3. КАК будет осуществляться реализация проекта? Тут возникают вопросы ресурсов (трудовых, временных, финансовых), инфраструктуры, взаимодействия с провайдером, с внутренними подразделениями… С какими организационными проблемами мы можем столкнуться? По сути дела, это все, что касается организация процесса.

Если разобраться, то становится заметно, что все три вопроса связаны друг с другом. Например, если мы занимаемся не только мониторингом, а еще удержанием, то нашим клиентом является не только топ-менеджмент, но и сотрудники. А значит возникает задача «продать» продукт и им тоже. А если руководители подразделений - тоже клиенты, то какая польза от проекта для них? Короче говоря, оооочень полезное упражнение, которое убережет вас от многих рисков!

Для тех, кто хочет лучше подготовиться к работе с вовлеченностью, у нас есть целый список вопросов на все три блока?. Напишите мне в личку @elvira_gub, я их вам направлю?.

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com

Telegram

Все о вовлеченности, удержании и мотивации

#краткооважном Проект вовлеченности – это проект, связанный с изменениями, в котором по классике есть «исходное состояние», «желаемое состояние» и «переход». Когда к работе с вовлеченностью подходишь с точки зрения управления изменениями, то многое встает…