Многие мечтают о собственном деле, но не все понимают, что быть успешным предпринимателем — это не просто «иметь идею».

Потому решила поделиться полезной папкой, в которой предприниматели рассказывают о своих взлетах и падениях, делятся реальными цифрами проектов, а также рассуждают о трендах.

Расширяем свой кругозор вместе👇

https://t.me/addlist/8cF6uvYcQrEwOGZi

Лучше дарить на Новый год заботу

Мне кажется, круто, когда даришь на НГ каку-то теплоту и внимание, что-то милое и няшное 👼 Я против прагматичных подарков на этот праздник, против того, чтобы дарить именно вещи, телефон, например, или телевизор 🙃

Мне кажется, самое ценное в подарке — это не его цена, а количество внимания. Если я понимаю, что человек заморочился: вспомнил, какой мне нравится цвет, какое тактильное ощущение, какой фильм или напиток я люблю (конечно, вино!) . Когда человек обо мне подумал — вот это подарок. Ценность последнего айфона для меня не так высока, как нарисованная моей командой картина, например, или написанные стих или песня)))) Творчество, след человеческой души — вот, что бесценно, а айфон — всего лишь деньги. (Но это не значит, что я не люблю айфоны 😅).

Это как в работе! Сравните две ситуации: когда руководитель придумал цель — «Нам нужен миллиард!» — и просто спустил ее сверху вниз = «Держите, друзья, подарочек». И вторая, когда он собрался вместе с командой на стратегической сессии, чтобы вместе сгенерировать цель. Все вместе обсудили, вдохновили друг друга и побежали творить и внедрять в жизнь.

Нами всегда правят доверие, взаимопомощь и внимание. Помните об этом, когда будете думать, что класть под елку ❤️

«Давайте уже после Нового года»

Этой фразой уже активно пользуются клиенты, партнеры, заказчики, уже к нам приходят гонка и спешка, и в нашей работе это тоже сильно ощущается. Такое чувство, что в рекрутинге GC 1000 пчелок жужжа закрывают 1000 вакансий, консалтинг тоже завершает годовые проекты. И наши самые осознанные заказчики вовсю проводят стратсессии и формируют планы на 2025 год.
Я сама как предприниматель не отстаю от клиентов и занимаюсь тем же самым со своей командой) И вам советую! 😉

Неделю назад в этой стратегической беготне я чуть не задохнулась. Получилась интересная вещь: начали отменяться тренировки, вечера с семьей и другие акты и ритуалы заботы о себе. Как вы думаете, через какое время у меня начался дикий спад энергии?))))

Я убеждена, что читатели моего канала — это умные люди, поэтому и предлагаю вам учиться на чужих ошибках — никогда не прекращайте работать с собой, со своим состоянием и уровнем энергии! Как только забиваешь на себя, сразу же на все остальное сил становится сиильно меньше. Особенно это важно в декабрьской безумной гонке.

Помним: сначала маску на себя! Пойду, пожалуй, запишусь на массаж 💆🏼‍♀️

Мой сын учится в 10-м классе, и им задали какой-то проект (не вдавалась в подробности😅). Так вот, он взял тему «Почему поколение Z не хочет работать?» Поскольку у меня ребенок все делает в последний момент, поделюсь мнением молодежи позже, а пока предлагаю вам мнение своей коллеги 👆🏽**

Поколения Х, миллениалы и Z: их отличия как сотрудников, сложности и положительные моменты в работе с ними

«Да, они меня не понимают!»
«Они меня не слышат и не выполняют задачи!»
«Ношусь с ними, как мама с детьми!»

Именно такие комментарии мы, как правило, слышим от руководителей, у которых в команде собраны сотрудники разных поколений. А главное, как взаимодействовать друг с другом, чтобы коммуникация была эффективной?
Для начала давайте разберемся в базовых понятиях.

Поколение Х 1965 – 1980 (от 44 до 59 лет) – 34% (в соответствие с данными Росстата за 2023 год)Внешние факторы: застой, девальвация идеалов, экономическая нестабильность, распад СССР
Отличительные черты: построение карьеры по восходящей траектории, ценность стабильности, пунктуальность и исполнительность, фокус на постоянное развитие в одной – двух профессиональных сферах
Коммуникация: личные встречи, телефон, текстовые сообщения, email

Поколение Y 1981 – 1996 (от 28 до 43 лет) – 53%
Внешние факторы: новая экономическая реальность, стабильность 2000х, международные и локальные кризисы, высокая мобильность
Отличительные черты: построение карьеры путем более частой смены профессиональных сфер, мобильность, амбициозность и трудолюбие, ориентация на наличие квалификации в нескольких направлениях одновременно, склонность позже создавать семьи
Коммуникация: телефон, текстовые сообщения, email, социальные сети

Поколение Z 1997 – 2012 (от 12 до 27 лет) – 6%
Внешние факторы: активное развитие Интернета и различных гаджетов, соцсети (ТикТок, VK), глобальные политические и финансовые изменения, смена традиционных парадигм в обществе, общая нестабильность, пандемия
Отличительные черты: поколение Digtal, прагматичность и склонность к предпринимательству, многозадачность, индивидуализм и нелинейность, отсутствие шаблонов и ограничений, важность атмосферы диалога и культуры обратной связи в компании, высокая тревожность
Коммуникация: социальные сети, текстовые сообщения

Даже из описания выше понятно, насколько мы разные. Общество меняется, а вместе с ним меняются и люди. Мое глубокое убеждение, что начинать нужно с себя. Мы пытаемся старыми способами управлять новыми поколениями. Но так не работает.

Руководство, компания не хотят меняться, менять стили управления, меняться самим, но при этом «нападают» на молодое поколение. Да, каждое новое поколение оно другое и, чтобы найти к нему «ключик», нужно поменяться самому. Секрет прост.

Уникальные способности поколения Y можно использовать во благо. Их амбициозность, желание развиваться в нескольких профессиональных областях – возможность для компании создавать внутренний кадровый резерв.

Молодые ребята (поколение Z) показывают высокую скорость в адаптации, быстро схватывают, выстраивают границы, просят обратную связь, на «ты» с различными digital инструментами. Почему бы не взять их сильные стороны во благо компании? Еще один неоспоримый плюс – это готовность компании быть гибкой, быстро адаптировать бизнес-процессы, упрощать политики и процедуры.

В текущий век гонки за лучшими кадрами будет выигрывать та компания, которая сможет «приручить» молодое поколение и создать возможности для их проявленности.

Как связаны клятва Гиппократа и гейм-ассессмент?

Главный постулат знаменитой клятвы врачей — «не навреди». И в Grow Consulting мы тоже будто даем эту клятву: мы работаем не только с цифрами, системами, бизнес-показателями, а с людьми! И каждый из которых неповторим.
Руководствуясь принципом «не навреди» мы и создали наш гейм-ассессмент. Честно говоря, я считаю его настоящей гордостью нашей компании и хочу, чтобы вы о нем узнали ?

Я на себе несколько раз испытывала это «чудо» ассессмента, когда тебя в течение целого дня анализируют, рассматривают под микроскопом, и по итогу дают с каменным лицом обратную связь. Ну и, наверное, тогда я действительно была не очень хороша (хотя мой синдром самозванца точно был со мной всегда?). Но ощущения после ассессментов, которые я проходила как участник, были неприятны примерно на 18 баллов по шкале от 1 до 10. И знаете, я тогда реально подумывала об уходе из компании после этой вот оценки.
Мне казалось, что меня недооценили, не увидели, не рассмотрели... Неприятно, в общем (

Поэтому мы в GC, в том числе вспоминая «детские травмы», создали наш гейм-ассессмент, в котором:

✅ Люди реально играют. Взрослые дяди и тети в пиджаках играют и получают удовольствие друг от друга и от процесса.

✅ Участники проходят интервью с консультантами, у которых есть возможность дополнительно провалидировать оценки.

✅ После игры участники получают не только подробные персональные отчеты, но и подробную обратную связь, причем развивающую. Поэтому у нас каждый консультант — это психолог, гештальт-терапевт и коуч: три в одном)

Никакого вреда. Только причинение пользы и развития))

Как мы работаем над проектами в GC?

Моей компании через 3 месяца исполнится год, и я хочу оставлять здесь заметки о том, в какой точке мы сейчас находимся, чтобы ~~отслеживать динамику~~ потом читать эти воспоминания и ностальгически вздыхать))

У нас работа над любым проектом начинается с мозгового штурма. Никак иначе. У наших консультантов совершенно разная экспертиза — ритейл, айти, диджитал, добывающая отрасль, — к тому же мы не хотим повторяться и делать то же самое, что рынок. Поэтому мы соединяем опыт из разных индустрий и начинаем генерить и брейнштормить, чтобы сочетать в одном проекте разные подходы.

Потом начинается самое интересное — выбор ответственного. У меня появилось новое правило: «Главное, чтобы не я (в смысле, не Лена)» ? Поэтому нескучной жизни у моих коллег добавилось)))

Потом мы обязательно сверяемся с ожиданием заказчика: управление ожиданиями — важная часть нашей работы. Необходимо проконтролировать, точно ли мы говорим об одних и тех же вещах, свериться в терминологии: одинаково ли мы понимаем слово «оргструктура», например.

В каждом проекте есть проджект-менеджер, который управляет сроками и договоренностями. Жаль, что это открытие пришло ко мне лишь спустя полгода жизни компании.

А еще, конечно, хочется завершать проект с фанфарами: останавливаться и проводить ретроспективу, задувать торт со свечами в финале, смаковать триумфальные результаты и только потом идти дальше. Но пока мы не научились так жить)) Пока — поставили точку и вперед без передышки ?

Стресс = способ выйти на новый уровень.

Что думаете?