Еще в тему того, когда стоит подумать «А чего Я хочу?».

Если Вы вкалываете, стараетесь, а планы не реализуются/цели не достигаются и всё это происходит по вполне себе объективным причинам — значит, пора!

Возможно, это не Вселенная противится Вашим замыслам, а нынешний вектор движения Вам нафиг не нужен и идет подсознательный саботаж.

加

После задачи «как нанять ТОПа из области, где у СЕО нет глубокой экспертизы» идет задача «а как понять, что он работает хорошо?». Короткий ответ «спросить его самого».
Более длинный ответ:

1. Узнать, сколько времени новому ТОПу нужно на то, чтобы разобраться «как оно тут работает на самом деле». Полагаю, минимум месяц (с учетом необходимости разбираться не столько в цифрах, сколько в мотивациях его новых сотрудников). Но скорее около двух, т.к. реальное соотношение слов/дел/взаимоотношений по результатам 3-4 недельных спринтов выявить сложно.

2. Предложить составить форму отчетности по которой ТОП будет принимать решения. Если этот новый руководитель захочет для начала внедрить/заменить CRM/ERP — с ним сразу можно расставаться. Какие-то данные в компании уже есть, начинать работать придется с ними.

3. Прямо задать вопросы, когда и какие улучшения Вы можете ожидать от его работы. И как именно это будет отражаться в отчете перед Вами (этот отчет точно должен собираться на основе отчетов из п.2).

Испытательный срок по ТК не может быть больше тех месяцев (кроме полугода у первых лиц и их замов). В большинстве случаев трех месяцев достаточно (из моего опыта — если через 3 месяца есть сомнения, значит лучше расстаться). Но можно подстраховаться и начинать со срочного договора на полгода.

加

Что делать директору/основателю, когда ситуация в компании меедленно и печально ухудшается, а попытки разворота тренда не дают результата?

С одной стороны, хочется рубануть шашкой и уволить часть руководителей, чтобы оставшиеся встряхнулись и дали стране угля показали желаемые результаты.
С другой стороны — боязно. Безработица в стране нулевая, а эти вроде что-то делают, вдруг вот-вот сейчас результат получится? А новые могут все поломать…

Мне кажется, лучше сделать (и мб пожалеть), чем не сделать и потом жалеть.

Я вижу два варианта изменений:
1. Идентифицировать участок с главными проблемами и взять его под собственное управление, оставив остальную часть бизнеса без изменений.
2. Пересобрать бизнес (= команду, а под нее — бизнес-процессы). В действующем составе кого-то всё устраивает, кто-то активно ищет работу, кто-то устал/не хочет шевелиться, а у кого-то мозгов не хватает.

Но среди действующих сотрудников можно найти команду изменений. Тех, кто:
— понимает основные бизнес-процессы и экономику (= кто не будет предлагать сократить расходы на аренду, купив арендуемое помещение).
— видит, что ситуация ухудшается, согласен, что нужны изменения и готов взять на себя ответственность.
— может работать в команде (а не только свою поляну окучивать).

Дальше с ними придется составлять план действий (страт.сессия), доучивать этих людей (мб индивидуально коучить). Но шансы получить самоходный коллектив выше, чем при ручном управлении проблемным участком.

加

А почему основатели (руководители) нанимают слабых сотрудников?

Если не брать случаи «такими легче управлять» или убеждения «всех сильных уже наняли газпромы/яндексы», я встречал варианты:

⁃ Неясно, кого нанимать. Функционал не описан, как проверять — неясно, поэтому ищем тех, кто работал на позиции с похожим названием. А сильных сотрудников стараются удержать, на рынок выходят в лучшем случае середнячки.
⁃ Очень дорого. Но если посчитать, что сильный сотрудник автономен и может проявлять разумную инициативу, а слабый — требует время управление собою, то слабый сотрудник выйдет дороже.
⁃ Из-за стандартного объявления и низкой зорплаты «сбивается прицел». На фоне того, кто приходит — «этот хоть что-то умеет».
⁃ При найме не угадал и нет сил уволить (var.1 «столько сил вложено в обучение» или var.2 «жаль человека»)

Как лечить — сформулировать «что новый сотрудник должен делать», из этого — описать проверяемые критерии выбора и назначить адекватную зарплату. Ну и потом выбирать и быть готовым уволить, если с выбором не угадал.

加

?
А когда есть мысль вместо ген.директора ввести коллегиальное управление, то коллегиальный исполнительный орган называется «Правление» или «Дирекция».

Но просто вызвать всех СЕО-1 и объявить им «вы теперь управляете компанией» можно, но получится ерунда.

Придется:

1. Дать им реальные полномочия принимать решения.

2. Научить. Одно дело «отвечать за выполнение своей части бюджета» («К пуговицам претензии есть?»), а совсем другое — договариваться с коллегами так, чтобы работа шла по плану.

3. И эти люди должны взять на себя ответственность за результат работы компании. Не вручить им эту ответственность, а каждый из них должен сознательно взять ответственность на себя (Примерно как психологи говорят, что если в семейной паре каждый считает, что на нем 100% ответственности за отношения — то этой семье точно ничто не угрожает).

А вот еще грех HR — после очередной оценки сотрудников (180/360 градусов или иной, в зависимости от конфессии ~~ФольксФюрера~~ HRD), они (HRD или его T&D падаваны) могут решить, что знают чему и как учить персонал.

Составят программу, купят/напишут курсы (правильные, за всё хорошее и против всего плохого) и потом будут удивляться, что эти курсы игнорируются.

Как правильно (с моей точки зрения): дойти до профильных руководителей, узнать за что они будут увольнять своих сотрудников, а за что — премировать и повышать.

После этого перевести недовольство продажников тем, что они не могут вытащить разработчиков на пресейл и недовольство разработчиков тем, что продавцы «плохо знают продукт» и не могут без них обойтись в программы обучения.

Общие по командообразованию и разъяснению целей компании + конкретные образовательные для продавцов (о 20% пареттовских особенностях продукта) и для разработчиков о том, что они не олимпиады задачи решаюют/пилят фичи, а задачи клиентов решают.

И объяснить ("продать") руководителям смысл этих курсов, с их помощью максимально "приземлив" курсы для нужд каждого подразделения. Чтобы это облегчало работу начальника с новичками и снижало трение внутри компании.

Рекомендую:

В этом году онлайн конференция про управляемый рост бизнеса ТРЕКИНГ 2024 пройдет с 9-11 сентября и мастер-класс Евгения Калинина "что такое трекинг" 13-17 сентября. В промежутке - открытые диагностики и все такое.

Точно рекомендую послушать доклады (всего 24 человека).

9 сентября: Константин Тарасов, Александр Бакеев, Роман Кумар Виас, Светлана Берегулина, Иван Замесин, Дмитрий Торшин, Павел Хегай, Евгений Лебедев.

10 сентября: Олег Линецкий, Таисия Кудашкина, Виктор Савюк, Катерина Макарова, Татьяна Мужицкая, Ольга Куликова, Александр Еремеев, Александр Беренов.

11 сентября: Марина Вострикова, Ким Фомкин, Ирина Ремнева, Людмила Булавкина, Илья Красинский, Вадик Михалев, Дмитрий Калаев, Евгений Морозов.

Спикеры в эфире с 17.00 до 21.00 мск. Обычно потом для зарегистрировавшихся есть доступ к записям.

Полная программа опубликована тут

Участие бесплатное, регистрация идет здесь

Дисклеймер: оочень много напоминаний и потом рекламы следующих мероприятий. Регистрируйтесь НЕ на свой основой мейл ?